第一章

　　渠道力量——打破企業(yè)之間的界限

　　一件產(chǎn)品從生產(chǎn)企業(yè)到最終消費者手中經(jīng)過的路徑就是渠道。假如沒有一個暢通的營銷渠道，再優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品也無法轉(zhuǎn)化為實實在在的公司盈利。由于渠道非常重要，不少企業(yè)信奉“渠道為王”的理念，而輕視了品牌建設(shè)。其實，渠道本身就是品牌建設(shè)的最佳平臺，也是企業(yè)品牌形象的重要組成部分。打造一個品牌化渠道是企業(yè)渠道管理者的使命。

　　品牌與渠道，哪個更重要

　　經(jīng)營公司最重要的任務(wù)是打造產(chǎn)品品牌還是開拓營銷渠道？這個問題眾說紛紜，形成了“品牌為王”與“渠道為王”兩種截然不同的觀點。

　　“品牌為王”理念并不意味著不要渠道，而是把打造品牌作為公司發(fā)展的核心工作。同樣“渠道為王”理念也沒否定品牌的意義，只是把開拓渠道作為公司發(fā)展的核心工作。品牌先行還是渠道先行，不僅僅是發(fā)展策略的選擇，還會對整個企業(yè)的組織形態(tài)產(chǎn)生深遠影響。

　　主張品牌先行的企業(yè)更重視品牌形象的設(shè)計與傳播，強化消費者對公司品牌信息的記憶效果。正如我們識別一個人的身份是看他的外貌，而不是X光照片下的骨架。品牌好比是企業(yè)的外貌，營銷渠道如同企業(yè)的骨架。消費者對一家公司的第一印象來自于其產(chǎn)品名稱與品牌形象，而很少會去關(guān)注其營銷渠道的情況。

　　事實證明，品牌的力量是驚人的，一個代工廠以低成本生產(chǎn)的廉價產(chǎn)品只要一貼上世界名牌的標(biāo)簽，身價就會翻好幾倍。消費者的眼里總是只看到品牌標(biāo)識的光輝形象，而不會去想象這些看起來高端、大氣、上檔次的產(chǎn)品可能出自并不優(yōu)質(zhì)的原料和生產(chǎn)工藝。同樣的質(zhì)量與性能，價格卻因品牌標(biāo)識而有天壤之別，可見“品牌為王”的說法不是沒有道理。

　　但事實同樣證明“渠道為王”的觀點也具有很大的說服力。

　　對于廣大廠商而言，渠道問題可能比產(chǎn)品本身更加頭疼。那些缺乏營銷渠道的公司，哪怕技術(shù)研發(fā)能力再強、資金再雄厚，也找不到用武之地。因為，你把產(chǎn)品做得再精細，如果打不開銷路也是枉然。而在生產(chǎn)者發(fā)愁東西賣不出去的同時，消費者也在抱怨市場上缺乏自己需要的產(chǎn)品。雙方之間缺乏一座溝通的橋梁，導(dǎo)致市場資源無法得到有效配置。生產(chǎn)者為消費者量身定做的產(chǎn)品找不到銷售渠道，而消費者找不到該產(chǎn)品的購買渠道，最終生產(chǎn)者走向破產(chǎn)，而消費者的需求依然得不到滿足，這顯然是個惡性循環(huán)。

　　一家公司能否長期生存發(fā)展，在很大程度上取決于其營銷渠道系統(tǒng)建設(shè)水平的高低。理論上，產(chǎn)品被企業(yè)生產(chǎn)出來后就進入了流通環(huán)節(jié)，想要銷售成功離不開渠道成員的合作。因此，世界上婦孺皆知的著名企業(yè)品牌背后都有一個成熟的營銷渠道，比如，全球最大的飲料公司巨頭可口可樂從誕生以來一直不斷改善自己的渠道。

　　成立于1892年的可口可樂公司用了不到三年的時間就把這款新穎的軟飲料推廣到整個美國。如今，世界上五種最有代表性的軟飲料品牌中有四個屬于可口可樂公司產(chǎn)品，它們分別是可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧。可口可樂的成功一方面是因為產(chǎn)品獨特，其飲料配方中最核心的部分全世界也就幾個人知道，另一方面則要歸功于其別具一格的“3A+3P”營銷策略。

　　3A指的是“買得起“買得到“喜歡買”，3P指的是“物有所值“心中首選“無處不在”。從“無處不在”這個企業(yè)核心理念足以看出可口可樂不斷追求國際化的原動力，以及對渠道建設(shè)的高度重視。

　　可口可樂公司的主要擴張方略是特許裝瓶模式，讓中間商來生產(chǎn)、裝瓶，再向批發(fā)零售渠道輸送產(chǎn)品。可口可樂公司一直執(zhí)行本土化戰(zhàn)略，不僅員工和管理者以中國本地人為主，而且與太古、嘉里、中糧等特約裝瓶商共同建立了幾十個裝瓶公司和生產(chǎn)工廠。這些中間商的國際化程度較高，而且經(jīng)營理念與可口可樂公司相近，故而被選為營銷渠道合作伙伴。

　　自1978年至今，可口可樂已經(jīng)在中國各省份建立了成熟的銷售渠道，碳酸飲料市場占有率已經(jīng)達到33%。有81%的中國消費者知道可口可樂這種軟飲料，中國市場上最受歡迎的四種碳酸飲料品牌有三個來自可口可樂旗下。

　　盡管中國經(jīng)濟一直保持著較快的增長速度，可口可樂公司的銷售業(yè)績也不斷創(chuàng)造新紀錄，但可口可樂在中國更多是靠食雜店等傳統(tǒng)零售渠道來向廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場擴張的。在渠道運營過程中，不同特許裝瓶商與批發(fā)零售渠道之間存在缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)、利益分配有矛盾、合作效率不高等弊端。

　　造成這種格局的根本原因是：可口可樂公司在中國市場建立的五個裝瓶系統(tǒng)并沒有變成利益共同體。

　　可口可樂公司采取的營銷渠道分類原則是從消費者的角度來劃分的。這種渠道劃分方式會給銷售活動帶來一定的困難，因為大多中國零售企業(yè)只是按照籠統(tǒng)的一、二、三級客戶來劃分層次的，不像可口可樂公司劃分渠道那么清晰。各裝瓶商與批發(fā)零售商之間存在一定的競爭關(guān)系，而可口可樂公司的銷售政策偏重于把各裝瓶廠的資源投入到十一個合作伙伴那里，此舉大大挫傷了批發(fā)商的銷售積極性。

　　但總體而言，可口可樂公司的渠道管理理念還是比較先進的。重視營銷渠道，但倡導(dǎo)多種營銷要素的相互配合，而不過分夸大渠道的作用。這點與許多片面強調(diào)“渠道為王”或過分輕視渠道作用的企業(yè)不同。所以，可口可樂的品牌與渠道實現(xiàn)了共同成長，擴大了產(chǎn)品的市場覆蓋范圍。

　　“品牌為王”與“渠道為王”兩種對立的觀念，與管理層對實踐的認知角度有很大關(guān)系。由于過去的工作重點是品牌推廣，做市場出身的管理者往往覺得品牌比渠道更重要。而從做銷售起步的管理者，接觸最多的就是渠道商與客戶，自然會傾向于“渠道為王”的觀點。

　　其實，兩者都只是站在自身本位看問題，而未能從宏觀的角度審視全局。正如蛋黃與蛋清都是雞蛋的一部分，品牌與渠道二者原本密不可分。設(shè)立品牌形象是離不開渠道支持的，甚至可以說渠道本身就是品牌建設(shè)的最佳平臺。于是，營銷界有人提出了“品牌化渠道”的概念，讓渠道與品牌高度一體化，渠道延伸到哪里，品牌形象也跟著傳播到哪里。

　　公司在進行品牌化渠道建設(shè)的過程中，需要注意以下幾點：

　　1．把銷售人員與市場人員都整合到渠道維護機制當(dāng)中

　　按照傳統(tǒng)觀念，維護渠道運營是由銷售人員負責(zé)的，市場人員負責(zé)的是品牌建設(shè)和渠道營銷推廣活動策劃。這種思路從根本上割裂了品牌與渠道之間的聯(lián)系。事實上，渠道運營是市場運作的一環(huán)，也是公司打造品牌的關(guān)鍵。公司的渠道建設(shè)是圍繞發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計的，而發(fā)展戰(zhàn)略是由市場人員制定的。所以，在渠道的宏觀建設(shè)上，市場人員起著主導(dǎo)作用，銷售人員扮演的是配合執(zhí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃的角色。而在渠道的微觀維護方面，直接跟渠道成員打交道的銷售人員才是主導(dǎo)力量，市場人員的職責(zé)是為維護渠道的銷售人員提供各種技術(shù)及策略支持。唯有如此，才能落實品牌化渠道建設(shè)工作。

　　2．樹立以消費者需求為中心的渠道管理理念

　　市場營銷活動的實質(zhì)是設(shè)法讓消費者埋單。要做到這點，就必須把消費者的核心需求弄清楚。渠道與品牌的建設(shè)都是圍繞消費者需求展開的，只是側(cè)重點不同而已。品牌建設(shè)的側(cè)重點是吸引消費者的注意力和購買欲，渠道建設(shè)的側(cè)重點是確保公司能充分滿足消費者的需求。由于企業(yè)往往要借助若干中間商的力量開展?fàn)I銷，終端市場的反饋信息傳遞渠道層級多，信息失真率也會水漲船高，從而導(dǎo)致企業(yè)無法準(zhǔn)確把握最終消費者的需求變化。所以，企業(yè)進行品牌化渠道建設(shè)時一定要合理設(shè)計結(jié)構(gòu)，力求能與最終消費者取得更暢通的聯(lián)系，及時調(diào)整品牌宣傳與渠道運營策略。

　　總之，塑造品牌與開拓渠道是兩個既有區(qū)別又有聯(lián)系的活動，如同馬車的兩個輪子。企業(yè)不能單純依賴品牌或渠道，而忽視對另一方的投入。公司各部門分工不同，但都應(yīng)該從不同層次來維護渠道的暢通，讓品牌形象能通過成熟的渠道占領(lǐng)更多的市場。

　　要點回顧

　　1．渠道是塑造品牌的最佳平臺。

　　2．良好的品牌能為渠道發(fā)展帶來更多的資源。

　　3．

　　建設(shè)品牌化渠道是企業(yè)的必修課。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以消費者需求為中心，把銷售人員與市場人員整合到渠道維護團隊中去。

　　從三維變量看渠道

　　一個高度優(yōu)化的渠道是企業(yè)發(fā)展壯大的法寶。如今的世界已經(jīng)進入了全渠道時代，同一個品牌可以借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的力量延伸到多個渠道，實現(xiàn)線上線下一體化銷售，讓消費者獲得全方位的服務(wù)。比如，王府井百貨集團的渠道包括傳統(tǒng)實體門店、官方網(wǎng)上商城、PC端平臺旗艦店、移動端WAP商城、微信商城、移動電子工作臺、24小時虛擬貨架等，其渠道體系具有全縱深（連接線上線下）與24小時服務(wù)兩個特點，讓消費者能隨時隨地完成購物。

　　渠道的三維變量

　　多元化的渠道有利于提高營銷推廣效率，但渠道并不是越多越好。保持一個合理化的結(jié)構(gòu)遠比單純地增加數(shù)量更重要。營銷渠道的基本構(gòu)造可以從長度、寬度、廣度三種變量來衡量。

　　1．渠道長度

　　渠道長度與渠道層級是一回事，即該渠道包含了多少層中間商。按照層級多少，營銷渠道可以分為零級渠道、一級渠道、二級渠道、三級渠道以及多級渠道。

　　零級渠道并不是沒有渠道，而是省略了任何形式的中間商。其渠道結(jié)構(gòu)是：生產(chǎn)者——最終消費者。生產(chǎn)者直接控制流通領(lǐng)域，與消費者實現(xiàn)了無縫對接。零級渠道的優(yōu)點是節(jié)省中間商成本，企業(yè)與消費者的交流更暢通；缺點是需要更靈活的營銷形式與更高素質(zhì)的營銷團隊。

　　一級渠道與零級渠道的區(qū)別是多一個企業(yè)直屬或合作的銷售終端，比如超市、購物中心等。需要注意的是，一級渠道不包含一切形式的經(jīng)銷商與代理商，銷售終端與消費者是零級渠道關(guān)系，直接把產(chǎn)品賣給廣大消費者，銷售終端相當(dāng)于產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)站。其渠道結(jié)構(gòu)是：生產(chǎn)者——銷售終端——最終消費者。故而一級渠道又被稱為終端直銷模式。

　　二級渠道比一級渠道多了一個中間商（經(jīng)銷商或代理商）層級。其渠道結(jié)構(gòu)是：生產(chǎn)者——經(jīng)銷商或代理商——銷售終端——最終消費者。企業(yè)先把產(chǎn)品和服務(wù)提供給中間商，中間商再將其批發(fā)到銷售終端，銷售終端再賣給消費者。假如中間商在此環(huán)節(jié)中把產(chǎn)品和服務(wù)批發(fā)給其他中間商，那些中間商再將產(chǎn)品和服務(wù)輸入銷售終端，就成了三級渠道。而中間商超過三個層級以上的時候，就成為多級營銷渠道。

　　渠道層級越多，利潤也被分得越稀薄。所以，在可能的情況下，企業(yè)通常會設(shè)法縮短渠道長度，減少銷售渠道層級。但有時候，企業(yè)為了占據(jù)省、市、縣以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)各級市場，不得不在每個層級都找到一兩家經(jīng)銷商，以分擔(dān)自己的銷售壓力。

　　2．渠道寬度

　　企業(yè)渠道層級多并不代表合作的經(jīng)銷商多，因為每個層級可能只有一家合作伙伴。真正能反映合作者數(shù)量的指標(biāo)是渠道寬度，即同一層級中與企業(yè)合作的經(jīng)銷商的多少。比如，A公司只有一級渠道但合作的經(jīng)銷商有十個，B公司有二級渠道但每一層級只有一個經(jīng)銷商。A公司的渠道長度不如B公司，但渠道寬度遠遠超出了。

　　產(chǎn)品特征、經(jīng)營方式、市場動態(tài)、公司策略都可能影響渠道寬度。根據(jù)同一層級的合作經(jīng)銷商數(shù)量多少，企業(yè)渠道可以分為三大類型：

　　第一種是集中型渠道，即每個層級只與單個經(jīng)銷商合作。這個經(jīng)銷商往往是企業(yè)在某個區(qū)域市場的總代理或總經(jīng)銷，只此一家，別無分店。集中型渠道的優(yōu)點是業(yè)務(wù)簡明、考核方便，企業(yè)可以集中更多精力與經(jīng)銷商進行溝通合作，提高協(xié)作默契度。但集中型渠道過于依賴唯一的經(jīng)銷商，一家獨大的格局很容易讓經(jīng)銷商變得缺乏積極性，反過來束縛企業(yè)的發(fā)展。這種渠道主要出現(xiàn)在企業(yè)剛進入某個市場的階段。

　　第二種是選擇型渠道，即在每個層級選擇幾個不同的經(jīng)銷商來做渠道分銷。企業(yè)通常會在集中型渠道逐漸成熟后主動擴寬渠道，形成這種格局。由于合作對象增加，選擇型渠道對市場的覆蓋面會更廣，但同時對經(jīng)銷商的控制力比集中型渠道要弱一些。總體而言，選擇型渠道能在兩者之間保持平衡。不過，各經(jīng)銷商的銷售區(qū)域有可能重疊，形成競爭關(guān)系。這需要企業(yè)注意隨時協(xié)調(diào)各合作方的利益。

　　第三種是密集型渠道，即每個層級會找多個經(jīng)銷商合作分銷。當(dāng)選擇型渠道發(fā)展成熟后，企業(yè)會把渠道寬度盡可能地擴大，讓更多的經(jīng)銷商參與進來。密集型渠道的控制難度系數(shù)最高，但市場覆蓋面也最廣。由于每一級都是多個經(jīng)銷商搞密集營銷，勢必會引發(fā)他們之間的激烈競爭，甚至導(dǎo)致惡性競爭。

　　3．渠道廣度

　　一個企業(yè)的渠道有多個層級,并且每個層級有多個經(jīng)銷商時，其渠道依然不一定有廣度。因為渠道廣度與各層級經(jīng)銷商的數(shù)量無關(guān)，只與經(jīng)銷商的類型掛鉤。企業(yè)渠道選擇的經(jīng)銷商類型越多，渠道也就越廣。由此可以劃分為兩種類型的渠道：

　　第一種是一元化渠道，即只有單一類型的經(jīng)銷商或分銷渠道。一元化渠道的優(yōu)點是便于統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)，缺點是局限性比較大。企業(yè)使用一元化渠道時應(yīng)該注意結(jié)合自己產(chǎn)品與目標(biāo)市場的特色，否則很容易造成分銷受阻的局面。

　　第二種是多元化渠道，即擁有多個不同類型的經(jīng)銷商或分銷渠道。多元化渠道又分為“同一產(chǎn)品+不同經(jīng)銷商”與“不同產(chǎn)品+不同經(jīng)銷商”兩種情況。多元化渠道最大的優(yōu)點是利于企業(yè)攻占各類細分市場，把市場覆蓋率提高到最大。但渠道中的各類經(jīng)銷商往往存在相互競爭關(guān)系，企業(yè)若不能妥善協(xié)調(diào)，容易引發(fā)各類經(jīng)銷商之間的惡性競爭，導(dǎo)致分銷效率降低。

　　從根本上說，渠道長度、渠道寬度、渠道廣度這三種變量共同支撐著渠道的整體結(jié)構(gòu)。企業(yè)在構(gòu)建自己的營銷渠道體系時，一定要注意這三種變量之間的平衡，讓渠道結(jié)構(gòu)更加符合自身的發(fā)展需求。

　　影響渠道的三個因素

　　為了讓渠道的長度、寬度、廣度更合理，企業(yè)應(yīng)該注意以下幾個因素：

　　1．產(chǎn)品因素

　　包括產(chǎn)品的價格、性能、技術(shù)含量、生產(chǎn)周期、形狀、重量、耐用性、易損性、款式等。此外，投入市場的新產(chǎn)品會對老產(chǎn)品的營銷渠道造成影響。如果新產(chǎn)品是老產(chǎn)品的升級版，那么使用老產(chǎn)品現(xiàn)有的渠道即可。如果是全新的產(chǎn)品，就得考慮投入更多資源來開拓新渠道，以便迅速占領(lǐng)市場。

　　2．市場因素

　　市場因素包括市場容量大小、市場集中程度、競爭激烈程度、市場是否存在季節(jié)性周期、消費者每次購買的數(shù)量、消費者購買的頻率等。市場因素的變化對渠道有著直接影響。比如，企業(yè)在分散且競爭不激烈的市場可以選擇多層級的長渠道，而在高度集中且競爭激烈的市場應(yīng)該使用短渠道。

　　3．企業(yè)因素

　　知名企業(yè)或資金雄厚的新興企業(yè)往往會選擇短渠道，讓自己最大限度地貼近最終消費者。因為他們有充足的財力、人力、物力來直接滲透到目標(biāo)市場，不需要過多借助經(jīng)銷商來完成分銷。而那些名氣不大或財力不強的企業(yè)會采取長渠道，通過借助合作經(jīng)銷商的銷售能力來占領(lǐng)更多市場份額。

　　公司在調(diào)整營銷渠道的時候，一方面要把這三種變量納入通盤考慮，以此考察渠道結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)定、合理；另一方面要結(jié)合產(chǎn)品因素、市場因素、企業(yè)因素來認真分析渠道結(jié)構(gòu)的變動是否對公司發(fā)展有利。

　　要點回顧

　　1．渠道長度、渠道寬度、渠道廣度的概念。

　　2．

　　三種變量衍生出來的渠道類型有零級渠道、一級渠道、二級渠道、三級渠道、多級渠道、集中型渠道、選擇型渠道、密集型渠道、一元化渠道、多元化渠道。

　　3．

　　影響三種變量的三個因素分別是產(chǎn)品因素、市場因素、企業(yè)因素。

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