本書(shū)是一本全面介紹六西格瑪管理法的經(jīng)典圖書(shū)，為讀者提供了基礎(chǔ)的非技術(shù)層面理解和實(shí)施六西格瑪管理法的系統(tǒng)知識(shí)。自出版以來(lái)，本書(shū)被翻譯成20多種語(yǔ)言，銷量超過(guò)20萬(wàn)冊(cè)，并被《福布斯》雜志評(píng)為過(guò)去20年內(nèi)重要的商業(yè)著作之一。

國(guó)內(nèi)di一本引進(jìn)的全面介紹六西格瑪?shù)膱D書(shū)。被《福布斯》雜志評(píng)為過(guò)去20年內(nèi)zui重要的商業(yè)著作之一被翻譯成20多種語(yǔ)言，銷量超過(guò)20萬(wàn)冊(cè)通過(guò)實(shí)施六西格瑪管理取得巨大成功的公司有：通用電氣、摩托羅拉、杜邦、福特、聯(lián)合信號(hào)、3M，阿爾斯通、美洲銀行、龐巴迪、聯(lián)邦快遞、財(cái)捷集團(tuán)、強(qiáng)生醫(yī)療、輝瑞、樂(lè)購(gòu)、西班牙電信、先鋒集團(tuán)……

再 版 說(shuō) 明1999年第1版問(wèn)世時(shí)，本書(shū)是當(dāng)時(shí)為數(shù)不多的關(guān)于六西格瑪?shù)闹�作之一。如今，無(wú)數(shù)著作、網(wǎng)站、博客從不同的視角和特性討論了六西格瑪（及精益六西格瑪）。然而，值得注意的是本書(shū)已經(jīng)經(jīng)過(guò)考驗(yàn)：《六西格瑪管理法》一書(shū)被翻譯成20多種語(yǔ)言，銷量超過(guò)20萬(wàn)冊(cè)，并被《福布斯》雜志評(píng)為過(guò)去20年內(nèi)最重要的商業(yè)著作之一。 在我們創(chuàng)作該書(shū)第1版時(shí)，整個(gè)商業(yè)界并不是很理解六西格瑪。盡管摩托羅拉在20世紀(jì)80年代末期大力倡導(dǎo)六西格瑪，但是其沒(méi)有真正被大家熟知。直到20世紀(jì)90年代中期，在通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的積極支持下，六西格瑪才流行起來(lái)。很多人聽(tīng)到通用電氣及其他公司宣揚(yáng)實(shí)施六西格瑪?shù)氖找�，就很好奇六西格瑪究竟是什么。于是，許多公司開(kāi)始自己嘗試實(shí)施六西格瑪。這是我們寫(xiě)本書(shū)的一個(gè)原因。我們感到人們對(duì)六西格瑪有很多誤解及狹隘的定義，這限制了六西格瑪潛能的發(fā)揮。同時(shí)，很多人都知道，六西格瑪已經(jīng)過(guò)不同形式的過(guò)度包裝和過(guò)度營(yíng)銷，直到今天還是如此。因此，很多人對(duì)六西格瑪究竟是什么以及它如何為公司提供幫助仍然有很多困惑。 最普遍的問(wèn)題之一是對(duì)六西格瑪這個(gè)名字本身的誤解，盡管統(tǒng)計(jì)學(xué)只是實(shí)施六西格瑪過(guò)程中的一個(gè)（選擇性的）元素，但大家仍然認(rèn)為六西格瑪就是統(tǒng)計(jì)學(xué)。六西格瑪這個(gè)名字只是一次偶然的結(jié)果，但是卻被貼上了統(tǒng)計(jì)學(xué)的標(biāo)簽，因此我們需要簡(jiǎn)單澄清六西格瑪究竟是什么以及它是如何為公司提供幫助的。我們?cè)诒緯?shū)中繼續(xù)使用六西格瑪這個(gè)名稱（不僅僅是因?yàn)楸緯?shū)的書(shū)名中包含它），也是由于很多公司仍然在使用這個(gè)名稱。盡管像精益六西格瑪、卓越流程、卓越績(jī)效、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)等稱謂幾乎可與六西格瑪互換，但是它們都深刻地受到了六西格瑪原則和實(shí)踐的影響。實(shí)際上，很多公司對(duì)起源于六西格瑪?shù)幕顒?dòng)都有自己的術(shù)語(yǔ)或名稱，這么做完全是因?yàn)榱�西格瑪這個(gè)名稱會(huì)讓人覺(jué)得奇怪或望而生畏。 不管我們?cè)趺捶Q呼它，六西格瑪都是一種推動(dòng)組織變革和改進(jìn)的強(qiáng)大手段，我們（與麥格勞-希爾出版社的同仁一道）覺(jué)得是時(shí)候?qū)Υ藭?shū)進(jìn)行再版了。那些關(guān)于什么是六西格瑪，六西格瑪如何發(fā)揮作用以及怎樣運(yùn)用它并使之適合特定公司的具體要求的基本描述依然真實(shí)、準(zhǔn)確、有效。但是，我們想把過(guò)去十幾年來(lái)許多公司實(shí)施六西格瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)（有些非常成功，有些則不然）增加進(jìn)來(lái)。隨著大量?jī)?nèi)容的更新，好消息是絕大多數(shù)核心準(zhǔn)則及工具仍然適用，而且我們?cè)诘?版中提出的很多建議被證明是正確的（盡管我們希望這些內(nèi)容被牢記在心）。 六西格瑪背后的真相、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)及潛在的回報(bào)要想在六西格瑪實(shí)施過(guò)程中取得最大可能的收益，很重要的一點(diǎn)就是要認(rèn)識(shí)到那些被誤解的真相，即六西格瑪是怎樣工作的，它的真正價(jià)值到底在哪里。絕大部分的真相來(lái)自于咨詢師，我們也將自1999年之后從更深層次的實(shí)踐中得到的教訓(xùn)拿出來(lái)與讀者分享。 背后的第一個(gè)真相六西格瑪囊括廣泛的業(yè)務(wù)概念、最佳實(shí)踐以及各種技能（有些是高級(jí)技能，但大多數(shù)都是常識(shí)性技能），這些都是實(shí)施改進(jìn)和推行變革的基本要素。然而影響最深刻的是，六西格瑪思想遠(yuǎn)比那些工具重要，也正是六西格瑪思想的存在才使得改進(jìn)的成就能夠持久。當(dāng)被定義為質(zhì)量活動(dòng)或統(tǒng)計(jì)學(xué)方法時(shí)，六西格瑪能夠產(chǎn)生的影響是有限的。 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：很多公司和培訓(xùn)活動(dòng)一直在強(qiáng)調(diào)工具，開(kāi)展項(xiàng)目，卻忽略了六西格瑪最基礎(chǔ)的部分，那就是要問(wèn)正確的問(wèn)題。學(xué)習(xí)使用工具和開(kāi)展項(xiàng)目活動(dòng)并不能走得很遠(yuǎn)，然而問(wèn)問(wèn)題并有效地回答問(wèn)題卻是在每天的日常工作中都要碰到的。 回報(bào)：將六西格瑪工具的使用、項(xiàng)目的實(shí)施與其積極主動(dòng)及創(chuàng)造性的核心思想平衡起來(lái)，我們就可以在更大的范圍內(nèi)實(shí)施六西格瑪。這樣，我們不僅僅可以看到六西格瑪在正式解決問(wèn)題時(shí)的作用，也可以看到所有員工從一線人員到公司領(lǐng)導(dǎo)層在日常工作中的行為和對(duì)問(wèn)題的反應(yīng)。 背后的第二個(gè)真相環(huán)顧四周，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)多種方式的六西格瑪：按照固定的模式照方抓藥，花錢請(qǐng)咨詢師來(lái)告訴我們需要做什么，效仿其他公司的經(jīng)驗(yàn)以確保我們不會(huì)失敗或不出差錯(cuò)。但是，我們必須在公司愿景、目標(biāo)、能力和文化（或公司內(nèi)的多元文化，因?yàn)楹芏喙�司本身就是一個(gè)大雜燴）的引領(lǐng)下學(xué)習(xí)并調(diào)整六西格瑪?shù)膶?shí)施手段。還有，六西格瑪管理法并不只是（也不應(yīng)該只是）解決某幾種問(wèn)題。因?yàn)榱�西格瑪既是工具，也是一種思考方式，它能夠幫助我們應(yīng)對(duì)多種不同的挑戰(zhàn)。 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：相對(duì)于第一個(gè)隱藏的真相，這里更多的是正面的經(jīng)驗(yàn)。許多公司很快就發(fā)現(xiàn)按照某種標(biāo)準(zhǔn)的模式實(shí)施六西格瑪并不管用。只有那些不斷調(diào)整實(shí)施方法的公司，才能取得它們當(dāng)初所期望取得的成就。顯而易見(jiàn)，只有堅(jiān)持不懈才會(huì)有回報(bào)。 回報(bào)：建立自己的六西格瑪管理法是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，可以洞悉我們的業(yè)務(wù)是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的，了解管控我們行動(dòng)的那些好的和不好的習(xí)慣，發(fā)現(xiàn)最大的改進(jìn)機(jī)會(huì)以及怎樣充分利用這些機(jī)會(huì)。如果我們?cè)敢庖恢眻?jiān)持下去，這將會(huì)使我們獲得最大收益。 背后的第三個(gè)真相與應(yīng)用在生產(chǎn)環(huán)境中相比，六西格瑪在服務(wù)活動(dòng)及非制造活動(dòng)中潛在的收益與之相當(dāng)或更加顯著。如果用于多個(gè)交叉職能部

彼得 S.潘迪，畢威特管理咨詢有限公司（Pivotal Resources Inc）的創(chuàng)始人和總裁。畢威特管理咨詢有限公司是一家國(guó)際咨詢企業(yè)，該公司向從金融服務(wù)業(yè)到高科技行業(yè)的各個(gè)行業(yè)提供六西格瑪實(shí)施,培訓(xùn)和管理開(kāi)發(fā)服務(wù)，客戶包括通用電氣、花旗集團(tuán)、雪佛龍石油和Read-Rite公司在內(nèi)的多種類型的公司。羅伯特 P·紐曼，業(yè)務(wù)改進(jìn)方法和六西格瑪方面的資深咨詢師與知名演講家。曾為NBC、GE金融服務(wù)公司,Cendarlt以及Auspex Systems提供咨詢服務(wù)。羅蘭 R.卡瓦納在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的業(yè)務(wù)流程改善方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的資深工程師。他的專長(zhǎng)領(lǐng)域包括過(guò)程測(cè)量及應(yīng)用統(tǒng)計(jì)\業(yè)務(wù)重組和六西格瑪方法。曾為美國(guó)西部航空、Commonwealth Edisorl、通用電氣和。rencor Instrumerlts等公司工作。

目　　錄再版說(shuō)明六西格瑪管理法指南第一部分　六西格瑪總體概述第1章　取得持續(xù)成功的偉大戰(zhàn)略 ∥ 2成功實(shí)施六西格瑪?shù)陌咐? ∥ 4實(shí)施六西格瑪?shù)暮锰? ∥ 9六西格瑪工具和理念 ∥ 11六個(gè)理念 ∥ 13小結(jié)：我們身處何種境地 ∥ 16第2章　六西格瑪體系中的關(guān)鍵概念 ∥ 17為公司設(shè)立六西格瑪業(yè)務(wù)愿景 ∥ 17六西格瑪指標(biāo)（也就是大Y） ∥ 21顧客、缺陷、西格瑪水平 ∥ 23六西格瑪改進(jìn)與戰(zhàn)略管理 ∥ 26小結(jié)：何謂六西格瑪組織 ∥ 33第3章　六西格瑪在服務(wù)業(yè)和制造業(yè)中的應(yīng)用 ∥ 36制造業(yè)正在轉(zhuǎn)變的角色 ∥ 37六西格瑪在服務(wù)業(yè)的機(jī)會(huì)以及現(xiàn)實(shí) ∥ 38六西格瑪在制造業(yè)中面臨的挑戰(zhàn) ∥ 46小結(jié)：讓六西格瑪為我們發(fā)揮最大的作用 ∥ 49第4章　六西格瑪實(shí)施路線圖 ∥ 51六西格瑪路線圖的好處 ∥ 51步驟1：識(shí)別核心流程和關(guān)鍵顧客 ∥ 53步驟2：確定顧客的需求 ∥ 55步驟3：評(píng)價(jià)當(dāng)前的績(jī)效表現(xiàn) ∥ 57步驟4：確定改進(jìn)的優(yōu)先次序，進(jìn)行分析并實(shí)施改進(jìn)措施 ∥ 58步驟5：對(duì)六西格瑪體系進(jìn)行推廣并加以整合 ∥ 59重溫關(guān)于六西格瑪?shù)目傮w概述 ∥ 60第二部分　做好準(zhǔn)備并使六西格瑪適合你的組織第5章　目前是否是恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)開(kāi)展六西格瑪 ∥ 66六西格瑪?shù)臏?zhǔn)備情況 ∥ 67在哪些時(shí)候六西格瑪不是公司正確的選擇 ∥ 72對(duì)上述評(píng)估進(jìn)行總結(jié)：三個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題 ∥ 73從成本/收益的角度來(lái)看六西格瑪 ∥ 73第6章　怎么開(kāi)始，從哪里入手 ∥ 79從哪里入手：目標(biāo)、實(shí)施范圍以及時(shí)間范圍 ∥ 79進(jìn)入六西格瑪路線圖的切入點(diǎn) ∥ 82路線圖與公司所存在的優(yōu)勢(shì)及不足 ∥ 87對(duì)六西格瑪工作進(jìn)行試點(diǎn)（也被稱作星火燎原） ∥ 90六西格瑪啟動(dòng)階段總結(jié) ∥ 92第7章　領(lǐng)導(dǎo)層在六西格瑪啟動(dòng)及指導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)采取的行動(dòng) ∥ 95形成強(qiáng)大的愿景和理由依據(jù) ∥ 96積極地參與制定規(guī)劃和實(shí)施 ∥ 97成為強(qiáng)大的擁護(hù)者 ∥ 99設(shè)定清晰的目標(biāo) ∥ 101讓自己以及他人負(fù)起責(zé)任 ∥ 101設(shè)定有意義的結(jié)果評(píng)價(jià)指標(biāo) ∥ 103不斷地進(jìn)行宣傳 ∥ 104堅(jiān)持不懈 ∥ 105小結(jié) ∥ 105第8章　配備黑帶及其他關(guān)鍵角色 ∥ 106六西格瑪組織中的各種角色 ∥ 107帶位類型以及角色關(guān)系 ∥ 113確定綠帶和黑帶角色時(shí)所考慮的各種因素 ∥ 115角色清晰度方面的問(wèn)題 ∥ 117對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行挑選 ∥ 117第9章　對(duì)整個(gè)組織實(shí)施六西格瑪培訓(xùn) ∥ 119有效六西格瑪培訓(xùn)的基本要素 ∥ 120對(duì)六西格瑪課程進(jìn)行規(guī)劃 ∥ 122第10章　通向成功改善的關(guān)鍵：選擇合適的六西格瑪項(xiàng)目 ∥ 124項(xiàng)目選擇與優(yōu)先度管理的基本要素 ∥ 125邁向有效項(xiàng)目選擇的步驟 ∥ 129了解改進(jìn)項(xiàng)目的不同類型 ∥ 131明確項(xiàng)目選擇所采用的判斷標(biāo)準(zhǔn) ∥ 132建立項(xiàng)目合理性依據(jù) ∥ 135對(duì)改進(jìn)模式進(jìn)行選擇 ∥ 137小結(jié) ∥ 139第三部分　實(shí)施六西格瑪：路線圖及工具第11章　識(shí)別核心流程和關(guān)鍵顧客（路線圖步驟1） ∥ 142步驟1A：識(shí)別核心流程 ∥ 143核心流程示例 ∥ 146輔助流程概述 ∥ 146確定并量身定制核心流程 ∥ 147步驟1B：定義流程關(guān)鍵輸出項(xiàng)及關(guān)鍵顧客 ∥ 153步驟1C：繪制核心流程的宏觀示意圖 ∥ 154第12章　確定顧客的需求（路線圖步驟2） ∥ 161路線圖步驟2A：收集客戶資料，并制定顧客的呼聲收集戰(zhàn)略 ∥ 162路線圖步驟2B：擬定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及客戶需求說(shuō)明 ∥ 169路線圖步驟2C：分析顧客需求并確定優(yōu)先次序，把顧客需求與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái) ∥ 178小結(jié) ∥ 179第13章　評(píng)價(jià)當(dāng)前的績(jī)效表現(xiàn)（路線圖步驟3） ∥ 182關(guān)于測(cè)量的第一個(gè)概念：先觀察，再測(cè)量 ∥ 183關(guān)于測(cè)量的第二個(gè)概念：連續(xù)型指標(biāo)與離散型指標(biāo) ∥ 184關(guān)于測(cè)量的第三個(gè)概念：存在某種理由 ∥ 187關(guān)于測(cè)量的第四個(gè)概念：用于測(cè)量的一套流程 ∥ 189對(duì)罕見(jiàn)事件或少數(shù)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià) ∥ 191路線圖步驟3A：根據(jù)顧客的需求，對(duì)績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行規(guī)劃與評(píng)價(jià) ∥ 192路線圖步驟3B：建立基準(zhǔn)指標(biāo)并確定各種改進(jìn)機(jī)遇 ∥ 204各種內(nèi)部流程/輸入項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo) ∥ 215把不良質(zhì)量成本包含進(jìn)來(lái) ∥ 219對(duì)各種基準(zhǔn)評(píng)價(jià)指標(biāo)加以使用 ∥ 220第14章　采用六西格瑪實(shí)施流程改進(jìn)（路線圖步驟4A） ∥ 223DMAIC中的定義階段：闡明問(wèn)題、目的與涉及的流程 ∥ 227DMAIC中的測(cè)量階段：確定問(wèn)題的基準(zhǔn)并對(duì)問(wèn)題的內(nèi)容進(jìn)行完善 ∥ 239DMAIC中的分析階段：成為對(duì)流程進(jìn)行偵察的探員 ∥ 245DMAIC中的改進(jìn)階段：形成、選擇并實(shí)施解決方案 ∥ 266如果讀者們所在的公司不是AutoRec公司 ∥ 277第15章　用六西格瑪進(jìn)行流程設(shè)計(jì) / 再設(shè)計(jì)（路線圖步驟4B） ∥ 279六西格瑪設(shè)計(jì)所帶來(lái)的好處 ∥ 280著手開(kāi)始進(jìn)行流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì) ∥ 282實(shí)施流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)的基本條件 ∥ 284定義階段：確定再設(shè)計(jì)的目標(biāo)、范圍和要求 ∥ 288測(cè)量階段：建立績(jī)效表現(xiàn)的基準(zhǔn) ∥ 297分析階段：為再設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ) ∥ 300改進(jìn)階段：對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)并執(zhí)行全新的流程 ∥ 309第16章