推薦序
2016年5月，陳春花老師屆滿離任新希望六和，重返她摯愛的大學校園的時候，回顧過去一起經(jīng)歷的日日夜夜，千言萬語，在我們?yōu)樗�精心制作的紀念冊上，最終我只能寫下一句話：尊敬的老師，摯愛的親友。與陳老師在一起工作的日子里，她就是這樣，于我，亦師亦友，以她的智慧、優(yōu)雅和愛心，對我的影響，還不僅僅在新希望六和里。
改變，對于一家追尋基業(yè)長青的企業(yè)來說，是個永恒的主題。今天的新希望六和，面對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的各種新技術(shù)、消費者不斷升級的新需求，仍然在深入追求新的轉(zhuǎn)型與變化。作為一名戰(zhàn)略和組織研究的管理專家，陳老師毫無疑問地對企業(yè)管理和農(nóng)牧行業(yè)有著深刻的洞察，非常善于在戰(zhàn)略層面去思考，站在宏觀和歷史的角度去考慮推動企業(yè)變革與發(fā)展的要因。在擔任新希望六和聯(lián)席董事長期間，她對我和公司的整體管理層不斷提高戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力起到了重要的指導與幫助作用。與她一起工作，我和我的團隊備感榮幸。
在本書中所記錄的這段難忘的日子里，公司上上下下都尊稱她為陳老師，因為她真的是一位十分注重學習也不遺余力地幫助身邊人不斷學習進步的好老師。她每天堅持寫作，幫助我和公司的管理團隊制定學習計劃和學習內(nèi)容，千方百計地幫助團隊打開眼界、解放思想。這三年里，團隊認真學習，不斷認識行業(yè)，理解轉(zhuǎn)型。在她的點撥下，大家受益匪淺。她引導我們追求的改變，尤其尊重企業(yè)原有的價值和文化。她不會因為自己是管理專家而隨意顛覆或者挑戰(zhàn)企業(yè)與團隊，而是因勢利導，不斷帶領(lǐng)我們?nèi)グl(fā)掘組織既有的優(yōu)勢和優(yōu)秀內(nèi)質(zhì)，揚長避短。因此，新希望六和在那段時間內(nèi)雖然在持續(xù)進行業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)上的變革，但是整個組織的團結(jié)和凝聚力卻變得更強了。
陳老師對工作與生活的平衡法帶給我啟發(fā)。她不只熱愛工作，還愛寫書，愛跑馬拉松，愛到處旅行。她在公司的一次財務(wù)年會上提出了工作是修行，人生是旅行，當時包括我在內(nèi)的與會人員都紛紛贊同，互相轉(zhuǎn)發(fā)。工作之外，我們一起談人生，一起看話劇，一起嘗美食……關(guān)于生活與人生，她給過我受益終生的建議。
卸任聯(lián)席董事長之后，我與陳老師的聯(lián)系依然很多。當我在工作中遇到疑難困惑的時候，我會跟她一起探討，尋求她的意見；她的春暖花開公眾號推出的管理思考，經(jīng)常給我啟發(fā)；她出的每本新書，我都先讀為快。《改變是組織最大的資產(chǎn)》和《共識》，寫的是我們在新希望六和共同經(jīng)歷的三年特別時光，因為書中的內(nèi)容我也都一一親歷和參與，相比其他任何讀者，我更懂得文章中的每段話意味著什么，理解其中的欣喜和感悟的由來。大事小情，娓娓道來，在細細的敘述中，仿佛逆時光的河流而上，重新與當初的我們進行心靈對話。這里面飽含著對公司的期待，對團隊的愛戀，更包含著對經(jīng)營管理、社會責任、職場人生深邃而智慧的思考。
三年是短暫的，卻是高效的，我們一起開啟了變革轉(zhuǎn)型的序幕，一起制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，一起參與創(chuàng)新的項目實施。這三年，對一個擁有35年發(fā)展歷史的企業(yè)來說也許只是一個小片斷，但對我個人卻是極其寶貴的。
民以食為天，我們堅守的是一個傳統(tǒng)卻又永遠朝陽的產(chǎn)業(yè)，我們守望的是廣大消費者對安全、高品質(zhì)食品的追求。一切因改變而美好！我們相信，基業(yè)長青需要一個組織永遠敢于改變的積極心態(tài)。
君子如水，隨方就圓，無處不自在。這句話，經(jīng)常讓我想起的就是陳老師。在這個紛繁喧囂的時代，做人、做事，保有這樣的精神，才會讓我們更加自在。


劉暢
新希望六和股份有限公司董事長
2017年2月23日

前言
每個人都希望公司越來越好
第一次讓我下決心采用寫信給經(jīng)理人的方式進行交流的起因是，進行內(nèi)部產(chǎn)銷分離變革時所呈現(xiàn)出來的認知上的巨大差異，我忽然發(fā)現(xiàn)，同事對公司變革策略的理解，與公司本身設(shè)定的策略之間，隔著一條巨大的鴻溝，由此產(chǎn)生了一系列的不安、迷茫、觀望甚至不接納。有些管理者認為，這是大家抵制變革的表現(xiàn)，覺得需要做出人事上的調(diào)整；另一些管理者認為，這是公司制定的變革策略有問題，不符合公司的實際情況，覺得需要做出變革策略的調(diào)整。當我靜心地與一個又一個同事交流的時候，我發(fā)現(xiàn)，真實的原因是，大家并不完全理解公司的變革策略，所得到的信息是偏頗的、被調(diào)整過的、有遺漏的，甚至是完全錯誤的。這時候，我覺得需要采用一種最直接的方式，讓上上下下的同事可以完全、清晰以及無誤地傾聽公司的聲音，能夠把我們的立場、選擇以及策略直接傳遞給每個經(jīng)理人。所以我決定采用寫內(nèi)部交流信的方式，把我自己對每個時期重點關(guān)注的問題、核心策略以及明晰的立場告訴大家，也通過內(nèi)部交流信，讓內(nèi)外部得以統(tǒng)一認知，哪怕是還有疑惑與不解，還有不同的理解與立場，但是可以借助交流信，統(tǒng)一到一個語境中進行交流，統(tǒng)一到一個基礎(chǔ)上展開對話，這樣就有了這九封信的出現(xiàn)。
第一封信發(fā)出的時候，坦白講與我的預期有很大距離，這封信并未引發(fā)多少關(guān)注，信發(fā)出去后，得到的反饋很少。但是當我發(fā)出第二封信的時候，引發(fā)熱烈的反響，很多同事把自己閱讀此信的所感發(fā)給我，甚至一些經(jīng)理人把這封信轉(zhuǎn)給員工看，一些員工也把閱讀此信的感受寫郵件告訴我，負責宣傳的同事及時做出響應，編輯了公開信的方式以擴大傳播。這封信呈現(xiàn)出上下溝通的效能，更讓我歡喜的是，同事開始采用這封信的語言進行溝通，采用這封信的視角看待問題與看待自己，采用這封信的立場來調(diào)整自己，采用這封信的方式與自己對話。同樣讓我開心的是，同事期待下一封信的到來。
在我任期的這三年中，正是新希望六和面臨前所未有挑戰(zhàn)的三年，我們這個時代的不確定性遠遠超過以往任何時期，無論是變化的規(guī)模、速度還是迅猛程度，都與過去根本不在同一個數(shù)量級上。與此同時，中國的農(nóng)業(yè)與農(nóng)牧業(yè)需要變革的程度與挑戰(zhàn)也超過以往任何時期，無論是在行業(yè)供大于求的背景下，還是在技術(shù)、全球資本與資源、食品安全與環(huán)境保護上，以及從業(yè)人員能力匹配程度上，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的沖擊，新的商業(yè)模式層出不窮，新進入者更以顛覆的方式出現(xiàn)，這一切都與過去完全不在一個數(shù)量級上。
因此，如何與同事們應時代變化做出觀察和思考，并給出自己的判斷和解決方案，對營造一個明確的變革環(huán)境，讓同事們從容面對變化，積極而正向地理解變革，是極為重要的。我正是基于這樣的認知來寫這九封信的，把自己和公司放在整個外部變化的環(huán)境中，直面現(xiàn)實；把自己和公司置于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)驅(qū)動的背景下，與變化共舞；把自己和公司投放到未來的格局中，擁抱未來；把自己和公司連接在顧客價值上，與顧客站在一起。
這四個原則是我在寫每一封信時，都時時提醒自己的部分，所以當我整理出版這九封信的時候，我再仔細回顧當時寫信的初衷以及要達成的效果。很幸運的是，閱讀此信的同事們，能夠感同身受其中所列舉的案例，所遭遇的問題；能夠采取行動去理解和轉(zhuǎn)化其中所談的觀點，所傳遞的能量；能夠真心認知并落實到實際的經(jīng)營績效結(jié)果上，以及每個人的成長和進步中。
新希望六和伴隨變化的轉(zhuǎn)型是更具有挑戰(zhàn)性的，一方面企業(yè)原有的業(yè)務(wù)遭遇到產(chǎn)業(yè)調(diào)整的挑戰(zhàn)，另一方面企業(yè)還要面對整個外部環(huán)境巨變的挑戰(zhàn)。也可以說是雙轉(zhuǎn)型，一是由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)屬性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，二是由農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)向食品產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，我還預設(shè)了轉(zhuǎn)型的時間期，就是在三年內(nèi)完成轉(zhuǎn)型。所以我選擇了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織轉(zhuǎn)型雙驅(qū)動的轉(zhuǎn)型方式，這需要全體員工特別是經(jīng)理人的完全改變；我還要求必須在轉(zhuǎn)型的同時，保持公司的盈利增長。在產(chǎn)業(yè)屬性、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、組織模式、時間效率以及盈利增長五個維度上同時展開轉(zhuǎn)型，這對每個人的要求和影響的確是巨大的，我深知其中的難度與沖擊。
要成功轉(zhuǎn)型，需要破除一些轉(zhuǎn)型的阻力，對于一家成功的企業(yè)而言，在我看來會有五個方面的阻力。第一是過于迷戀現(xiàn)有核心競爭力。一家非常成功的企業(yè)，一定會有相當長的歷史，會是行業(yè)領(lǐng)先者。正因如此，這家公司非常自信于公司已有的核心競爭力。如果不能超越這一點，延伸新的能力，重塑市場競爭的新格局，那么這家公司會有可能因為這個核心競爭力而被淘汰。第二是無力打造新業(yè)務(wù)。因為專注于自己原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并對已有的經(jīng)驗津津樂道，于是就想當然地忽略新業(yè)務(wù)，甚至遇到新業(yè)務(wù)也認為不需要或者不可能。第三是部分管理者已經(jīng)落伍。部分面對新方向想都不想就直接將其否定的管理者，成為變革轉(zhuǎn)型的阻力，有時候并不是因為其他原因，只是因為管理者不愿意變化，導致其所在的部門或者領(lǐng)域無法做出改變。第四是不安與焦慮。因為改變帶來的波動和陣痛會讓很多人不安與恐懼，為了讓自己能夠穩(wěn)定，所以拒絕改變。第五是避免沖突。為了避免沖突，人們根本就不愿意做出改變，因為只要改變就會有沖突。
記得在新希望六和四大中心組織拆分完成、產(chǎn)銷分離完成、劃小經(jīng)營單元完成的每個時點，都有同事問我：陳老師，您什么時候可以告訴我們，組織變革告一段落？我只能回答說，組織變革已經(jīng)是一個常態(tài)，沒有告一段落的時間點。在持續(xù)經(jīng)歷了三年完整的轉(zhuǎn)型變革調(diào)整后，正像我為另一本書所取的書名那樣：《改變是組織最大的資產(chǎn)》。新希望六和的同事們已經(jīng)具備自我變革、主動轉(zhuǎn)型的能力，這樣很好。我常提及一句話，很多人都知道成功的方法，但只有成功者去做。我很高興我的同事們?nèi)プ隽�，他們必然享受到成長與改變的喜悅。
唯有上下同欲才會取得轉(zhuǎn)型的效果，因此必須找到達成共識的方法。除交流信之外，我們還采取讀書會、培訓、會議、參觀學習、創(chuàng)新競賽以及研討等多種形式。這一系列的溝通行動，讓每個成員與公司戰(zhàn)略以及公司轉(zhuǎn)型高度關(guān)聯(lián)；在業(yè)務(wù)目標、工作重點、信息輸入及關(guān)鍵輸出方面息息相關(guān)、相互影響；讓整個團隊時刻關(guān)注、實時跟進外部環(huán)境的變化。密集地彼此交流、相互探討，使團隊成員對轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略以及行業(yè)和市場趨勢的認識達成共識，這樣的共識有助于大家形成緊迫感，有利于促成大家行為的改變，使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織轉(zhuǎn)型能夠有效地展開并獲得成效。
溝通在本質(zhì)上是一個說服的過程，更本質(zhì)的是溝通是彼此的信任。在這三年中給予我堅定支持的，正是大家對公司的關(guān)切與熱愛，并且讓我堅信，每個人都希望公司越來越好。就是在這樣的前提下，通過有效溝通，我們彼此喚醒熱情，激發(fā)信念，產(chǎn)生共鳴，堅定行動，結(jié)果自成。


陳春花