《公司治理》這本書(shū)第三版就要同讀者見(jiàn)面了，我很高興，說(shuō)明讀者對(duì)我這本書(shū)有需求，這是對(duì)作者最高的獎(jiǎng)賞。目前公司治理在我國(guó)受到了空前重視和關(guān)注，一個(gè)原因是現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展到今天，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)具有了一定規(guī)模，治理問(wèn)題成為當(dāng)務(wù)之急；另一個(gè)原因是隨著國(guó)有企業(yè)體制改革的推進(jìn)，許多國(guó)有企業(yè)都變成了混合所有制企業(yè)，混合所有制企業(yè)要搞好核心問(wèn)題是要按公司法和證券法行事，要實(shí)現(xiàn)“三會(huì)四權(quán)”制衡。具體來(lái)說(shuō)要實(shí)現(xiàn)三個(gè)“化”：去行政化，公司治理要嚴(yán)格按照公司化進(jìn)行運(yùn)作，形成以資本為紐帶的督導(dǎo)體系；法治化，所有股東要按照簽訂的契約，實(shí)現(xiàn)契約主體的公平，不存在沒(méi)有法律依據(jù)的特殊股東；市場(chǎng)化，由掌控國(guó)有企業(yè)變成掌控國(guó)有資本，以管資本為主加強(qiáng)國(guó)有資本監(jiān)管，市值管理是資本管理的重要實(shí)現(xiàn)形式。
　　公司治理是要與時(shí)俱進(jìn)的，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司治理的理念也在改變和調(diào)整：一是事業(yè)合伙人制度正在逐步取代職業(yè)經(jīng)理人制度。如果一個(gè)經(jīng)理人的收入以年薪獎(jiǎng)金為主就是職業(yè)經(jīng)理人，如果一個(gè)經(jīng)理人的收入以股息紅利為主就是合伙人。萬(wàn)科的董事長(zhǎng)王石2017年的年薪獎(jiǎng)金近1000萬(wàn)元，股息紅利收入有500萬(wàn)元，他的年薪獎(jiǎng)金收入超過(guò)了他的股息紅利，證明王石是個(gè)地地道道的經(jīng)理人。經(jīng)理人只負(fù)盈不負(fù)虧，事業(yè)合伙人既負(fù)盈又負(fù)虧。職業(yè)經(jīng)理人不愿意投一些投資大、建設(shè)周期長(zhǎng)、見(jiàn)效慢的項(xiàng)目，因他會(huì)想到這些項(xiàng)目產(chǎn)生效益時(shí)他可能早已經(jīng)不在經(jīng)理人崗位上了，并不能分享這些項(xiàng)目帶來(lái)的利益。而往往這些投資大、建設(shè)周期長(zhǎng)、見(jiàn)效慢的項(xiàng)目對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。而由于事業(yè)合伙人作為股東，并且以股息和紅利收入為主，他利益與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有很高的關(guān)聯(lián)度，他就會(huì)把長(zhǎng)期利益與短期利益兼顧起來(lái)，即使有些項(xiàng)目投資大、建設(shè)周期長(zhǎng)、見(jiàn)效慢，出于對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的利益考慮也會(huì)愿意積極地投入。
　　二是好的公司都是鐵打的管理團(tuán)隊(duì)流水的股東，而頻繁更換經(jīng)理人的公司一般都是二流或三流公司。通用電氣之所以是一個(gè)在世界500強(qiáng)榜單上超過(guò)130多年的公司，就是因?yàn)樗�始終都有穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，130多年通用電氣換了10個(gè)CEO，杰克·韋爾奇在通用電氣當(dāng)了20多年CEO，一直到70多歲辭職為止。張瑞敏在青島海爾當(dāng)廠長(zhǎng)和CEO超過(guò)了30多年，王石在萬(wàn)科也做了30多年了，所以海爾和萬(wàn)科都成了本行業(yè)的佼佼者。公司頻繁更換經(jīng)理人就會(huì)使經(jīng)理人戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，沒(méi)有安全感，失去長(zhǎng)期發(fā)展公司的積極性，而且不利于公司持續(xù)發(fā)展。
　　三是善意收購(gòu)成功的案例中有許多都是差公司收購(gòu)好公司的，而惡意收購(gòu)成功的案例中很少有差公司收購(gòu)好公司的。善意收購(gòu)原有的管理團(tuán)隊(duì)可以留在公司，并幫助收購(gòu)者把公司搞好。惡意收購(gòu)者通常會(huì)同原有股東和管理層發(fā)生沖突，從而使原有管理團(tuán)隊(duì)或主動(dòng)或被動(dòng)地離開(kāi)公司，使公司在整合過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，最后兩敗俱傷。從地產(chǎn)板塊來(lái)說(shuō)，萬(wàn)科是好公司，寶能相對(duì)萬(wàn)科就是差公司，所以寶能即使收購(gòu)萬(wàn)科成功了，萬(wàn)科原有的管理團(tuán)隊(duì)離開(kāi)了萬(wàn)科，萬(wàn)科也很難有好的結(jié)果，因?yàn)閷毮苋缬心芰Π讶f(wàn)科搞好了，早就把自己的地產(chǎn)板塊做好了。
　　四是一流的公司都不是把股東利益放在第一位，而是強(qiáng)調(diào)顧客和員工的利益，而是把公司利益相關(guān)者（股東、經(jīng)理、顧客、員工、債權(quán)人、供應(yīng)商等）利益均衡好的公司。阿里巴巴的“顧客利益第一，員工利益第二，股東利益第三”和任正非的“笑臉給客戶(hù)，屁股給老板”都反映了股東或老板的與時(shí)俱進(jìn)的理念。西方許多國(guó)家在修改公司章程時(shí)，股東主動(dòng)提出把顧客和員工利益放在股東利益之前有利于公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，這是因?yàn)樗麄冊(cè)趯?shí)踐中悟出了一個(gè)道理，把股東利益放在第一位，為股東多賺錢(qián)，可能產(chǎn)品偷工減料傷害了顧客利益，導(dǎo)致顧客流失；把股東利益放在第一位，為股東多賺錢(qián)可能減少員工的工資和獎(jiǎng)金，傷害了員工利益，導(dǎo)致員工頻繁跳槽，使公司職工隊(duì)伍不穩(wěn)定，結(jié)果股東的利益不僅沒(méi)有得到保障，反而喪失了。相反，股東把顧客和員工利益服務(wù)好，對(duì)股東的利益不僅沒(méi)有傷害，反而對(duì)股東利益有加分。所以世界一流的公司往往不是把股東利益放在最前面的公司，而是把顧客和員工利益放在最前的公司，是把所有的利益相關(guān)者利益兼顧好的公司。
　　多年來(lái)，本人一直在多所高校的EMBA項(xiàng)目、總裁班和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)中講授公司治理，也幫助許多上市公司設(shè)計(jì)公司治理方案，并且在上市公司擔(dān)任獨(dú)立董事，把近年來(lái)積累的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和感悟都寫(xiě)在第三版的書(shū)里了。希望大家讀完能有所收獲，也希望大家批評(píng)指正。