前言
　　為什么要寫(xiě)作本書(shū)
　　任何一家公司，一旦其著手實(shí)施OKR，都會(huì)很快意識(shí)到：OKR的作用遠(yuǎn)不止“度量”那么簡(jiǎn)單。OKR的終極目標(biāo)，是要在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境中，通過(guò)識(shí)別出目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果并頻繁更新，提升行動(dòng)的敏捷性，從而最終提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。只不過(guò)，要做到這一點(diǎn)，還需要依序執(zhí)行一系列步驟和任務(wù)，包括：
　　獲得高管的支持和熱情參與；
　　決定從何處開(kāi)始著手實(shí)施OKR；
　　掌握有效的OKR的特質(zhì)；
　　在全公司范圍內(nèi)將OKR聯(lián)結(jié)起來(lái)；
　　結(jié)果匯報(bào)；
　　敏銳捕捉OKR實(shí)施過(guò)程中的一些關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；
　　將OKR根植于企業(yè)文化之中；
　　......
　　總而言之，要成功實(shí)施OKR，這些還只是冰山一角。
　　就實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)化程度和流程的成熟度而言，在我們寫(xiě)作本書(shū)時(shí)，OKR還是一個(gè)相對(duì)較新的新興領(lǐng)域。隨著應(yīng)用OKR的企業(yè)越來(lái)越多，咨詢顧問(wèn)和軟件供應(yīng)商試圖快速跟上形勢(shì)，但由于一直沒(méi)有一份詳盡的操作指南告訴企業(yè)應(yīng)該具體如何去做，可能會(huì)讓這些企業(yè)不斷掉入陷阱，從而抵消了其他人在變革方面所做的努力。本書(shū)將迎接這一挑戰(zhàn)。它將填補(bǔ)當(dāng)前理念和實(shí)踐之間的空白。所有希望從OKR中受益的組織，首先必須認(rèn)識(shí)到這些挑戰(zhàn)的存在并準(zhǔn)備好去克服它們。本書(shū)完全基于我們的全球咨詢經(jīng)驗(yàn)和擴(kuò)展研究，它將為你提供全面的OKR指導(dǎo)。相信本書(shū)所講述的工具和技術(shù)，不僅可以幫助那些正在應(yīng)用OKR的組織取得更大的成果，還可以促使更多公司的高管在他們的組織中實(shí)施OKR。在介紹本書(shū)結(jié)構(gòu)前，請(qǐng)?jiān)试S我們先介紹一下自己在OKR領(lǐng)域中的一些背景和經(jīng)驗(yàn)。
　　我們和OKR的淵源
　　本·拉莫爾特
　　“當(dāng)和家人一起遠(yuǎn)足時(shí)，想去哪去哪、隨性而行地欣賞沿途風(fēng)景無(wú)疑是一件很美好的事，但在工作中，你必須清楚地知道你要去哪里，否則你不光在浪費(fèi)自己的時(shí)間，也在浪費(fèi)和你共事的同仁的時(shí)間�！�
　　這席話出自甲骨文（Oracle）公司前任CFO杰夫·沃克（JeffWalker），它深深地改變了本的生活。沃克最初是在同本的一次私下交流中分享了這個(gè)建議，隨后又在2011年給帕羅奧多市的規(guī)劃專家們做的主題演講中，詳細(xì)闡述了這一原則。在那次演講中，沃克解釋了目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果方法（即OKR）。企業(yè)應(yīng)該如何用目標(biāo)（Objective）去描繪它所期望的未來(lái)呢？他認(rèn)為目標(biāo)應(yīng)當(dāng)足夠鼓舞人心、定性，并且能代表組織所期望的方向。每個(gè)目標(biāo)然后會(huì)被轉(zhuǎn)換成一組可衡量的關(guān)鍵結(jié)果（KeyResults）。如果目標(biāo)回答的是“我們想做什么”這個(gè)問(wèn)題，那么關(guān)鍵結(jié)果要回答的則是“我們?nèi)绾沃�道是否達(dá)成了目標(biāo)”這個(gè)問(wèn)題。本很快對(duì)OKR的潛力感到震驚，意識(shí)到這套框架將對(duì)他的工作產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，但當(dāng)時(shí)他還不是特別清楚要如何做。于是他很快就開(kāi)始著手進(jìn)行相關(guān)研究了。
　　一家公司曾找到本，希望本能幫助他們實(shí)施一個(gè)KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）項(xiàng)目。本接受了這個(gè)任務(wù)，然后發(fā)現(xiàn)他正翹首以盼的相關(guān)戰(zhàn)略材料，CEO還沒(méi)有準(zhǔn)備好。當(dāng)這些材料給到本手中時(shí)，本反而不知所措了。材料中包含很多好的想法和意圖，但卻把公司的重點(diǎn)工作、核心價(jià)值觀、商業(yè)指標(biāo)混淆在了一起。本很犯愁，如何才能幫助他們實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目呢？在會(huì)見(jiàn)CEO和CFO前的那天晚上，當(dāng)本到達(dá)酒店房間時(shí)，他突然回想起了杰夫·沃克的建議。于是，本將戰(zhàn)略相關(guān)的材料壓縮成了一頁(yè)，把公司重點(diǎn)工作轉(zhuǎn)換成了目標(biāo)，并給每個(gè)目標(biāo)設(shè)定了一些關(guān)鍵結(jié)果。第二天，他就用這份組織好的OKR框架去分享他對(duì)公司戰(zhàn)略的理解。在他做完簡(jiǎn)要介紹之后，高管們一片沉默，然后要求他暫時(shí)回避，以便他們能單獨(dú)做下討論。當(dāng)本離開(kāi)會(huì)議室時(shí)，他確信自己是誤解了公司戰(zhàn)略，并可能很快就會(huì)被打發(fā)回去。對(duì)本來(lái)說(shuō)，在大堂等待的那2分鐘有如2個(gè)小時(shí)那么漫長(zhǎng)。但當(dāng)他再次回到會(huì)議室時(shí)，他看到了CEO臉上的笑容，他頓時(shí)放松下來(lái)。CEO對(duì)他說(shuō)：“我們想請(qǐng)你為公司每一個(gè)業(yè)務(wù)單元和部門(mén)創(chuàng)建類似的文檔！”在幫助該公司50個(gè)團(tuán)隊(duì)起草并精煉出它們的OKR后，他見(jiàn)證了該方法對(duì)企業(yè)的巨大價(jià)值。自此，本正式開(kāi)啟了他的OKR職業(yè)生涯。之后在針對(duì)很多團(tuán)隊(duì)和管理者開(kāi)展了數(shù)百小時(shí)的輔導(dǎo)之后，他決定把這些內(nèi)容整理成書(shū)以饗讀者。
　　保羅R.尼文
　　保羅在績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域有近20年的工作經(jīng)歷。他是在同客戶交流的過(guò)程中接觸到OKR理念的，這個(gè)公司當(dāng)時(shí)正尋求一種提升績(jī)效的方法。該公司處于一個(gè)快速變化的行業(yè)環(huán)境中，大量行動(dòng)敏捷的競(jìng)爭(zhēng)者如雨后春筍般迅速涌現(xiàn)。與此同時(shí)，客戶也要求公司在不提升價(jià)格的情況下提升其服務(wù)質(zhì)量。基于此，公司創(chuàng)建了一個(gè)新的戰(zhàn)略，希望該戰(zhàn)略能幫助公司：
　　增強(qiáng)整體戰(zhàn)略能力；
　　發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中需徹底改造的部分；
　　為客戶帶來(lái)更大價(jià)值，從而最終為公司帶來(lái)巨大財(cái)務(wù)回報(bào)。
　　但具體要如何做呢？對(duì)他們而言，最關(guān)鍵的是要找到一種評(píng)估方法，以更好地度量每一項(xiàng)戰(zhàn)略訴求的達(dá)成情況。這需要花些時(shí)間，但通過(guò)聚焦核心度量項(xiàng)，讓大家知道公司需要什么，不需要什么，同戰(zhàn)略保持高度一致，公司就能達(dá)成對(duì)客戶、員工和股東的承諾。最讓保羅驚訝的是在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估項(xiàng)目前后從員工調(diào)查問(wèn)卷上所反映出的差異：在實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估項(xiàng)目之前，僅有很少比例的員工說(shuō)他們了解公司戰(zhàn)略，知道如何為之而努力；然而在實(shí)施之后，這個(gè)比例提升到了之前的5倍，覆蓋了絕大多數(shù)員工。和本一樣，保羅看到了將評(píng)估應(yīng)用于戰(zhàn)略所帶來(lái)的價(jià)值，因而決定用這套方法去幫助更多的組織。
　　部分讀者可能通過(guò)保羅的工作以及他在平衡計(jì)分卡方面的著作，對(duì)他已經(jīng)比較熟悉了。平衡計(jì)分卡是一個(gè)很受歡迎的框架，從4個(gè)不同但相關(guān)的維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成目標(biāo)、措施、指標(biāo)和戰(zhàn)略舉措。該模型被全球眾多公司所采用，毫無(wú)疑問(wèn)它很有價(jià)值，但很多公司卻一直苦于如何才能很好地實(shí)行它，以最大化其所帶來(lái)的收益。這些企業(yè)面臨的一個(gè)主要挑戰(zhàn)是該模型與日俱增的復(fù)雜度。自從20世紀(jì)90年代平衡計(jì)分卡提出以來(lái)，其種類擴(kuò)展了很多，本來(lái)簡(jiǎn)單易用的戰(zhàn)略評(píng)估方法，被很多專家加入了極其復(fù)雜的新的組件，從而給平衡計(jì)分卡增加了更多的不確定性。其結(jié)果就是，盡管平衡計(jì)分卡很有價(jià)值，但它似乎過(guò)于笨重，以致難以在整個(gè)組織中運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。組織希望有一種同樣有效但更簡(jiǎn)單的方法，以確保它們始終聚焦在最重要的工作上，并促成戰(zhàn)略的執(zhí)行。這不正是OKR的優(yōu)勢(shì)嗎？保羅于是開(kāi)始尋找一種輕量級(jí)的系統(tǒng)方法。這種方法應(yīng)當(dāng)仍能為客戶帶來(lái)切實(shí)可行的收益，這也是他們通常期望從戰(zhàn)略中獲得的最主要價(jià)值。在其研究過(guò)程中，他了解到了OKR，并了解到本當(dāng)時(shí)也正在從事該領(lǐng)域的研究。他們倆于是開(kāi)始合作，致力于幫助組織提升績(jī)效。他們深信，雖然OKR看上去簡(jiǎn)單，但卻能為那些希望提升專注度（更聚焦）、促進(jìn)戰(zhàn)略對(duì)齊和員工敬業(yè)度的公司帶來(lái)巨大價(jià)值。他們的合作始于2015年。
　　本書(shū)組織結(jié)構(gòu)
　　本書(shū)共包含7個(gè)章節(jié)。前6章大致是按照OKR的實(shí)施順序展開(kāi)講解的，最后一章展示了部分全球企業(yè)在OKR上的收益。
　　在第1章中，我們介紹了OKR的歷史，緊接著給出了OKR的定義，以及目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的例子�，F(xiàn)代組織面臨的很多嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，OKR都能很好地解決，這一章對(duì)其中部分較為緊迫的課題進(jìn)行了探討。第1章以O(shè)KR的眾多收益收尾。
　　在實(shí)施OKR前，你必須先確保你的組織已經(jīng)做好了相關(guān)準(zhǔn)備。第2章探討的是如何準(zhǔn)備創(chuàng)建和應(yīng)用OKR。首先你要回答的一個(gè)問(wèn)題是：“你為什么要實(shí)施OKR？”顯然，高管的支持至關(guān)重要，這章探討了如何獲得高管的支持，還探討了應(yīng)該在哪個(gè)層面推行OKR，并給出了一個(gè)綜合的OKR實(shí)施方案。最后，通過(guò)對(duì)使命、愿景和戰(zhàn)略的闡述，本章為OKR定義了一個(gè)戰(zhàn)略環(huán)境。只有當(dāng)使命、愿景和戰(zhàn)略被仔細(xì)構(gòu)建并具備一系列關(guān)鍵特質(zhì)后，OKR才能充分發(fā)揮其價(jià)值。
　　第3章闡述的是如何才能創(chuàng)建出一個(gè)有效的OKR，并討論了關(guān)鍵結(jié)果的種類，以及健康度量項(xiàng)、OKR打分等內(nèi)容。本章最后介紹了我們的CRAFT（Create，Refine，Align，F(xiàn)inalize，Transmit）模型，這是用以指導(dǎo)OKR創(chuàng)建的一個(gè)過(guò)程模型。
　　OKR應(yīng)當(dāng)在整個(gè)組織范圍內(nèi)創(chuàng)建，以提升敬業(yè)度、責(zé)任意識(shí)和專注度。我們把這個(gè)過(guò)程叫作“OKR聯(lián)結(jié)”，這正是第4章所探討的主題。本章詳細(xì)探討了在組織內(nèi)進(jìn)行水平聯(lián)結(jié)和垂直聯(lián)結(jié)的流程和技巧。為了讓OKR價(jià)值最大化，在OKR實(shí)施過(guò)程中以及OKR實(shí)施周期結(jié)束時(shí)，應(yīng)始終保持對(duì)OKR聯(lián)結(jié)的例行跟蹤。
　　第5章探討了OKR審視的周期以及軟件對(duì)OKR的價(jià)值。OKR審視周期有3種主要機(jī)制，本章對(duì)每種機(jī)制都進(jìn)行了詳細(xì)討論，包括周例會(huì)、季度中期審視以及季度評(píng)估。這章的后半部分探討了軟件在OKR實(shí)施和管理過(guò)程中的作用。為確保OKR能持續(xù)成功，必須將本章討論的內(nèi)容根植到你的組織文化之中。
　　第6章探討了OKR持續(xù)開(kāi)展這個(gè)話題。很多公司把OKR看成是一錘子買(mǎi)賣(mài)，這是錯(cuò)誤的。本章從一開(kāi)篇就討論了一個(gè)問(wèn)題：“為什么你應(yīng)當(dāng)把OKR看成是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程？”任何公司在使用OKR時(shí)還應(yīng)考慮一個(gè)問(wèn)題：是否應(yīng)當(dāng)將OKR和績(jī)效以及激勵(lì)關(guān)聯(lián)在一起？第6章探討了其優(yōu)劣勢(shì)并給出了一些建議。本章最后總結(jié)出了OKR在創(chuàng)建前、中、后應(yīng)考慮的Top10事項(xiàng)，并分析了咨詢顧問(wèn)在OKR實(shí)施過(guò)程中的價(jià)值，以及如何利用咨詢顧問(wèn)以助力OKR的成功開(kāi)展。
　　第7章分享了7個(gè)全球正在使用OKR的公司的巨大收益。這7個(gè)公司分別是：Zalando、Flipkart、SearsHoldings、TaxSlayer、GoNoodle和Career-Builder。我們確信，你將會(huì)從這些卓越、創(chuàng)新組織的分享中學(xué)到不少東西。
　　不管你的公司處于OKR實(shí)施的哪個(gè)階段，都將從閱讀本書(shū)的過(guò)程中受益：
　　對(duì)那些正準(zhǔn)備實(shí)施OKR的企業(yè)來(lái)說(shuō)，本書(shū)中所提供的工具和技術(shù)，將幫助它們從最初的設(shè)計(jì)階段步入創(chuàng)建一個(gè)完備的OKR管理系統(tǒng)階段。
　　對(duì)那些已經(jīng)實(shí)施OKR的企業(yè)而言，本書(shū)所介紹的流程和案例，可以作為它們OKR項(xiàng)目的一個(gè)檢查點(diǎn)或?qū)徲?jì)點(diǎn)，以確認(rèn)它們的OKR項(xiàng)目是否達(dá)到了最佳狀態(tài)。
　　最后，對(duì)那些和你一樣，正尋求另一種戰(zhàn)略管理工具的人來(lái)說(shuō)，我們建議你考慮一下OKR的眾多優(yōu)勢(shì)。
　　保羅R.尼文本·拉莫爾特
　　2016年5月于加州圣迭戈、圣安塞爾莫