90多年來，麥肯錫服務(wù)的客戶遍布金融、能源、制造、零售、電信等各行各業(yè)，世界排名前100的公司中有70%聘用麥肯錫，其中包括AT&T公司、花旗銀行、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、奔馳汽車公司、中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)等。
麥肯錫在全球*公司中推行了哪些管理、經(jīng)營、文化變革？
這些公司在商業(yè)浪潮中屹立不倒的核心競爭力在哪里？
麥肯錫如何培育出郭士納、湯姆·彼得斯、大前研一等現(xiàn)代管理大師？
自成立以來，麥肯錫締造了一個(gè)又一個(gè)神話，而麥肯錫成就全球*公司的內(nèi)在邏輯卻從未被深入地挖掘與探究。
達(dá)夫麥克唐納歷時(shí)多年，深入這家全球*神秘、*調(diào)的管理咨詢公司，獲得獨(dú)家一手資料，首次公開麥肯錫近百年不曾披露的管理精髓與經(jīng)營秘訣，將麥肯錫與《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的成功要訣淬煉成11條經(jīng)營法則，從而幫助讀者更直觀地理解和掌握經(jīng)營的本質(zhì)。
1. 《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》《彭博商業(yè)周刊》 《華爾街日報(bào)》商業(yè)必讀書。
2. J.P.摩根大通首席執(zhí)行官 杰米迪蒙鼎力推薦！普利策獎(jiǎng)得主、《金融之王》利雅卡特艾哈邁德，暢銷書《紙牌屋》《高盛如何統(tǒng)治世界》作者 威廉科漢聯(lián)袂推薦！
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4. 全面闡釋為何全球《財(cái)富》100強(qiáng)公司中有70%聘用麥肯錫，為什么沃爾瑪、雀巢、殼牌、花旗銀行等傳統(tǒng)企業(yè)及蘋果、Airbnb等新興互聯(lián)網(wǎng)公司都是它的客戶
5. 郭士納、湯姆·彼得斯、大前研一等管理大師的人才養(yǎng)成秘訣
我們很難從整體上去描述咨詢業(yè)或者具體地描述麥肯錫。一方面，這是因?yàn)樵诶硐氲目蛻襞c咨詢顧問關(guān)系中，當(dāng)工作完成、支票兌現(xiàn)之后，咨詢顧問幾乎就會(huì)立即淡出人們的視線。另一方面，這是因?yàn)楹茈y界定麥肯錫實(shí)際上在推銷什么。
總之，麥肯錫是在推銷自己的啟蒙思想，這是它比客戶能夠更清楚地洞察事物的能力。只是曇花一現(xiàn)算不上偉大的成就，盡管在商業(yè)或其他領(lǐng)域，全新的觀點(diǎn)是解決許多問題的途徑。而將近一個(gè)世紀(jì)都堅(jiān)持這樣做，確實(shí)是一項(xiàng)很高的要求。很明顯，麥肯錫已經(jīng)達(dá)到了這個(gè)要求。
從聘用麥肯錫那時(shí)起首席執(zhí)行官們就已經(jīng)明白，他們正在聘用世界上最聰明和最勤奮的人，這些人值得企業(yè)開出支票。極值分析可以體現(xiàn)一個(gè)人的洞察力，由此可見，世界上沒有哪個(gè)分析師隊(duì)伍能夠勝過麥肯錫。哪里有業(yè)務(wù)，哪里就有他們的身影。2012年，中國成為麥肯錫業(yè)務(wù)增長最為迅速的市場之一。
此外，首席執(zhí)行官們之所以聘用麥肯錫，也主要是看重了它的能力和影響力，因?yàn)辂溈襄a已經(jīng)與企業(yè)、政界或其他機(jī)構(gòu)的最高決策層緊密地交織在一起。這樣說來，麥肯錫前董事長顧磊杰從進(jìn)入高盛集團(tuán)董事會(huì)議室以后就直接負(fù)責(zé)處理內(nèi)部信息，也就不足為奇了。了解一個(gè)自己認(rèn)識的人并不難，難的是像麥肯錫那樣了解每一個(gè)人。
不管怎樣，麥肯錫也許是世界上最有影響力的精英集合體。麥肯錫如何成功獲得并保持這種影響力，只是其故事的一部分。而自20世紀(jì)20年代成立以來，麥肯錫利用這種影響力做了什么，才是本書要講的主要內(nèi)容。
達(dá)夫·麥克唐納（Duff McDonald）
*商業(yè)故事金獎(jiǎng)、*調(diào)查報(bào)告銀獎(jiǎng)獲得者
美國有線電視新聞網(wǎng)（CNN）、美國全國廣播公司（NBC）財(cái)經(jīng)頻道和�？怂剐侣�?lì)l道（FOX News）媒體評論員，《名利場》《連線》《時(shí)代》等雜志專欄作者，《財(cái)富》《紐約觀察家》特約編輯。
前言
麥肯錫的魔力
第一章
以客戶為中心
作為麥肯錫的靈魂人物，馬文·鮑爾認(rèn)為，一切利益在客戶面前皆可犧牲。他將自己定位為客戶利益的公仆，在他的心中，除了客戶還是客戶。
第二章
戰(zhàn)略思維
是什么能讓員工從日�，嵥榈氖聞�(wù)中解脫出來、公司加快對市場變化的反應(yīng)、管理者可以更明智地做出決定？戰(zhàn)略思維的出現(xiàn)是商業(yè)歷史上的一個(gè)重大突破，戰(zhàn)略規(guī)劃讓企業(yè)能夠掌控自己的命運(yùn)。
第三章
不晉則退的用人機(jī)制
一方面，不晉則退制度提升了員工的工作能力；另一方面，對離職員工的關(guān)懷和體貼也使得人員更迭成為一種人脈儲(chǔ)備。
第四章
金字塔原理
金字塔原理不是漂亮的圖片和交疊的橢圓形，而是通過結(jié)構(gòu)化的方式得出研究項(xiàng)目的結(jié)論，然后為數(shù)據(jù)和分析提供支持。
第五章
構(gòu)建知識型組織
其他公司建立的是知識管理系統(tǒng)，而麥肯錫推行的是一種共享文化，每位員工都參與到知識的積累與傳播中來。正因?yàn)橹铝τ跇?gòu)建知識型組織，才能締造出諸如湯姆·彼得斯、赫布·亨茨勒和大前研一這樣的管理大師。
第六章
非凡的人脈網(wǎng)
麥肯錫從來不吝惜在人脈網(wǎng)上的投資。在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中，有70多位首席執(zhí)行官曾就職于麥肯錫。到2011年，有超過150名麥肯錫校友運(yùn)營著多家年銷售額過10億美元的公司。
第七章
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化
為一個(gè)要求如此嚴(yán)苛的公司效力本身就是一種冒險(xiǎn)，如果你發(fā)現(xiàn)了拓展業(yè)務(wù)的新機(jī)遇，這將成為一個(gè)比安于現(xiàn)狀更安全的賭注。麥肯錫允許員工有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，并確保安全保障全部到位。
第八章 內(nèi)訓(xùn)的力量
麥肯錫秉承著嚴(yán)格培訓(xùn)的傳統(tǒng)，這樣做的好處是培養(yǎng)強(qiáng)大的分析問題和解決問題的能力，并能在最短時(shí)間從不同城市召集不同崗位的員工，迅速圍繞項(xiàng)目組織團(tuán)隊(duì)。這正是麥肯錫獨(dú)步天下的秘密武器。
第九章
麥肯錫方法
麥肯錫方法的本質(zhì)，是如何在紛擾的世界保持清醒和守紀(jì)。人一生中所接受的培訓(xùn)以及所進(jìn)行的選擇帶來的回報(bào)，是擁有全方位適應(yīng)的能力，并將事情做成。
第十章 價(jià)值觀第一
企業(yè)的核心價(jià)值觀將直接引導(dǎo)企業(yè)的未來走向，絕不能為了經(jīng)濟(jì)利益而犧牲公司文化。企業(yè)對價(jià)值觀的堅(jiān)持不僅能夠?qū)ν鈽淞⒐娦蜗螅瑢?nèi)也可以提振員工士氣。
第十一章
如何真正體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力
成立90年來，麥肯錫也經(jīng)歷了諸多風(fēng)雨，但客戶對麥肯錫的信任從未減弱。對于如何真正體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，麥肯錫的做法是在錯(cuò)誤中進(jìn)行深刻的自我反省，避免領(lǐng)導(dǎo)者偏離企業(yè)的價(jià)值體系。
后記 重視數(shù)據(jù)，回歸研究
致謝
注釋
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