貝爾賓的團隊角色理論，已經(jīng)被全世界的經(jīng)理人和管理咨詢界人士所熟悉。作為作者的上一本書《管理團隊：成敗啟示錄》的延續(xù)，這本《團隊角色：在工作中的應(yīng)用》（原書第2版）提供了將理論運用于日常工作中的有效建議。本書探討了團隊角色對人際關(guān)系和管理困境的影響，從而有助于培養(yǎng)卓有成效的管理者，提升組織效率。第2版依據(jù)第1版推出以來的新的實踐案例，進行了總結(jié)和全面更新。結(jié)合貝爾賓博士的親身經(jīng)歷和實踐經(jīng)驗，回答了這些年來新出現(xiàn)的一些疑問。
適讀人群：管理者創(chuàng)業(yè)者
為什么在同等資源與規(guī)則下，不同團隊的業(yè)績差異很大？
為什么大家都很努力，業(yè)績卻沒有起色？
為什么由明星成員組成的團隊，卻沒有明星業(yè)績？
如何解讀團隊績效與團隊角色配置的關(guān)系？
“團隊角色理論之父”——劍橋大學(xué)亨利管理學(xué)院的R.梅雷迪思?貝爾賓博士——經(jīng)過九年半的研究和實驗，揭開了團隊角色配置的秘密。
貝爾賓博士因《管理團隊：成敗啟示錄》和《團隊角色：在工作中的應(yīng)用》兩本書被譽為“團隊角色理論之父”。
貝爾賓的團隊角色理論，已經(jīng)為全世界的經(jīng)理人和管理培訓(xùn)界所熟悉。
在過去的10年間，隨著人們對團隊工作的興趣暴發(fā)式的增長，人們對梅雷迪思?貝爾賓著作的熱情大大提高。貝爾賓的團隊角色分類被證明是極其準確的，并被各類組織所廣泛采用。
如今，貝爾賓的團隊角色理論和e-INTERPLACE測評系統(tǒng)，已經(jīng)被翻譯成22種語言，包括法文、德文、丹麥文、荷蘭文、挪威文、西班牙文、日文、韓文、中文等，在眾多世界知名企業(yè)中成功應(yīng)用，同時也進入了各地商學(xué)院的教材。
自第1版以來的九年時間里，拙著《管理團隊：成敗啟示錄》銷售量達到巔峰，這讓我和出版社多少有點兒受寵若驚。對團隊角色和關(guān)系的探討日新月異，并以強勁的勢頭逐漸發(fā)展為更廣泛的行業(yè)語言。對這個問題感興趣的主要有兩類人：一類是包括管理教育與行業(yè)培訓(xùn)師在內(nèi)的管理教學(xué)人員；另一類是那些活躍在管理一線的踐行者，尤其是那些急于讓小型項目團隊或新辦企業(yè)提高業(yè)績的管理者。
正是在這樣的背景下，我下決心繼續(xù)撰寫《團隊角色：在工作中的應(yīng)用》。對這個問題的探討，我的方法是：借助團隊角色理論，盡可能準確地敘述事件，從中得出一些有益的經(jīng)驗。時至今日，15年過去了，我在第2版中雖然保留了大部分原始材料，但為了與時俱進，我對所討論的話題重新進行梳理，尤其是對當(dāng)前形勢下管理層所面臨的種種抉擇進行了深入思考。
我曾到世界各地講學(xué)，聽眾所提出的種種問題以及世界各地讀者的來信，對拙著的撰寫影響很大。每當(dāng)回想起自己當(dāng)時給出的答案并沒有那么充分，我便倍感不安。但時間和事后聰明是仁慈的，總能在適當(dāng)?shù)臅r候助智慧一臂之力。
不過，我認為，推出《團隊角色：在工作中的應(yīng)用》第2版的最大因素是信任。宣傳貝爾賓團隊角色理論、推動團隊合作發(fā)展的正是那些身處管理一線的管理者。此外，對世界各地成功的企業(yè)來說，貝爾賓團隊角色所提出的理論已經(jīng)成為普及的經(jīng)典管理方法。于是，一幅新的藍圖展現(xiàn)在我們面前，那就是：以發(fā)揮人才潛力和團隊合作為基礎(chǔ)的團隊管理模式，必將取代等級森嚴的官僚體制（這大概是我們這個時代的頑癥）。
層級組織的優(yōu)點是管理模式簡單易懂，組織內(nèi)部各部門都清楚自己的位置。其他形態(tài)的組織都是建立在更大規(guī)模的數(shù)據(jù)之上的，通過信息技術(shù)對這些數(shù)據(jù)進行快速處理，可以向管理者提供更精準、更容易被接受的建議。可以說，在這個領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)生了一場真正的革命。在過去十年中，借助計算機對數(shù)據(jù)進行處理，已經(jīng)使很多棘手的問題變得更易于理解和操作。因為可以考慮更多的變量，同時又能對這些變量之間的相互作用進行測評，所以我們的觀點也隨之發(fā)生了變化。為了彌補自評報告的不足，我們增加了觀察者反饋報告，同時還發(fā)現(xiàn)，特定崗位的具體要求對團隊角色有很大影響，這進一步豐富了原來的團隊角色概念�？傊�，我們拓寬了信息輸入的口徑，并對信息進行過濾，使其標準化，變成團隊角色語言，最后通過計算機大數(shù)據(jù)處理可以在幾秒鐘內(nèi)就能輸出大量精確的人事數(shù)據(jù)。此后的問題就變成了如何更好地運用這些新信息和建議。迄今為止，在輸出哪些信息和建議問題上，我們已經(jīng)獲得了不少經(jīng)驗。
為方便讀者閱讀，這里要對本書各章中所選資料做一簡要說明。
首先，所選資料都涉及古往今來的分配工作方法。在人類文明初期，角色定位是依據(jù)針對特定群體的那些傳統(tǒng)或習(xí)慣進行的。后來，人們逐漸認識到了不同人之間天分和技能的差異，這給分配工作的方法帶來了一場變革，但這種個性化考量是通過崗位名稱的形式保留下來的。這種在秩序井然的組織中明確劃分崗位職責(zé)的做法，雖然有很多優(yōu)點，但隨著時間的推移，其缺點也日益暴露出來。工作職責(zé)被切塊分割，溝通障礙增加，進而滋生了官僚體系，這使得許多重大問題很難全盤應(yīng)對。隨著這些缺陷日益明顯，一種新的意識應(yīng)運而生：人們逐漸認識到，團隊的活力取決于團隊成員之間的相互依賴和合作。為此，團隊角色語言得到了發(fā)展，團隊語言的本質(zhì)、機制及意義也得到了詮釋。
本書的中間部分探討的是當(dāng)前管理層可以采用的操作策略。在自我管理、管理他人和解決沖突方面，團隊角色理論及其測評數(shù)據(jù)庫顯得尤為重要。這里有許多觀點和方法值得認真學(xué)習(xí)和充分利用。
最后幾章探討的是管理中更具全盤意義的問題。我從全新的視角探討了從集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)到團隊領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展、管理更迭問題、組織的未來形態(tài)等問題。
在本書撰寫過程中，承早期在亨利管理學(xué)院進行管理教學(xué)實驗過程中的諸多同仁出謀劃策、辛勤勞動，我表示由衷的感謝。信息技術(shù)的發(fā)展帶領(lǐng)我們走進了許多未知的領(lǐng)域，時至今日，在世界各地，許多開拓者仍堅定不移地把團隊角色理論應(yīng)用于管理實踐。我不愿意一一提及他們的名字，是因為唯恐漏掉哪位重量級人物。事實上，在全球范圍內(nèi)，越來越多的組織和個人已經(jīng)在人事管理實踐中運用貝爾賓團隊角色理論。在此，筆者向他們一并表示感謝。
梅雷迪思·貝爾賓2009年
R.梅雷迪思·貝爾賓博士，劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部前主任，畢業(yè)于英國劍橋大學(xué)卡萊爾學(xué)院，劍橋大學(xué)管理研究協(xié)會會員。他和他的同事們經(jīng)過多年在英國和澳大利亞的研究與實踐，提出了的貝爾賓團隊角色理論，被廣泛用于全世界的組織中，擁有22種不同語言的版本。
貝爾賓博士曾以咨詢顧問的身份向經(jīng)合組織（OECD）、美國勞工部、歐共體（歐盟前身）委員會以及多家大型企業(yè)與公共機構(gòu)提供決策咨詢。作為團隊角色理論的創(chuàng)始人，他訪問過歐美諸國，現(xiàn)為貝爾賓協(xié)會全球合伙人之一。
貝爾賓博士因《管理團隊：成敗啟示錄》和《團隊角色：在工作中的應(yīng)用》兩本書被譽為“團隊角色理論之父”。
致中國讀者Ⅲ
譯者序Ⅴ
前言Ⅶ
第一章 團隊角色的起源 1
隨著原始團隊的消亡，權(quán)力組織應(yīng)運而生 3
傳統(tǒng)的工作分配方法 5
自由城市的興起 10
勞動市場的技能分化 12
人才市場的尷尬局面 13
出人意料的結(jié)果 15
小結(jié) 16
第二章 資格證書的秘密 17
誰才是精英？ 18
選拔時對真才實學(xué)的考量 19
如何確定最終候選人 20
選人的窘境 22
資格證書帶給職業(yè)生涯的影響 24
規(guī)則之外的秘密 24
非正規(guī)學(xué)習(xí)的隱性優(yōu)勢 26
小結(jié) 27
第三章 團隊角色語言的產(chǎn)生 28
團隊角色的演變 30
甄別與開發(fā)團隊角色 34
團隊角色與職能角色 35
預(yù)測指標和抵消指標 37
實踐中的經(jīng)驗與教訓(xùn) 40
現(xiàn)實環(huán)境的影響 41
角色多技能性與角色優(yōu)先 44
共同使用的角色語言 45
小結(jié) 46
第四章 合格與合適 47
任職資格的難題 48
發(fā)現(xiàn)人才的種種障礙 49
合適但不合格的“黑馬” 50
偶然性觸發(fā)的管理進化 53
跨越性別界限 55
“理想人選”為什么未必是正確的選擇 57
“空降兵”的困境 58
成功任命合適人選的案例 59
選拔的最佳策略 61
小結(jié) 63
第五章 自知者明 64
他人反饋與自我修正是通往成熟之路 65
影響工作行為成熟的因素——性格還是技能？ 67
團隊中自我認知的培養(yǎng)對團隊業(yè)績的影響 69
團隊成員的角色認知一致是成熟團隊的重要標志 71
發(fā)現(xiàn)弱點 72
優(yōu)點突出的員工都有明顯弱點 74
可容許的弱點與不可容許的弱點 76
完美的角色組合 78
對立的角色組合 79
高材生的自我認知困惑 80
自知者的優(yōu)勢 83
小結(jié) 83
第六章 職場中的人際關(guān)系 84
單一角色和多角色人際關(guān)系 86
“鞭策者”的角色關(guān)系 88
“智多星”的角色關(guān)系 90
“專家”的角色關(guān)系 92
“審議者”的角色關(guān)系 93
“完成者”的角色關(guān)系 94
“執(zhí)行者”的角色關(guān)系 95
“外交家”的角色關(guān)系 96
“協(xié)調(diào)者”的角色關(guān)系 97
“凝聚者”的角色關(guān)系 98
小結(jié) 100
第七章 處理棘手的工作關(guān)系 101
不要回避問題 102
工作關(guān)系緊張的不同表現(xiàn) 102
解決途徑一：建立角色關(guān)系 103
解決途徑二：團隊角色犧牲 105
解決途徑三：貌似矛盾的角色關(guān)系的黃金搭檔 108
第三方角色關(guān)系的利與弊 113
小結(jié) 115
第八章 自我管理策略 116
認識自己與自我發(fā)展途徑 117
模仿他人還是探索自我 119
將自我認知和外界看法進行有效比較 120
發(fā)揮天生的角色優(yōu)勢 126
發(fā)展可駕馭的角色 128
團隊角色外包 130
小結(jié) 133
第九章 搭班子塑團隊的藝術(shù) 134
進取與和諧：兩種合作生效的情況 135
打破同質(zhì)化困局 137
建立角色平衡的團隊 138
團隊建設(shè)的基石：明確的目標 140
團隊建設(shè)的實踐 141
失敗的項目團隊：角色缺位 143
什么時候該改變團隊？ 145
團隊角色分配的技術(shù) 148
小結(jié) 148
第十章 管理團隊的更迭 150
到哪里去尋找繼任者？ 151
尋找新舵手 152
接班人計劃 154
權(quán)力更迭的方法 156
團隊角色與權(quán)力更迭 159
應(yīng)對權(quán)力更迭的萬全之策 163
小結(jié) 165
第十一章 當(dāng)今世界的領(lǐng)導(dǎo)力 166
產(chǎn)業(yè)與政治 167
截然不同的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格 169
兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所產(chǎn)生的結(jié)果 172
自然團隊角色的變異 174
當(dāng)代的政治領(lǐng)導(dǎo)者 178
信仰與團隊角色之間的關(guān)系 180
凝聚者型領(lǐng)導(dǎo)者 182
情景與領(lǐng)導(dǎo)力 183
小結(jié) 185
第十二章 變革中的組織形態(tài) 186
動蕩的世紀 187
企業(yè)的強勢暴君 189
衰退的產(chǎn)業(yè)帝國 191
權(quán)力中心面臨的風(fēng)險 193
公共部門中的組織 194
簡單的組織最有活力 196
未來的三種組織形態(tài) 197
梯形組織 200
未來的愿景 203
小結(jié) 205
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