精益管理(leanManagement)是管理學(xué)史上重要的一種管理思想。當(dāng)今的很多企業(yè)，美國(guó)、日本尤其重視精益管理——而且不僅僅是生產(chǎn)制造業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)也在運(yùn)用精益管理思想。中國(guó)企業(yè)正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型升級(jí)期，據(jù)我們的觀察，在經(jīng)歷了2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)精益管理的重視正在呈現(xiàn)直線上升的趨勢(shì)，這恰恰是由精益管理的價(jià)值決定的——這一點(diǎn)我們后面會(huì)有深入的說(shuō)明。

　　問(wèn)題是，推行精益管理必須要有了解、運(yùn)用精益管理思想和方法的人才隊(duì)伍。所以，企業(yè)中的每一個(gè)基層管理者應(yīng)當(dāng)從了解、運(yùn)用精益管理思想和方法的角度，學(xué)習(xí)精益，并將之運(yùn)用于自己的管理工作中。

　　談到精益思想，我們要關(guān)注的第一個(gè)問(wèn)題：精益是什么。一直以來(lái)，對(duì)精益管理有各種各樣的理解，但精益管理思想自始至終都存在三個(gè)基本理念：

　�。�1）突破現(xiàn)狀；

　�。�2）消除浪費(fèi)，創(chuàng)造顧客價(jià)值；

　�。�3）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并尋求改善。

　　【案例1】精益管理的產(chǎn)生

　　精益管理從它開(kāi)始產(chǎn)生的那一天起，就是從對(duì)現(xiàn)狀的突破開(kāi)始的。

　　1950年，在豐田汽車任職的豐田英二到美國(guó)工廠進(jìn)行了為期12周的考察，原本以為自己會(huì)對(duì)美國(guó)工廠制造流程與方法的進(jìn)步大感驚嘆，但是事實(shí)卻不然。

　　他驚訝地發(fā)現(xiàn)，自1930年到當(dāng)時(shí)這20多年間，大量生產(chǎn)方式竟然沒(méi)有太大改變，即便這個(gè)生產(chǎn)制度本身存在著很多缺點(diǎn)。許多生產(chǎn)設(shè)備制造了大量半成品堆放儲(chǔ)存，需要等待一段時(shí)間才會(huì)被送到另一個(gè)部門，以更大的設(shè)備制程處理該半成品，然后又堆放一段時(shí)間，再送到下一個(gè)制程。

　　這樣的生產(chǎn)方式造成了很多問(wèn)題：這些步驟之間的中斷導(dǎo)致大量材料成為等待輸送的存貨；所謂“降低每單位平均成本的效率”不過(guò)是使設(shè)備和員工不停地生產(chǎn)，而這種大量生產(chǎn)同時(shí)又造成產(chǎn)出過(guò)剩和產(chǎn)品瑕疵等問(wèn)題；到處可見(jiàn)的大型起貨機(jī)卡車在搬運(yùn)大批原料，工作場(chǎng)所缺乏組織與管控，工廠看起來(lái)更像是倉(cāng)庫(kù)……

　　這些問(wèn)題被豐田英二看在眼中，但他沒(méi)有時(shí)間表達(dá)感慨，因?yàn)椋�他看到了豐田超越的機(jī)會(huì)。豐田英二在他的考察報(bào)告中寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”，并指派大野耐一：“迎頭趕上福特汽車公司生產(chǎn)力”。

　　這項(xiàng)工作恰好符合大野耐一內(nèi)心中涌動(dòng)著的偏執(zhí)狂精神，他開(kāi)始深入地研究一種新興的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)正在悄悄地孕育。

　　【理念1】現(xiàn)狀絕不是最好的

　　精益思想的產(chǎn)生有它的背景。

　　20世紀(jì)初，美國(guó)福特汽車公司創(chuàng)立了世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，它通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、大批量的規(guī)�；�生產(chǎn)方式迅速降低了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率，一舉將汽車這種曾經(jīng)屬于少數(shù)富人的奢侈品變成了大眾化的交通工具。自此，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線始終被人們視為現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。但是，自第二次世界大戰(zhàn)以后，整個(gè)社會(huì)進(jìn)入了市場(chǎng)需求多樣化的新階段，工業(yè)生產(chǎn)也隨之向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水線生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)日趨明顯。

　　這些弱點(diǎn)就集中體現(xiàn)在：

　�。�1）大批量的制造同質(zhì)產(chǎn)品難以銷售出去，造成大量的產(chǎn)品過(guò)剩。

　�。�2）客戶需要小批量采購(gòu)時(shí)，大批量生產(chǎn)無(wú)法適應(yīng)客戶的需求。

　　今天很多企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也是這樣的困境：消費(fèi)者的需求不僅多樣化，更新的速度也越來(lái)越快。我們今天很多生產(chǎn)加工企業(yè)當(dāng)然更需要朝向多品種、小批量的柔性生產(chǎn)方向發(fā)展，這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉所在。但是，在當(dāng)時(shí)只有豐田公司看到了其中的機(jī)遇，開(kāi)始尋求適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的新型生產(chǎn)方式，這才推動(dòng)了精益生產(chǎn)的誕生。

　　關(guān)鍵在于，精益管理從一開(kāi)始就是尋找突破，這是精益管理思想中最核心的理念之一。這一理念也意味著，現(xiàn)狀絕不是最好的，管理者也好，員工也罷，都絕不能僅僅滿足于現(xiàn)狀。

　　【輔助閱讀】洛克菲勒與“38滴型”焊接器

　　世界第一個(gè)億萬(wàn)富翁、被稱為“石油大王”的約翰?洛克菲勒，年輕時(shí)在一家石油公司工作。初入石油公司，由于既沒(méi)有學(xué)歷又沒(méi)有技術(shù)，洛克菲勒便被分配去檢查石油罐蓋有沒(méi)有自動(dòng)焊接好。這是整個(gè)公司最簡(jiǎn)單、枯燥的工序，公司里的人都說(shuō)這是三歲小孩都能做好的工作。

　　洛克菲勒的主要工作就是：看著焊接劑自動(dòng)滴下，然后沿著罐蓋轉(zhuǎn)一圈，再看著焊接好的罐蓋被傳送帶移走。洛克菲勒對(duì)自己的工作非常負(fù)責(zé)，他從不曾偷懶�；�。每一次，他都會(huì)認(rèn)真觀察罐蓋的焊接質(zhì)量。時(shí)間久了，他發(fā)現(xiàn)每當(dāng)焊接器都要滴落39滴焊接劑之后，一個(gè)罐蓋的焊接工作就完成了。然而，在計(jì)算過(guò)他觀察到的每滴焊接劑的滴量之后，他發(fā)現(xiàn)只要38滴焊接劑就可以將罐蓋完全焊接好。

　　經(jīng)過(guò)多次觀察，他確定自己計(jì)算的結(jié)果是正確的。因此，他開(kāi)始著手研究只滴38滴焊接劑的焊接器。經(jīng)過(guò)反復(fù)測(cè)試、實(shí)驗(yàn)，“38滴型”焊接器最終成型。使用這種焊接器焊接的石油罐蓋，質(zhì)量和原來(lái)的一樣，但是卻可以比原先節(jié)約了一滴焊接劑。就是這一滴焊接劑，一年就可以為公司節(jié)約出5萬(wàn)美元的開(kāi)支。

　　我們的工作中有很多看起來(lái)合理的現(xiàn)狀。但只要深入思考，這種現(xiàn)狀就未必是合理的。從常規(guī)事務(wù)中發(fā)現(xiàn)不合理之處，然后找到改變和突破現(xiàn)狀的方法，就是一種進(jìn)步，就是精益的一種精神體現(xiàn)。