第4 章

全網(wǎng)生態(tài)營銷五大思維

每個人都在談論互聯(lián)網(wǎng)思維，卻沒有人知道怎樣去做。

每個人都覺得別人在做，于是每個人都號稱自己在做。

杜克大學教授　丹·艾瑞里

從前，有一位非常聰明的國王。有一天，他帶領眾大臣在御花園散步。眾人來到一個池塘前，國王問身邊的大臣：這個池塘里一共有多少桶水？眾大臣聽后面面相覷，無法作答。于是，國王給他們?nèi)�天時間思考。

三天過后，眾大臣來到池塘前，面見國王，個個耷拉著腦袋，一籌莫展。

此時，一個小孩站出來說：尊敬的陛下，我知道池塘里有多少桶水。眾大臣聽聞此言，都為小孩捏了一把汗。

國王說：哦？那你說吧。小孩子說：池塘里的水是固定的，關(guān)鍵要看用多大的桶量。如果桶和池塘一樣大，那就有一桶水；如果桶可以裝一半池塘水，那就有兩桶；如果桶可以裝三分之一池塘水，那就有三桶……國王打斷了小孩：行了，你的答案完全正確。重賞！小孩子謝過國王，退下了。

然后，國王問眾大臣：你們是怎么思考的？其中一名大臣戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地說：回陛下，我們想了很多種用桶測量池塘水的方法，但一直無解。

從這個小故事中我們可以發(fā)現(xiàn)，眾大臣一直身處固化體系之中，時間久了，便形成了思維定式，被限制在了究竟能裝多少桶的問題上。

那個受到重賞的小孩則沒有受到這些限制。

作為企業(yè)的經(jīng)營者，我們有時會納悶，一個簡單的問題到了員工手上，怎么就變成一個無解難題了呢？可能有兩方面原因：其一，雙方的思維沒有在一個頻道上；其二，在安排工作過程中，出現(xiàn)了信息損耗，也就是說，聽話人領會的意思和講話人表述的意思不同。

在統(tǒng)一大家的認識或思維之前，我們需要先調(diào)整自己對一件事情的認識。在啟動全網(wǎng)生態(tài)營銷之前，我們也需要掌握以用戶為中心、聚焦優(yōu)勢、社群聚合、跨界整合、數(shù)據(jù)化這五大思維模式。這些思維模式并不是孤立的，而是相互關(guān)聯(lián)，相輔相成的�；蛘撸�我們可以把這五種思維模式看作是一個思維生態(tài)系統(tǒng)。

以用戶為中心：給他一個回家吃飯的理由

2016 年7 月16 日，全球產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大會在北京舉行。創(chuàng)新工場創(chuàng)始人李開復、奇瑞汽車董事長尹同躍等知名企業(yè)家作了主旨發(fā)言。雖然這些商界大伽的演講無比精彩，給我留下最深印象的卻是老板電器首席技術(shù)官王強的發(fā)言。

我們一直期望幫助用戶找到回家吃飯的理由和動力，找到一家人坐在一起吃飯、聊天、做事情的理由和動力。王強說，我們原本希望解決烹飪產(chǎn)生的問題，買菜是烹飪問題，做菜是烹飪問題，處理廚房垃圾也是烹飪問題。我們作為廚房電器企業(yè)，希望能夠把這些問題處理好。除了服務增量用戶之外，我們還服務現(xiàn)有的將近3 000 萬名存量用戶。除了讓這些存量用戶在心中記得他們幾年前買過我們的電器，我們是很好的電器供應商之外，我們還希望給他們提供更多的服務我們是廚房烹飪的好伙伴，或者說，我們是智能管家。國家一直在引導我們進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，目的就是讓我們能夠和互聯(lián)網(wǎng)融合起來。

王強的發(fā)言之所以打動我，是因為以下兩方面原因。

第一，對于大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者，尤其是中小企業(yè)主而言，如果能夠在一天工作結(jié)束之后，回到家里，和家人圍坐餐桌一起吃晚飯，真的算是他們的奢華之夢了。老板電器定位高端吸油煙機，急用戶之所急，送用戶之所需，給用戶積極、真切的關(guān)懷。

第二，不僅想方法服務更多新增用戶，也關(guān)注存量用戶。這一點，非常值得在傳統(tǒng)行業(yè)里打拼的中小企業(yè)借鑒。無論是做建材生意還是飼料生意，客戶多是相對集中的。把一錘子買賣做成長久生意，這才是商業(yè)大智慧。

老板電器是單仁資訊的學員企業(yè)。2016 年前三個季度，老板電器的營業(yè)收入39.85 億元，同比增長27.69%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為7.01 億元，同比增長43.67%�；ヂ�(lián)網(wǎng) 轉(zhuǎn)型是老板電器保持高速增長的重要推動力。

王強在近20 分鐘的演講中多次提到用戶一詞，而幾乎沒有提到客戶一詞。雖然只有一字之差，但內(nèi)涵相差十萬八千里。一般而言，客戶是指掏錢購買企業(yè)產(chǎn)品或服務的人，包括經(jīng)銷商、專賣店、最終用戶等；而用戶則指產(chǎn)品的最終使用者。也就是說，客戶是產(chǎn)品購買者但不一定是使用者，用戶是產(chǎn)品使用者卻未必是購買者。他們之間的關(guān)系如圖4.1。

客戶與用戶的主要區(qū)別是：用戶更關(guān)注產(chǎn)品的使用價值，客戶更關(guān)心產(chǎn)品價格。以客戶為導向時，營銷策略是關(guān)鍵；以用戶為導向時，體驗才是最重要的。

客戶：付錢人，是你的經(jīng)銷商或購買產(chǎn)品給別人使用的人。

客戶關(guān)注點：價格空間，外在感覺，貨幣價值大小。

用戶：使用產(chǎn)品的人，深度接觸產(chǎn)品或企業(yè)的人。

用戶關(guān)注點：產(chǎn)品的使用價值與使用體驗。

由圖4.2 可見，客戶對產(chǎn)品/ 服務的關(guān)注要素主要是價格，感受的是貨幣屬性；用戶除了關(guān)注產(chǎn)品好不好用外，還對產(chǎn)品傾注了情感。

由圖4.3 可見，客戶與公司之間的交易結(jié)束后，關(guān)系即終止。比如經(jīng)銷商，有錢掙就與企業(yè)合作，沒錢掙就終止合作關(guān)系。但用戶不一樣，他們更注重產(chǎn)品的使用價值與使用體驗。用戶對企業(yè)與產(chǎn)品的感受更深刻，與企業(yè)接觸更頻繁，和企業(yè)的品牌關(guān)系更持久。只要他們喜歡企業(yè)的產(chǎn)品與服務，就會與企業(yè)保持良好的黏性。

北京的冬天，氣溫一般會在清晨7：00下降到零下2攝氏度。即使如此，菜市場的菜販也會照常營業(yè)。這天，菜販老板張哲看到熟客王大媽拉著立白洗衣液贈送的手拉車，蹣跚著走了過來。

張哲遠遠地打聲招呼：王大媽，您老真準時，這剛過七點鐘，您就來了。今天想帶點什么菜？牛肉和魚可都是才卸的貨，新鮮著呢！

今天不吃魚了，來一斤牛肉、一把西芹。

這大冷天兒的，吃一頓土豆燉牛肉可真是美，您大孫子一準會多吃兩碗米飯。

小伙子，再給我來幾個土豆。

好嘞！牛肉、西芹、土豆，一共65.5元。

張哲給王大媽找完零錢，看著她離開的背影，還不忘記說一句：大媽，天冷路滑，您老慢走。

王大媽走遠后，張哲掏出一個小本子，記下王大媽今天買菜的品種和分量等信息。如果他發(fā)現(xiàn)王大媽最近連續(xù)幾天買菜的分量比較大，就會問是不是有親戚過來小住，然后根據(jù)親戚來自哪里，推薦對應的肉菜。

這是一名菜販和熟客的日常對話。從中我們可以看出，張哲自始至終都是以用戶為中心，潤物細無聲地進行營銷。這樣一對一的營銷服務，建立起來的用戶黏度必定遠高于商超的低價競爭。

當然，我們在以用戶為中心進行開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務等經(jīng)營活動時，也需要避免落入用戶陷阱。

汽車大王亨利·福特（Henry Ford）說過：如果你問顧客需要什么，他們會說要一輛更快的馬車。因為看到汽車之前，沒有人知道自己需要一輛汽車。喬布斯在設計蘋果產(chǎn)品時，深受這句話的影響，所以他認為消費者不知道自己的需求是什么。

如果說消費者都不清楚自己的需求，那企業(yè)怎么才能知道消費者的需求呢？美國南卡羅來納大學摩爾商學院的李卅立副教授和北京大學光華管理學院路江涌教授在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表過一篇文章，闡述了跳出用戶思維的陷阱的五種方法。我把這五種方法稱為挖掘用戶真實需求的五把利劍。

第一把利劍：豐田直問劍。豐田公司在組織改善經(jīng)營、精益生產(chǎn)的過程中，總結(jié)了一套直接詢問法。針對發(fā)現(xiàn)的問題和對方給出的答案，接連問五次為什么。第一次為什么針對發(fā)現(xiàn)的問題；第二次為什么針對對方給出的答案；第三次為什么針對第二次

對方給出的答案，依此類推。經(jīng)過五次詢問，無論是提問方，還是回答方，對問題的理解都會更加徹底，也會找到自己需要什么。

第二把利劍：外來和尚劍。俗話說：外來的和尚會念經(jīng)。在我們與用戶互動的過程中，如若發(fā)現(xiàn)用戶描述不清甚至無法描述自己的需求，就可以引入外來和尚。當前，社區(qū)營銷發(fā)展迅猛，各類社群都涌現(xiàn)出自己獨有的意見領袖。這些人正是我們要尋找的外來和尚，他們比我們更了解這個社群，因此，他們是我們了解用戶需求的必選對象。

第三把利劍：移情劍。設計人員通常比較鐘愛這把劍。比如做嬰幼兒產(chǎn)品的企業(yè)，就無法使用豐田直問劍和外來和尚劍。試想一下，如果雅培的市場人員對著一個不滿周歲，還不會講話的小嬰兒連問五個這款奶粉好喝嗎？為什么。他會得到什么呢？雅培的市場人員當然不會這樣做市場調(diào)查，他們會選擇嬰兒的媽媽完成這項工作，其實奶粉的真正用戶是媽媽而不是孩子。因為媽媽會通過孩子喝奶的速度、喝奶之后的反應，以及孩子的身體狀況去判斷奶粉的好壞。

第四把利劍：由果溯因劍。即認真觀察用戶行為，捕捉到一些獨特現(xiàn)象，生成假設，解釋這一現(xiàn)象。麥當勞在美國本土市場就用過這把利劍。他們發(fā)現(xiàn)，大多用戶只在早上8 ：00 前購買奶昔。針對這一現(xiàn)象，他們假設的原因是，用戶為了打發(fā)開車的無聊時間。于是，麥當勞讓奶昔變得更濃稠，既耐喝，又可以填飽肚子。

第五把利劍：先知引領劍。英特爾公司的未來學家布萊恩·大衛(wèi)·約翰遜（Brian David Johnson）接受《福布斯》雜志采訪時說：我的工作是看到未來的10 年、15 年，并拿出一個人與計算機互動的方案。像布萊恩這樣的未來學家不是魔法師，他們沒有預知未來的水晶球，卻掌握著基于大數(shù)據(jù)的科學分析方法。有時，我們的企業(yè)在策劃營銷工作時，也需要充當用戶的先知，在用戶沒有發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新用途或新功能之前，我們要通過營銷告訴他們。