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　　《高手身影：中國商業(yè)原生態(tài)實戰(zhàn)案例》（和君咨詢叢書）收錄了和君咨詢的20個典型咨詢案例，并附有知名專家精彩點評。這些項目所覆蓋的客戶、行業(yè)和區(qū)域代表了中國商業(yè)原生態(tài)的各個層面、各種類型。對這些項目的所有診斷，包括背景、流程、知識、經驗、數(shù)據分析、運作模式、解決方案和總結啟示，是和君咨詢的宅貴財富。作者認為，這些案例來自于中國商業(yè)的原生態(tài)，原汁原味，有品位、有深度、有性情，必將走進中國MBA＆EMBA課堂和咨詢業(yè)界，為中國本土的商學教育和管理咨詢提供全新素材。同時作者認為，西方案例對中國商學教育的“一統(tǒng)天下”，是中國商業(yè)整體落后于西方的表現(xiàn)。作者堅信，只有當中國原生的商業(yè)案例和原創(chuàng)的商學思想征服了全球商學界的時候，才標志著中國商業(yè)在世界范圍內的最后勝利。

　　底蘊的厚度決定事業(yè)的高度！本書由企業(yè)界、傳媒界、咨詢界、管理學界的20位高手精彩點評，您又怎能錯過？

　　你想成為職業(yè)高手嗎？這是一本必讀書！本書的實戰(zhàn)案例全部由業(yè)界公認的高手進行精彩點評，令你讀來回味無窮。

　　如果你是管理咨詢師或投資銀行家，本書告訴你：企業(yè)的命運走向是怎樣被左右的？企業(yè)價值是如何造就的？“為客戶創(chuàng)造價值”意味著什么？戰(zhàn)略咨詢和投資銀行的境界心訣為什么可以歸結為“產業(yè)為本，戰(zhàn)略為勢，創(chuàng)意為魂，金融為器”？

　　如果你是證券分析師、基金經理、股權投資家，本書告訴你：如何“走到K線背后去”？如何“從發(fā)現(xiàn)黑馬到培植黑馬”？如何成為一個真正有深度的投資分析家？

　　如果你是企業(yè)經理、經濟學者、管理學者、商學教師或MBA學生，本書告訴你：學理世界離真實世界有多遠？真實世界的管理情景是怎樣的？商業(yè)的成敗是如何被決定的？產業(yè)變遷是如何被牽引的？

　　管理的真諦是什么？有理想的經濟學者和管理學者為什么要沉潛到商業(yè)原生態(tài)中去堅持“學術寫生”？

　　如果你是商業(yè)觀察家或財經記者，本書告訴你：中國商界正在發(fā)生什么？是怎樣發(fā)生的？發(fā)生的背景、邏輯和意味是什么？

　　國學大師南懷瑾有人生精言云：謀事不求易成，事易成則志存輕慢；處世不求無難，世無難則驕奢必起！此番精言，是和君人追求事業(yè)、面對困難、忍耐持恒、寂寞遠行的基礎立場與態(tài)度！

　　路遙說：只有初戀般的熱情和宗教般的意志，人才能成就某種事業(yè)！和君咨詢就是想以初戀般的熱情和宗教般的意志來成就這樣的事業(yè)：

　　為中國各層各類企業(yè)、組織單位和政府機構的事業(yè)發(fā)展、管理改進和效率提升提供有實效的思想、知識和方案，最終發(fā)展成為有傳世意義的一流綜合性咨詢公司！

　　成為中國原創(chuàng)性商學思想、管理技術和投資技術的策源地，在世界商學流派和投資流派中造就一個“和君學派”！

　　和君咨詢是中國本土規(guī)模大的咨詢公司，提供“管理咨詢+投資銀行”的雙重專業(yè)服務。和君人累計經手咨詢案例千余宗。

　　本書案例來自于中國商業(yè)的原生態(tài)，原汁原味，有品位、有深度、有性情，必將走進中國MBA&EMBA課堂和咨詢業(yè)界，為中國本土的商學教育和咨詢人才成長作出開創(chuàng)性貢獻。這樣的本土原生案例集如果能夠陸續(xù)出版，將一掃言必稱麥當勞、GE、西南航空、沃爾瑪、迪斯尼等西方案例的現(xiàn)象，為中國本土的商學教育和管理咨詢提供全新素材。西方案例對中國商學教育的“一統(tǒng)天下”，是中國商業(yè)整體落后于西方的表現(xiàn)。我們在見識到了西方的先進做法的同時，也需要保持警醒：西方案例的壟斷性泛濫，將對中國原生的商學思維造成“侏儒化”的影響，流弊堪憂。我們堅信，只有當中國原生的商業(yè)案例和原創(chuàng)的商學思想征服了全球商學界的時候，才標志看中國商業(yè)在世界范圍內的最后勝利。

　　和君咨詢于2000年春在北京成立。2007年夏，和君咨詢師隊伍接近200人，歷盡8載春秋寒暑，和君人累計經手的管理咨詢類和投資銀行類項目超過1000個，管理培訓類項目超過800個，大致分類如下：戰(zhàn)略咨詢類項目超過350個；組織和流程類項目超過150個；人力資源類項目超過300個；企業(yè)文化類項目超過150個；營銷類項目超過150個；企業(yè)改制、上市輔導和私募融資類項目超過60個；并購重組類項目約80個；管理培訓類項目約800個。

　　上述項目所覆蓋的客戶、行業(yè)和區(qū)域代表了中國商業(yè)原生態(tài)的各個層面、各種類型。所有這些項目經歷所積累的知識、經驗和數(shù)據，是和君咨詢的寶貴財富�？蛻羝刚埲魏我晃缓途稍儙熖峁┳稍兎⻊眨家馕吨巧鲜鏊许椖拷洑v所積累的知識、經驗和數(shù)據在支撐著為客戶服務。

　　如果從生意角度上看，咨詢業(yè)務真的不是一種很好的生意。本案例集涉及20個咨詢項目，項目金額最高的才900多萬元，最低的才25萬元，平均每個項目咨詢收費不足200萬元。這就是可憐的生意產出。而投入呢？讀完這本案例集，你就會意識到，投入的是咨詢師一生積累的知識、能力、眼界、經驗和見地。都說“知識無價、經驗是寶”，但當你真的拿這些無價之寶去換取錢財?shù)臅r候，你就會發(fā)現(xiàn)真的不是那么容易。那么，是什么支撐著我們選擇了咨詢的道路而且準備義無反顧地走下去呢？使命、理想和這份職業(yè)的自有魅力！

　　企業(yè)強，國家興。從更寬廣的歷史背景和更高級的人生意義上看，咨詢師的職業(yè)使命可以理解為在于強企興國。本案例集反映了和君人履行咨詢師這一職業(yè)使命過程中的思考、探索和辛勤勞動，當然還包括在此過程中的困惑、迷失、煎熬和隨時準備放棄的沖動。和君咨詢的理想是，通過這種勞動、思考、探索、困惑、迷失和煎熬，最終能夠悟得真知、升華思想，在世界商學流派中崛起一個足以征服世界商學院、能夠代表中華民族智慧深度和文化魅力的中國商學派！

　　和君人——一群懷抱理想主義精神和高級使命追求的中國本土咨詢師，在專業(yè)知識和模式工具方面學富五車的同時，困擾和痛苦往往來自自身思想的乏力、能力的欠缺和境界的庸淺，同時也經常來自外部世態(tài)的炎涼、生意收益的寡薄和眼看就能發(fā)起來的機會誘惑。我們向往中國古典的價值標準和社會人心能夠早日在中國復興與回歸——在古典標準下，人們對“識見”的價值評估是這樣的：朝聞道，夕死可以；聽君一席言，勝讀十年書！在古典人心里，人們對“有識見的人”的尊重是這樣的：一日為師，終身為父；三顧茅廬，禮賢下士！我們很需要有著這種價值觀的社會土壤來支持我們把咨詢理想進行到底。說到底，我們的咨詢使命和理想不是個人的，而是社會的，是為了社會的。

　　咨詢作為一種職業(yè)，它的魅力在于：經歷各種行業(yè)、各個地域、各種人生、各類故事，吃百家飯，閱人無數(shù)，踏遍千山萬水，覽盡世間萬象，看透人生百態(tài)。咨詢師需要有專業(yè)知識和職業(yè)能力，也需要懂風花雪月和人情世故。與高手過招，同庸常共謀。有時殺機四伏，斗智斗勇；有時單純厚道，推心置腹。咨詢師經常指點江山、激揚文字，又隨時可能灰頭土臉、敗走麥城……視野開闊、見多識廣、體驗豐富，盡在咨詢江湖！

　　道行有多高，事業(yè)有多大！道行是一種人生修為，自古修為講究歷練與磨難，咨詢是人生修為的歷練路徑，生意寡薄是人生多艱的小小彩排。如果你真的有志向，就沿著咨詢這條路走下去！從咨詢出發(fā)，走下去，可以走向哪里呢？第一，識破商機，伺機而動，成為像柳傳志、郭士納那樣的大企業(yè)家；第二，沉潛內修，厚積薄發(fā)，成為像德魯克、邁克爾·波特、科特勒那樣的大思想家；第三，矢志不渝，深耕細作，成為像馬文·鮑爾、亨德森那樣的大咨詢家；第四，感受時代風云，體驗世態(tài)人心，成為像巴爾扎克、托爾斯泰、老舍那樣的大文學家。

　　和君咨詢，一家書生創(chuàng)業(yè)、白手起家的國字號咨詢機構，無意于追求自身經營上的商業(yè)規(guī)模，而是希望看到，在咨詢這條道路上，人才輩出、群星璀璨！大企業(yè)家、大思想界、大咨詢家、大文學家，從和君咨詢出，一二可也，三五足矣，成群尤佳！

　　這是和君人的夢！

　　以夢為馬，策馬揚鞭，馳騁在茫茫人生的大草原。如此職業(yè)征途，何其快意，何其風流！

　　作者

　　2008年3月

前言

本書案例來自于中國商業(yè)的原生態(tài)，原汁原味，有品位、有深度、有性情，必將走進中國MBA&EMBA課堂和咨詢業(yè)界，為中國本土的商學教育和咨詢人才成長作出開創(chuàng)性貢獻。

——作者

第一章　產業(yè)整合與資本運作：中遠修船

產業(yè)整合是中國經濟發(fā)展的必然趨勢，這個案例是產業(yè)整合的鮮活注腳，但僅僅是整個中國產業(yè)整合大勢的冰山一角而已！這個案例中關于結構效率與運營效率的對比思考，關于產業(yè)整合的SCMT模型，不單引人深思，而且還有很強的實踐意義。

——中糧集團董事長，前香港華潤集團總經理寧高寧

第二章　組織再造與公司估值：北京新東方

這個案例可以成為關于新東方的歷史性文獻，既有戰(zhàn)略高度，又有哲學高度，比我看到的哈佛新東方案例寫得好多了。哈佛寫了新東方的皮，這個案例寫了新東方的肉！

——北京新東方學校校長，新東方公司董事長俞敏洪

第三章　戰(zhàn)略轉型與營銷突破：歐普照明

產業(yè)變遷永遠是決定企業(yè)命運的關鍵因素。企業(yè)如何在產業(yè)格局中識別戰(zhàn)略機會，廠商的努力如何拉動業(yè)態(tài)變遷，這個變遷又如何影響著其他廠商的命運，如何推動著整個產業(yè)升級，從這個案例中我們似可一斑窺豹。

——博時基金管理有限公司總經理肖風

第四章　戰(zhàn)略營銷與管理改進：JJ照明

一個公司是否有投資價值，說到底，還是要看其基本面。這個案例從戰(zhàn)略營銷的角度揭示了一個企業(yè)的基本面改善是如何展開的，實戰(zhàn)而且細節(jié)是這個案例的特點。這對做企業(yè)的經營者和做證券的投資者都有啟迪意義。

——用友軟件股份有限公司董事長王文京

第五章　外銷企業(yè)的國內營銷：浙江HY

我們經常觀察到，成功乃失敗之母，在企業(yè)命運變遷中，歷史上的成功往往導致未來的失敗。改革開放以來，中國沿海一帶有很多依靠海外市場而生存的外銷企業(yè)獲得了巨大的成功，這類企業(yè)在新形勢下面臨著如何轉向國內市場的問題。倘若拓展國內市場方面打不開局面，這類企業(yè)前景堪憂。這個案例提供的一場實戰(zhàn)探索展示了其間的希望與挑戰(zhàn)。

——《經濟觀察報》總編劉堅

第六章　基于產業(yè)價值鏈的深度營銷：正虹飼料

這個案例在兩點上給人留下深刻的印象。第一，戰(zhàn)略是“走”出來的，而不是“想”出來的。每個企業(yè)都需要在應對挑戰(zhàn)和謀求發(fā)展的過程中不斷地往前“蹚”。一旦“蹚”成功了，其模式也就成為了行業(yè)內的業(yè)態(tài)。就是這個業(yè)態(tài)，決定了產業(yè)利基和業(yè)內廠商的生死。第二，企業(yè)的命運往往受制于產業(yè)價值鏈，而不僅僅取決于產品和技術。所以，圍繞產品和技術打轉轉的競爭思維應該在適當?shù)臅r候、適當?shù)那閯菹律壍絻r值鏈競爭思維。

——華泰證券有限公司董事長吳萬善

第七章　央企再造與產業(yè)領袖：中國外運集團

央企轉型和再造是一場歷史性任務。如果轉型得好，央企是中國參與國際產業(yè)競爭的“國家隊”，是在全球化背景新形勢下保衛(wèi)國家經濟安全的“正規(guī)軍”，是我們占領產業(yè)制高點、實現(xiàn)產業(yè)強國的排頭兵。這個案例畫出了大型國企集團產業(yè)升級、組織再造以及資本運作的路線圖，并展示了一個鮮活的、可貴的實踐探索過程，發(fā)人深思。

——《中國企業(yè)家》雜志總編輯牛文文

第八章　上市公司戰(zhàn)略規(guī)劃與國際化：新中基

股價總是瞬息萬變的，而公司價值卻是長年累月的經營努力一點點蓄積起來的結果。K線背后的故事才是決定K線走向更靠得住的因素。如何走到K線背后去把握上市公司的命運走向，如何判斷上市公司的投資價值，這個案例對證券分析師和基金經理來說，值得用心去體會。

——嘉實基金管理有限公司總經理趙學軍

第九章　戰(zhàn)略咨詢與管理升級：潮宏基珠寶

經濟的發(fā)展帶來消費升級的浪潮，珠寶行業(yè)大有前途。一個企業(yè)的成長壯大，需要公司決策層的膽識和擔當，需要經理員工幾年幾十年如一日的艱苦努力，需要合適的資本機構適時供給資本，需要和君這樣的機構提供管理咨詢服務，真是多種“維生素”一個都不能少啊！

——國務院國資委發(fā)展研究中心主任王忠明

第十章　基于產業(yè)和資源的戰(zhàn)略規(guī)劃：康恩貝藥業(yè)

中國醫(yī)藥行業(yè)面臨著全新形勢，醫(yī)藥廠商如何思考自己的戰(zhàn)略定位，如何基于產業(yè)大勢和基于自身資源作好發(fā)展規(guī)劃，這個案例提供了很好的借鑒。從康恩貝案例中，我們也看到了民營醫(yī)藥企業(yè)在不斷地走向理性和遠見。中國醫(yī)藥產業(yè)的發(fā)展，需要這種基于理性和遠見的一家家企業(yè)的長期努力和默默貢獻。

——中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會常務副會長，原國家經貿委醫(yī)藥司司長于明德

第十一章　基于戰(zhàn)略的人力資源管理：麗江旅游

人力資源管理可以做得很技術（比如素質測評、KPI、薪酬設計等），也可以做得很戰(zhàn)略。這個案例文如其名，是“基于戰(zhàn)略的人力資源管理”的一次實踐探索，很有啟發(fā)意義�？吹贸鰜�，這樣的管理努力對企業(yè)的意義肯定不止于人力資源方面，還在于整個組織系統(tǒng)方面。所有功能模塊都必須在系統(tǒng)不失靈的前提下才能起作用，基于戰(zhàn)略的人力資源管理作為一種思維方式和解決之道，其要義恐怕就在這里。

——北京大學光華管理學院博士生導師、教授，人力資源管理系主任梁鈞平

第十二章　集團化管理中的人力資源體系：DH和TY房地產集團

企業(yè)管理的真相是：發(fā)展越快的企業(yè)，其問題越多，對管理的要求及其迫切性也越大；沒有前途的企業(yè)，其問題很少，甚至只有一個問題，那就是沒有前途。這幾年，中國的房地產企業(yè)發(fā)展很快，從項目公司向集團化過渡是很多房地產企業(yè)的共通問題，在此過程中面臨著很多的管理挑戰(zhàn)。做生意成功了，并不意味著做組織也能成功；做項目成功了，并不意味著做集團也能成功。這一點對很多中國企業(yè)來說，都需要保持警醒。

——蘇寧環(huán)球地產集團董事長張桂平

第十三章　運營體系建設與管理升級：金太陽

很多企業(yè)都意識到要“抓管理”，但往往沒耐心，也不得法。管理是個慢變量，誰也不能指望手起刀落地處理管理問題然后企業(yè)一夜之間就變好了。本案例展示了一個高速成長但又問題叢生的企業(yè)是如何通過“抓管理”來建設運營體系，最終從系統(tǒng)失靈走向系統(tǒng)效率的過程。

——北京大學光華管理學院教授，香港華創(chuàng)置業(yè)前總經理黃鐵鷹

第十四章　企業(yè)文化建設：三環(huán)化工

道行有多高，事業(yè)有多大。企業(yè)文化是一種道行，深淺自悟。這個案例展示了一個以文化為核心競爭力的國有企業(yè)是如何思考和實踐它的企業(yè)文化建設的，讓我們看到了企業(yè)文化這種容易“務虛”的命題是如何在優(yōu)秀的國有企業(yè)中做實的。

——國務院國資委發(fā)展研究中心主任王忠明

三環(huán)化工將企業(yè)文化理解成企業(yè)的核心競爭力，這本身就是做企業(yè)達到了一定境界的標志，而它能提出以“天道酬情”為核心的價值觀，更是一種頗具東方文化特色的、讓人感到很溫暖的文化品位。得人心者得天下，我相信，秉持這種價值觀和文化品位的企業(yè)，是能夠凝聚人心、做成事業(yè)的。

——貴州茅臺酒集團董事長季克良

第十五章　企業(yè)品牌建設：形神兼?zhèn)涞臍v程

一個有品位的企業(yè)，也應該像一個有品位的女子一樣，秀外慧中。慧中自不必言，秀外也很重要。本案例以鮮活的實踐顯示了真正出色的企業(yè)形象設計應該如何幫助企業(yè)慧其中、秀其外。

——江中藥業(yè)集團董事長鐘虹光

第十六章　組織設計與管控：榮富集團

中國有很多企業(yè)是憑借個人能力和市場機會做起來的，一旦做大了之后，憑借個人權威和能力就很難保證企業(yè)的運行安全與效率了，繼續(xù)往前走，就面臨兩大問題：一是如何進入戰(zhàn)略實施狀態(tài)；二是如何進入組織管理狀態(tài)，使個人化管控讓渡給組織管控。本案例展示了這樣的一個企業(yè)怎樣通過分析問題成因、設計組織結構及流程、實施管理變革從而一步步進入組織管理狀態(tài)的故事，情景真實、邏輯清晰、措施得當。對從事企業(yè)實務工作的經理們來說，讀一個這樣的鮮活案例，比讀干巴巴的理論書籍更有啟發(fā)意義。

——福田汽車股份有限公司總經理王金玉

第十七章　商業(yè)模式設計與私募融資：靈頓中子刀

從一項技術發(fā)明（或一個產品）到一個可行的商業(yè)模式之間，轉換距離有可能就隔一層窗戶紙，也有可能還相距十萬八千里。無論遠近，這個轉換都是攸關生死的。從技術產品到商業(yè)模式，這個案例展示了一個靈光乍現(xiàn)、攸關生死的轉換過程。

——美國硅谷著名華人創(chuàng)業(yè)家和風險投資家，賽伯樂（中國）投資有限公司董事長，美國NEA基金董事朱敏

第十八章　國際財團的中國投資策略：高盛

這個案例所描述的VC&PE機構生存方式、業(yè)務市場上的供求關系和競爭態(tài)勢，以及VC&PE在中國商務環(huán)境下的投資策略，值得國內和國際投資機構用心去體會。尤其是對于那些還不夠深入理解中國商務環(huán)境的投資機構，本案例給出的分析和建議很有啟迪意義。

——復星集團董事局主席郭廣昌

第十九章　地方政府產業(yè)發(fā)展規(guī)劃：北京市工業(yè)促進局

近年來，生物醫(yī)藥很熱，很多地方政府將生物醫(yī)藥產業(yè)作為重點產業(yè)來定位，紛紛制定了各自區(qū)域的生物醫(yī)藥產業(yè)發(fā)展規(guī)劃。但很多規(guī)劃經常陷入一些誤區(qū)，或盲目跟風，你有我有全都有；或流于形式，千篇一律；或偏重熱點追蹤，不顧及自身資源和能力等。本案例幾乎窮盡了關于生物制藥產業(yè)相關的所有資料，對中外生物制藥產業(yè)的發(fā)展歷程和競爭格局進行了系統(tǒng)的梳理，掌握了生物制藥產業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律。

——《中國醫(yī)藥報》副總編輯，中國醫(yī)藥質量協(xié)會副會長郭云沛

第二十章　組織發(fā)育與管理改進：某建材商場

和君咨詢發(fā)明了“商業(yè)原生態(tài)”、“商業(yè)種群”、“學術寫生”等很有認識論意義的話語系統(tǒng)，并且倡導咨詢師們沉潛到中國商業(yè)原生態(tài)的第一線去，接近我們這個國家這個時代的各類商業(yè)種群，觀察、感受和體驗它們的生存狀態(tài)和歡樂痛苦，為它們提供能夠解決問題的專業(yè)幫助，然后從它們的命運變遷中發(fā)現(xiàn)思想的源泉，找到學術的歸宿。

——和君咨詢集團董事長王明夫

　　作為一種公司戰(zhàn)略的產業(yè)整合——王明夫訪談錄，《中國企業(yè)家》雜志一、中國產業(yè)重組：整合還是分拆我國的產業(yè)結構迫切需要進行戰(zhàn)略性重組，完成產業(yè)重組是當前階段中國經濟的歷史性任務。但中國產業(yè)重組的方向是整合還是分拆呢?這要依不同行業(yè)的特點來定。從那些競爭性行業(yè)的特點來看，中國產業(yè)重組的方向應該是整合。我國競爭性行業(yè)的最突出特點就是：產業(yè)資源分散配置，重復建設現(xiàn)象嚴重，行業(yè)內企業(yè)規(guī)模小，普遍低起點、低水平，企業(yè)間惡性競爭，市場秩序混亂，最終導致產業(yè)失效現(xiàn)象突出。汽車、家電、醫(yī)藥、建材、證券、機械裝備、電子設備、煤炭、房地產等行業(yè)普遍表現(xiàn)出這種特點。以醫(yī)藥行業(yè)為例，我國制藥企業(yè)有6000多家，年銷售量上千萬元的企業(yè)有310家，上億元的只有20多家，還有1000多家正在虧損中苦苦掙扎。中國最大的制藥企業(yè)與世界上的同業(yè)巨頭相比，也只能算是一個中小規(guī)模企業(yè)。面對這種散亂的產業(yè)狀況，中國產業(yè)重組首要的是整合，只有在完成產業(yè)整合的基礎上才能談得上產業(yè)升級。從那些行政壟斷性行業(yè)的特點來看，我國產業(yè)重組的方向首先應該是分拆，在分拆基礎上引發(fā)整合。我國的電信、電力、航空等不少行業(yè)一直以來都是搞行政性壟斷的。這種行政性壟斷體制的后果就是，行業(yè)內的企業(yè)不是一個真正意義上的市場經濟主體。市場經濟意義上的產業(yè)整合，其前提是存在著市場競爭主體。沒有市場競爭的主體，就根本談不上什么整合問題。行政壟斷行業(yè)的分拆，就是先作營造市場主體的努力。2002年是入世元年，我國電信、電力、航空等行業(yè)的分拆及其引發(fā)的整合是中國入世以來最重大的產業(yè)重組行動。以電力行業(yè)為例，中國的國家發(fā)電企業(yè)分拆為5家相互競爭的發(fā)電集團，競爭的結果必然導致電價走低。在電價走低的大趨勢下，各家發(fā)電集團為了維持原來的贏利水平，只能走規(guī)模擴張之路，這勢必引發(fā)各家發(fā)電集團對行業(yè)內各個獨立的、中小型的發(fā)電廠商進行并購整合。航空業(yè)、電信業(yè)也已經表現(xiàn)出這種分拆基礎上引發(fā)大規(guī)模并購整合的現(xiàn)象。二、整合的含義“整合”是近年來很流行的一個說法。但人們在說整合的時候，往往是背后隱含著不同的整合概念的。由于整合的概念不一樣，所以很難在整合的問題上完成有效的溝通。我發(fā)現(xiàn)，整合有多種含義，當我們在談論整合的時候，一定要先明確在哪種含義上談整合。從宏觀和中觀的層面上看，整合是產業(yè)結構優(yōu)化和資源重新配置的一種現(xiàn)象或一個過程。政府的產業(yè)主管部門、經濟學者等，會更多地關注整合在這個層面上的意義。從微觀上看，整合是企業(yè)的一種戰(zhàn)略選擇、一條可供選擇的公司成長路線。在被當做一種企業(yè)戰(zhàn)略的時候，整合通常有兩種含義：(1)整合是指行業(yè)性的收購合并，或者表現(xiàn)為大吃小、強吃弱的企業(yè)兼并現(xiàn)象，大企業(yè)或強勢企業(yè)吞并同行業(yè)中的較弱企業(yè)；或者表現(xiàn)為強強聯(lián)合式的同行業(yè)中大企業(yè)之間的合并。我們不妨把這個意義上的整合叫做產業(yè)整合。(2)整合是指企業(yè)基于價值鏈競爭要求吸納或吞吐相應的資源和能力，整合者通過收購、兼并、合并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，將價值鏈中原來屬于其他企業(yè)的資源和能力納入自己的管轄和控制之中。我們不妨把這個意義上的整合叫做資源整合。整合是現(xiàn)代公司擴張和成長過程中越來越傾向于使用的一種戰(zhàn)略或策略。與整合戰(zhàn)略對應的另一條公司成長路線，是企業(yè)自己發(fā)育能力和資源，通過自己新建的方式擴張規(guī)模和市場，它不是將對手吞并或納入自己麾下，而是將對手擠倒壓垮。在現(xiàn)代產業(yè)社會，越來越多的企業(yè)選擇整合戰(zhàn)略，越來越多的企業(yè)把整合當做競爭的手段和成長的路徑。在這種形勢下，一個在競爭中生存的企業(yè)已經很難真正地遠離整合了，你的處境似乎只有兩種選擇，要么是整合別人，要么是被別人整合。除上述兩種含義外，整合還經常被用在另一種意義上，即整合是指企業(yè)內部的資源重新配置和管理架構調整，比如我們經常聽到某某企業(yè)在作內部整合。作為一種企業(yè)戰(zhàn)略的資源和能力整合，和君咨詢公司從管理咨詢的角度開發(fā)出一個行之有效的整合模型和一套系統(tǒng)的整合技術工具，在此不用展開去討論。三、作為一種企業(yè)戰(zhàn)略的產業(yè)整合通過橫向并購的方式，整合散亂的產業(yè)，造就產業(yè)領袖，然后由行業(yè)中的領袖型企業(yè)主導產業(yè)秩序，領導產業(yè)升級換代，這是現(xiàn)階段中國產業(yè)需要完成的歷史性任務，也是現(xiàn)階段各行業(yè)中有志向企業(yè)家的歷史性機會。以美國產業(yè)史為鑒，美國現(xiàn)代大工業(yè)的崛起和產業(yè)競爭力的提升，首先是從完成產業(yè)整合開始的。在20世紀早期階段，美國的產業(yè)結構與今天中國產業(yè)的散亂狀況相類似，幾百家鋼鐵廠并存，幾百家汽車廠同在，大家都低起點、低水平、不上規(guī)模，缺乏起碼的規(guī)模經濟性，彼此之間惡性競爭，市場秩序混亂，行業(yè)中的廠商誰都感到經營環(huán)境惡劣，誰都覺得贏利艱難，產業(yè)整體失效。在這種情況下，直接危及的是放款給這些企業(yè)的金融資本的安全。為此，當時美國最大的金融企業(yè)J.P摩根銀行出于保全自己信貸資金安全的需要，開始出面來推動美國的產業(yè)整合。例如，J.P摩根銀行利用它的資本杠桿驅動了近千家鋼鐵廠商的大聯(lián)合，最終形成了大型的美國鋼鐵公司，徹底整飭了美國鋼鐵業(yè)的秩序，推動美國鋼鐵企業(yè)走向了規(guī)模經濟。杜蘭特則將200多家中小汽車廠商整合成通用汽車公司，與福特汽車并駕齊驅，共同主導著美國汽車產業(yè)的秩序與方向。正是通過這樣的產業(yè)整合行動，美國才崛起了第一批現(xiàn)代大工業(yè)。而這場產業(yè)整合運動，是在以J.P摩根銀行為首的金融資本的主導下才得以啟動和完成的。正是從這個意義上，有了美國產業(yè)史上這個著名的說法，即所謂“是哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸，是摩根重組了新大陸”。也就是在這個意義上，我提出過一個論斷，即當前階段的中國產業(yè)狀況處在一個“類摩根時代”，我們這個時代迫切需要“中國摩根”，一個有著類摩根式戰(zhàn)略思維的企業(yè)家才是這個時代真正的產業(yè)大家。由于我國產業(yè)普遍存在的散亂差弱現(xiàn)象，行業(yè)中的企業(yè)大多數(shù)都競爭力較弱。所以，行業(yè)中的強勢企業(yè)選擇產業(yè)整合戰(zhàn)略，通過收購兼并競爭對手迅速實現(xiàn)規(guī)模和市場份額擴張，最終成為行業(yè)中的領袖型企業(yè)，是完全可行的。如果放到WTO時代的國際產業(yè)競爭背景中去考慮，中國各行各業(yè)都迫切需要領袖型企業(yè)的出現(xiàn)。我個人一直認為，在當前階段，對那些志存高遠的中國企業(yè)家來說，更合適的戰(zhàn)略選擇應該是產業(yè)整合戰(zhàn)略，而不是所謂的高科技戰(zhàn)略。當然這要視不同行業(yè)的特點和企業(yè)個性而不同。有的行業(yè)和企業(yè)適合走高科技戰(zhàn)略路線，或者只能走高科技戰(zhàn)略路線。P15-17

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