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《三步打造高績效團隊：沃頓商學(xué)院廣受歡迎的團隊管理課》在今天，復(fù)雜、高速運轉(zhuǎn)、不斷變化的全球職場都在要求你快速打造高績效的團隊，這是一個難題，讓無數(shù)管理者撓頭。然而，來自沃頓商學(xué)院高管培訓(xùn)課的團隊管理智慧為讀者解決了這一難題。本書是一本建立高效團隊的指南，內(nèi)容共分為兩部分，第一部分介紹了創(chuàng)造高績效團隊的三個基本步驟：設(shè)定目標，將角色分給合適的人，建立規(guī)范有效的合作。這一部分還涉及在建立團隊的過程中遇到的不可避免的挑戰(zhàn)和應(yīng)對策略。第二部分介紹了如何利用三步驟建立最常見的五種團隊：虛擬團隊、創(chuàng)業(yè)團隊、創(chuàng)新項目小組、領(lǐng)導(dǎo)小組和委員會。這囊括了所有組織需要的團隊類型。

序言
我們的團隊合作理論說起來很容易。組織團隊，制定時間表定期檢查進度，然后必要時進行調(diào)整，就這3步。
相當(dāng)簡單。
難就難在如何在日常工作中真正地照著這幾個步驟去做。每天的工作時間很緊，壓力又大，最后期限壓頭，情況還是亂成一團，到處都是奇奇怪怪的人，有著稀奇古怪的動機，這些的確就是常見現(xiàn)象。本書所針對的也就是那些必須在這重重困境下完成工作的團隊。我們最初在沃頓商學(xué)院進行了相應(yīng)的研究，并對我們的研究發(fā)現(xiàn)進行了整理，歸納出部分指導(dǎo)原則，從而有了這本書。
在第一部分中，我們介紹了創(chuàng)立和維護高效團隊的3個步驟。第一步就是要為成功的團隊合作奠定3個基礎(chǔ)，即目標、分工和規(guī)則。然后再用3步將這3個基礎(chǔ)綜合在一起，這樣就有了我們所稱的3×3框架，或者簡單來說，就是3×3。我們建議大家從頭到尾通讀第一部分，從而全面了解3×3框架，并懂得如何加以應(yīng)用。每一章節(jié)都介紹了一個工具，可即學(xué)即用。
第二部分介紹的是5種常見的團隊類型，即虛擬團隊、初創(chuàng)企業(yè)、創(chuàng)新項目、領(lǐng)導(dǎo)小組以及委員會。如果你對如何管理某一類團隊尤為感興趣，那么可以在了解了3×3框架的基本知識后直接跳到相應(yīng)的章節(jié)。當(dāng)然，我們也非常歡迎大家通讀第二部分，希望大家在讀完第一部分后的確會這樣做。不管你所在團隊的目標和任務(wù)是什么，第二部分的每一個章節(jié)內(nèi)都有著寶貴的經(jīng)驗可供參考。
我們3人和一群作者進行了合作，他們都是社會科學(xué)和組織咨詢專家，為本書做出了大量的貢獻。在作者介紹部分有他們的背景介紹。
多年來我們聽到了大量關(guān)于團隊合作的故事，也在本書中和大家進行了分享。我們也非常有興趣傾聽你們的故事�！�
——馬里奧·穆薩、瑪?shù)铝铡げㄒ翣�、德里克·紐貝里

我能實現(xiàn)團隊合作嗎太緊張了！鞋跟深深扎入柔軟的草地里，繩子已經(jīng)勒到手掌的肉里面，面部表情猙獰，汗如雨下，皮膚上現(xiàn)出縷縷血絲。旁邊的看客們呆若木雞，嘴里嚷嚷個不停。喧囂之中，你腦子里一直有一個聲音在回蕩，雖然很輕，但聽得相當(dāng)清楚：“那么，這段經(jīng)歷能告訴我什么呢？” 你應(yīng)該從中學(xué)到了團隊合作。這是一種典型的組織發(fā)展練習(xí)。這個游戲就是將一塊大石頭拖動9米。上司決定先讓你自己單獨嘗試一下。盡管你早上5點就到健身房進行體能訓(xùn)練，但那塊石頭還是紋絲不動。為了有所突破，顯然你必須和他人進行合作。團隊合作就能取得成功，對吧？隨著他人一個接一個地加入你的行列，齊心協(xié)力拉繩子的結(jié)果似乎證實了那句話。那塊大石頭一點一點地挪動，最終來到了9米處的終點線。大家為之歡呼雀躍，但你也注意到其中有點奇怪之處。隊伍中每增加一個人，這塊大石頭的移動速度就會加快一點，但增加的幅度并沒有你此前想象的那么大。等到隊伍中的人數(shù)達到10人，你感覺這支隊伍的拉動速度并沒有比只有6人時快多少，盡管人人看上去似乎都相當(dāng)賣力。此后，你問其他人是否也注意到了這一點，大家都說：“我是全力以赴了，但肯定其他人沒有�！� 1 + 1 = 15? 如果拉繩子的游戲聽起來頗像你的團隊最近所面臨的情況，那么你肯定也遇到了一種著名的現(xiàn)象。該現(xiàn)象最早是由馬克斯·林格爾曼（Max Ringelmann）在20世紀初期發(fā)現(xiàn)，并將其命名為社會惰化效應(yīng)（social loafing）。1該效應(yīng)是指參與任務(wù)的人越多，大家貢獻的力量通常就越小。該現(xiàn)象后來被稱為林格爾曼效應(yīng)。在最初的研究中，這位法國工程師讓其學(xué)生們進行拔河比賽，然后分析大家所施加的力的大小。隊伍每增加一人，其成員的賣力程度就要減少一分，大家潛意識地變得越來越松懈。這其中并沒有出現(xiàn)協(xié)同增效效應(yīng)，正如圖a所顯示的那樣，1+1<2。多數(shù)團隊久而久之會出現(xiàn)許多壞習(xí)慣，即便他們自己可能意識不到這一點。而林格爾曼效應(yīng)僅僅只是那一長串壞習(xí)慣中的一員。圖a 拉繩子實驗中的社會惰化效應(yīng) 團隊合作無處不在不管是否存在缺陷，沒有跡象表明團隊會逐漸消失。事實上，是否善于團隊合作越來越多地被等同于是否能做好工作。這其中有一個非常充分的理由——科技、經(jīng)濟和文化趨勢的變化速度越來越快，導(dǎo)致當(dāng)今的世界變得錯綜復(fù)雜，因而各類組織不得不尋求團隊的協(xié)力潛能。但常常團隊所帶來的就是空話連篇，沒有人切實負責(zé)。想想看，你是不是參加過許多團隊啟動會議，卻在幾分鐘后就變得糊涂起來，不知道他們究竟取得了什么成效？不管怎樣，下一次會議什么時候召開？正是這個最基本的問題促使我們提筆撰寫了這本書。如何能夠創(chuàng)建一支高效的團隊，大家能夠全心投入，創(chuàng)造 1+1>2的效果？我們的答案相當(dāng)簡單，那就是3×3框架。該框架有三大基礎(chǔ)，并輔以交互式的三大步驟。3×3可以幫助你更好地領(lǐng)導(dǎo)團隊，從而提升工作中方方面面的效率。團隊合作實驗室：制定3×3框架我們自己的團隊是通過沃頓商學(xué)院的管理人員發(fā)展項目（Executive Development Program，簡稱EDP）而得到組建的。我們這支團隊由各種組織專家組成，有社會科學(xué)家、工商管理碩士，還有管理顧問。大家都有著數(shù)十年和群體動力打交道的經(jīng)驗，在相關(guān)領(lǐng)域進行研究，或者是解決相關(guān)問題。馬里奧·穆薩是沃頓商學(xué)院戰(zhàn)略勸說課程（Strategic Persuasion Workshop）的聯(lián)合主任，也是管理人員發(fā)展項目的教員。他為我們樹立了一個目標，即為創(chuàng)立和帶領(lǐng)高績效團隊制定一套經(jīng)過實際驗證的流程。沃頓商學(xué)院的管理人員發(fā)展項目為期兩周，讓人沉迷其中，吸引了來自全球的領(lǐng)導(dǎo)人和新星們，他們希望能通過學(xué)習(xí)提升自己的商業(yè)技能。參與者們在頂尖的教師指導(dǎo)下學(xué)習(xí)。教務(wù)主任由市場營銷學(xué)教授彼德·費德（Peter Fader）擔(dān)任。該項目的核心組件之一就是高度現(xiàn)實的商業(yè)模擬。該模擬營造了一個逼真的團隊實驗室。因為管理人員發(fā)展項目的參與者都是精英中的精英，所以項目也提供了相當(dāng)理想的環(huán)境，讓我們可以就培養(yǎng)和提升團隊凝聚力的理論進行壓力測試。為了讓大家稍微了解該“實驗室”的工作開展方式，懂得為什么該實驗室有助于了解高績效團隊和低績效團隊的核心特色，讓我們先了解一下該模擬實驗，看一看數(shù)百名參與者每年做的事情。最初，你和其他6位管理人員擠在一間會議室里，這6人基本上來自于不同的大洲。他們就是你的隊友，但你此前從未見過他們，而且由于大家所使用的語言不同，你可能在最基本的問題上都與大家存在溝通問題。你對所在公司的行業(yè)一無所知，其他人也是如此，因為這家醫(yī)療設(shè)備公司在現(xiàn)實世界是根本不存在的。這點更是雪上加霜。不管怎樣，你們大家必須快速上手，而且作為團隊要做出一系列商業(yè)決策。最大的問題就在于公司在最重要的市場內(nèi)銷售下滑。為什么？是產(chǎn)品質(zhì)量出了問題嗎？還是營銷工作不到位？你的團隊必須對可能的原因進行研究，從而能確定采取何種對策，對哪些方面加強投資。同僚們會在公共論壇里仔細檢查你所在團隊的決策和工作成績。你想加入這家公司嗎？可能不想，因為這些聽起來就像是場噩夢。但我們強烈鼓勵你花幾天的時間來解決這個問題。你將受益匪淺，我們保證。在這種背景之下，我們著手應(yīng)對挑戰(zhàn)，設(shè)計一種能幫助團隊提高敬業(yè)度并不斷提升績效的流程，而不管這個團隊的成員具有何種多樣性，也不管團隊所面對的挑戰(zhàn)有多么艱巨。我們明白，如果我們所設(shè)計的方法能夠在管理人員發(fā)展項目模擬的那個混亂世界里發(fā)揮作用，那么它就可以用于任何地方。截至目前，我們已經(jīng)觀察和分析了管理人員發(fā)展項目中100多個團隊的發(fā)展，并且為它們提供支持。隨著每一屆項目的進行，我們對團隊建設(shè)框架進行評估和調(diào)整。作為研究人員和顧問，我們自身也有一定的經(jīng)驗。我們把這些經(jīng)驗和模擬的觀察分析所得綜合在一起，設(shè)計了3×3框架，幫助團隊實現(xiàn)1+1>2的效果。對于3×3框架而言，第一個3是指高績效團隊的三大基礎(chǔ)，即清晰的目標、明確的分工以及明了的規(guī)則。如果你此前曾經(jīng)讀到或聽到過任何關(guān)于出色團隊合作的知識，也就會熟悉這些基礎(chǔ)的表述方式。我們相信你在嘗試建立這些基礎(chǔ)時肯定也感到困惑重重。即使大家都有著最好的打算，但團隊成員們很快就會偏離自己的承諾。有時候，為了讓所有人保持同步，你感覺自己在不停歇地將自身想法翻譯成一種連自己都難以理解的語言，然后再向一群來自陌生文化的人進行傳達，例如來自財務(wù)、信息、銷售和制造部門的人。研究顯示，在工作場所中，這些內(nèi)部亞文化的問題和不同國家文化之間的問題一樣，而且所帶來的溝通障礙一點也不少。每天，你要數(shù)次進行跨職能文化的合作，而且通常采取的方式就是電子郵件和電話會議。要想讓團隊合作發(fā)揮最大的協(xié)力效應(yīng)，關(guān)鍵就在于要懂得這種跨界合作，并明白自己為什么總是無法實現(xiàn)精誠合作。為了實現(xiàn)這種精誠合作，我們設(shè)計了一個3步流程來化解差異，加強責(zé)任心。我們將這3個步驟分別稱為承諾、檢查和改錯。這3步聽起來似乎相當(dāng)簡單，因為的確也很簡單。其中的思路就是，在現(xiàn)實世界里，復(fù)雜的流程圖和高層的念叨并不能幫助你激發(fā)熱情，提高團隊的績效。3步流程將幫助你的團隊成員們堅持自己的目標、分工和規(guī)則，不發(fā)生偏離。由此可見，高績效團隊會按規(guī)則辦事，也就是信守他們對三大基礎(chǔ)的承諾。高績效團隊按規(guī)則辦事——什么規(guī)則如果你此前聽說過這個笑話，那就直接跳過去吧。兩條小魚一起在水中游呀游，碰到另一條大魚迎面游過來。大魚點點頭說：“早呀，年輕人，今天的水怎么樣？”兩條小魚繼續(xù)游呀游，最終一條小魚看著另一條小魚問道：“真見鬼，什么是水呀？” 這是已故小說家大衛(wèi)·福斯特·華萊士（David Foster Wallace）在某所大學(xué)的畢業(yè)典禮上致辭時所說的一個笑話，2但他所闡述的那個挑戰(zhàn)的確頗具普遍性。我們最難注意到的事情通常就直接擺在我們面前，例如我們自己和他人的想法和感受，又比如那些左右我們與他人打交道的隱性規(guī)則。事實上，幾乎所有團隊都因為沒有意識到團隊所處社會環(huán)境的現(xiàn)實情況而導(dǎo)致績效不如預(yù)期。我們稱這種現(xiàn)象為了解假象（illusion of insight），即對帶來行動的動機的了解。我們認為自己了解他人和自身，但通常這些想法會奇怪地產(chǎn)生誤導(dǎo)。不過不管怎樣，我們直接得出了結(jié)論。數(shù)十年的心理學(xué)研究顯示，我們自認為非常了解自己的想法，可實際并非如此。而且事實顯示，不管是了解他人的想法還是自身的想法都非常具有難度。心理學(xué)家尼古拉斯·埃普利（Nicholas Epley）曾經(jīng)介紹過一個著名的實驗：伴侶們被要求回答一系列關(guān)于對方偏好的問題，然后猜猜自己的準確度有多高。3參與者們的實際答對率只有30%，但他們均猜測自己的答對率達到了80%。換言之，他們驚人地自信，深信自己非常了解對方。伴侶們之間都是相處已久，想想看，要了解同事們，難度相比要大上多少。問題就在于，即使對動機溝通不暢或發(fā)生曲解時，我們通常也會認為自己對自我和團隊都有著充分的了解，高估大家執(zhí)行任務(wù)的能力，未能意識到自己對于工作完成方式有著一定的假設(shè)。每個團隊都必須有明確的規(guī)則，關(guān)鍵就在于所制定的規(guī)則必須相當(dāng)明了，要讓人人都能知曉這些規(guī)則，并且堅守這些規(guī)則。團隊規(guī)則＝文化我們?nèi)祟愅ㄟ^制定規(guī)則來共處和共事。這些規(guī)則幫助我們解決大大小小的問題，例如，“怎么生火來取暖，避免凍僵？”“我們今天晚上去哪里吃晚餐？”“這個項目怎么可以按時完成又不超預(yù)算？”簡言之，這些規(guī)則管理著集體行為。許多社會科學(xué)家們認為，制定和遵循集體解決問題的規(guī)則，這種能力是一項人類獨有的特征。因為我們所有人都有此能力，所以大家在部落、村莊、城市和國家里和諧共存（多數(shù)時候如此）。此外，在同工作相關(guān)的環(huán)境里，我們能夠以團隊和組織的形式進行協(xié)作。眾多人類學(xué)家將這些解決問題的規(guī)則定義為“文化”。群體通過語言、符號和行為來表述自己的文化。將兩個或多個人放在一起，就會自動生成文化。正如著名社會理論家克利弗德·紀爾茲（Clifford Geertz）所說的，文化讓人類成為了社會人。沒有文化，協(xié)作就會變成“毫無意義的行為和情緒爆炸，一派亂七八糟”。4 長話短說：人類需要文化來實現(xiàn)和諧共處，而團隊需要文化來完成工作。因此要創(chuàng)立高績效團隊，第一步就是樹立其文化。從最實際的角度來說，文化也就是一系列的規(guī)則或者承諾，它規(guī)范了團隊成員們?nèi)绾喂餐斫鉀Q問題。共同的文化能幫助團隊適應(yīng)頗具挑戰(zhàn)性的自然和商業(yè)環(huán)境，并且茁壯成長。但文化也會帶來問題——我們通常會誤解自身團隊關(guān)于協(xié)作的規(guī)則，對那些會破壞績效的根深蒂固的行為視而不見。于是就有了一個難題：為什么文化既是團隊取得成功的最為重要的因素，同時又是最大的障礙呢？答案就在于熟悉等同于隱形。讓我們來做一個小小的實驗：假設(shè)你和一個朋友在去上班時同時進入一部擁擠的電梯里。電梯門打開后，人們紛紛往里擠，有人直接就站在了電梯按鈕前。這人說了一連串的“請讓讓”后，從按鈕前挪到了你和朋友中間，背對電梯門站著。電梯里的人越來越少。雖然電梯里已經(jīng)有了許多空間，但這位陌生人仍然和你并肩站著。你怎么形容這個人的行為呢？當(dāng)然是“怪異”了。想想看，當(dāng)我們在大學(xué)本科的人類學(xué)課堂上進行這場試驗（即扮演那個陌生人的角色），那會是一種什么樣的感受？現(xiàn)在，我們再來分析一下這位陌生人的行為為什么會顯得那么怪異。人人都知道，一般大家在電梯里會面朝電梯門站，而不會背對著電梯門�；蛟S是在很小的時候，父母已經(jīng)告訴你在這種場合下要怎么做，又或者你會通過觀察他人，并且自己通過反復(fù)嘗試來了解應(yīng)該怎么做。然后到了某個特定的時候，這些事情做起來都不用經(jīng)過大腦。你下意識就知道在電梯里應(yīng)該怎么站，不用他人來告訴你。這些管理人們行為的規(guī)則本是正式且顯性的，但之后已經(jīng)變成了非正式的，而且也是不言自明的，甚至是潛意識的。這就是文化的作用。久而久之，群體的規(guī)則慢慢積累，于是文化形成，但團隊成員通�？床坏竭@個形成過程。個體在最初通常會做一些違背團隊顯性規(guī)則的事情，只是他們自己意識不到。所有這些規(guī)則非常廣泛，而且通常是相互矛盾的，但它們成了“在這里處事的方法”。人們可能并不記得為什么最初會形成某種特定的做事方法。文化通常會帶來奇跡，提高社會生活的效率，就像上文搭乘電梯的例子一樣。但還有另一個故事：假設(shè)在某個初創(chuàng)企業(yè)的團隊里存在一種懶散的文化，人人開會都會遲到10分鐘。這種行為也許最初可以提高士氣，推動團隊的團結(jié)。不過隨著這個初創(chuàng)企業(yè)逐漸發(fā)展，工作量慢慢增加，這種文化也會變成巨大的不利因素。了解文化并加以有效的管理，這點并不僅僅是有趣的團隊建設(shè)活動，這是團隊取得成功的關(guān)鍵所在。制定規(guī)則創(chuàng)立和領(lǐng)導(dǎo)團隊是一個非常難得的機會，可以借此來主動樹立部分核心的文化規(guī)則，推動工作的完成。對群體動力的研究顯示，當(dāng)團隊對目標、分工和規(guī)則（也就是我們所稱的三大基礎(chǔ)）達成統(tǒng)一時，這個團隊就能取得最好的績效。創(chuàng)建高績效團隊流程的第一步就是承諾，即就這些基礎(chǔ)取得基本的共識（參見圖b）。圖b 三大基礎(chǔ) 1目標：指引團隊方向的規(guī)則。團隊是否有共同的愿景和具體的目標——不僅僅樹立了明確的績效目標，同時還充分考慮了成員個人的價值觀？ 2分工：定義成員應(yīng)做貢獻的規(guī)則。團隊是否有清晰明確的分工，同時涵括了正式和非正式的團隊工作，例如協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和調(diào)解等？ 3規(guī)則：確定成員互動方式的規(guī)則。團隊是否有進行決策、分享信息和解決沖突的機制，對團隊的行為設(shè)定了明確的期望值？制定規(guī)則是必不可少的第一步，但這一步也必須不斷地重復(fù)進行。團隊成員會不可避免地創(chuàng)造新的規(guī)則，而新規(guī)則可能會破壞團隊原來的基礎(chǔ)。這就是為什么會有高績效團隊合作的第二步和第三步，即檢查和改錯，也就是檢查是否做到了此前的承諾，然后填補說與做之間的差距。戴蒙貝克斯團隊案例分析讓我們通過一個例子來說明這個流程的工作原理。我們曾在管理人員發(fā)展項目中對戴蒙貝克斯（Diamondbacks）團隊進行了研究。戴蒙貝克斯團隊由8人組成，每個人都有非常鮮明的個性。他們一見如故，決定組建一支團隊。戴蒙貝克斯團隊里的成員有退伍士兵，也有前運動員，他們給自己設(shè)定的格言是“加油完成”。這句話因為藍領(lǐng)喜劇演員——王牌接線員拉里（Larry the Cable Guy）而聞名。這句話的意思（也是一種人生哲學(xué)）就是埋頭完成工作。換言之，對戴蒙貝克斯團隊而言，速度和行動要比長期規(guī)劃更為重要。大量的低俗笑話讓這個團隊相當(dāng)活躍。他們是一支精力充沛的團隊，大家馬上就能緊密配合，預(yù)先就樹立了自己的文化。“加油完成”這句格言引導(dǎo)了團隊的規(guī)則，將這些行動者團結(jié)在一起，促使他們在模擬中脫穎而出，或者說至少他們此前認為應(yīng)該會如此。但在第一周過半時，戴蒙貝克斯團隊開始舉步維艱，而且他們對這個團隊的信心也開始動搖�？焖偾靶械奈幕呀�(jīng)促使他們接二連三地達成交易。事實上，他們表現(xiàn)得非常出色，銷售額超過了生產(chǎn)量。在這個過程中，由于無法按照此前所承諾的按時交付所售產(chǎn)品，所以他們與其他團隊之間的關(guān)系也是糟糕透頂。鮮明的個性曾經(jīng)推動他們的銷售額，現(xiàn)在卻突然被視為是一種政治因素，不值得信任。盡管有著“加油完成”的方法，但在研討會的上半段里，戴蒙貝克斯最終沒有任何成果。在團隊觀察者的幫助下，他們意識到自己所制定的規(guī)則并沒能與模擬的環(huán)境同步，所以團隊文化拉低了團隊的績效。不過，戴蒙貝克斯團隊充分利用成員之間的兄弟情誼，在一次又一次的危難時刻齊心協(xié)力。在為期兩周的管理人員發(fā)展項目結(jié)束時，他們已經(jīng)進入了上升的軌道，而且人人都精神飽滿。簡言之，他們都充滿激情。他們?nèi)匀皇枪芾砣藛T發(fā)展項目中具有傳奇色彩的團隊之一，是一個說明強大的文化和規(guī)則存在哪些好處和危險之處的好例子。戴蒙貝克斯團隊直接告訴我們，在制定規(guī)則和建立共識的時候，團隊成員只要一進入到日常工作流程中，可能就會快速地出現(xiàn)偏離的現(xiàn)象�；谶@個原因，我們非常認同群體動力專家們的意見，例如已故哈佛大學(xué)教授理查德·哈克曼（J Richard Hackman）5已經(jīng)證實，團隊要想取得成功，就必須樹立正確的基礎(chǔ)性因素，例如目標和分工。但我們也發(fā)現(xiàn)，單單做好這些基礎(chǔ)性工作還不足以確保團隊能夠?qū)崿F(xiàn)1+1>2。正如我們在戴蒙貝克斯團隊的例子中所看到的（或許也如同你在自身團隊中所觀察到的），團隊承諾和團隊行為之間的不匹配會不可避免地出現(xiàn)。成為自己的觀察者難以保持一致是一個頑疾，其根源在于未能定期檢查這些承諾。該流程的第二步就是檢查，這點有一定的難度，原因也就在于我們所說的了解假象。這種了解假象會蒙蔽團隊的眼睛，讓大家看不到潛在的沖突。不過針對自身的團隊，你或許必須培養(yǎng)自身的能力，成為自身團隊的觀察者。但這一步并不僅僅是指出團隊的缺點。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)團隊成員們并沒有完全遵守自己的承諾時，指出了相關(guān)問題，此時，你得到的回應(yīng)有可能是否認、黑臉或者冷漠。一方面，團隊成員可能并沒有意識到自己尚未充分發(fā)揮協(xié)作潛能，所以認為沒有必要來提出那個問題。另一方面，即使他們意識到問題所在，也可能不愿意加以解決，因為他們害怕報復(fù)，感到尷尬，或者只是不想讓自己看上去太笨。研究人員艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）和吉姆·德特爾特（Jim Detert）已經(jīng)告訴我們，人們在認為自身的心理或物質(zhì)財富遭到威脅時，天生就會加以躲避。6激勵他人全身心投入工作中去，這點已經(jīng)相當(dāng)不容易。鼓勵他們開誠布公、暢所欲言，這點更是難上加難。你希望同事們能放下自我，一心只想著怎么為團隊和組織做貢獻。但自我始終如影隨形，絕對不會有絲毫懈�。ɑ蛘呤窃跁h室外面耐心等著）。為了在流程的第二步中取得成功，你必須為團隊營造一個空間，讓他們在心理上感到安全，愿意進行艱難的對話，并且彼此推動，進而創(chuàng)立高績效的團隊。即使團隊就像戴蒙貝克斯團隊一樣，在一開始就樹立了承諾，他們也會遇到說與做之間差距越來越大的問題。我們將這個問題稱為說與做之間的差距（saying-doing gap）。正是因為這種鴻溝的存在，多數(shù)團隊從未能夠盡最大努力去拉動繩子。改變行為來填補這種說與做之間的差距，這就是流程的第三步（參見圖c）。圖c 團隊合作三大步總結(jié)一下3×3框架：（1）首先，必須讓團隊對目標、分工和規(guī)則做出承諾；（2）其次，必須定期檢查大家是否信守了這些承諾；（3）最后，你還必須去改錯，消除說與做之間的差距。 “你今天給了醫(yī)藥代表什么幫助” 我們一再對眾多領(lǐng)導(dǎo)人樣本進行觀察，發(fā)現(xiàn)這些人成功地應(yīng)用了3×3框架來消除說與做之間的差距，創(chuàng)造了卓越績效。讓我們以詹妮（Jenny）為例。她在一家大型制藥公司工作，擔(dān)任戰(zhàn)略副總裁，被任命設(shè)計一項革命性的變革項目，而我們正好對該項目進行了研究。在對詹妮進行采訪時，她一直是公司文化改革中不可分割的一部分。公司對其整體商業(yè)模式進行了重新定位，將關(guān)注重點放在了客戶滿意度上，而并非銷售額。我們暫且就稱這家公司為制藥科技公司（PharmTec）。政府通過了《平價醫(yī)療法案》（Affordable Care Act），外加對藥品銷售的限制越來越嚴格，因此公司領(lǐng)導(dǎo)人認為必須進行調(diào)整，以適應(yīng)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的不斷變化。詹妮被要求帶領(lǐng)團隊設(shè)計一個多步計劃，將決策和績效的重心放在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域?qū)I(yè)人士的需求和關(guān)注點上。不管怎樣，制藥科技公司的領(lǐng)導(dǎo)人希望能夠改變公司的文化。公司此前的文化與行業(yè)內(nèi)的其他同行并無兩樣，對銷售代表的獎勵基礎(chǔ)主要就是醫(yī)生處方的用藥量。詹妮的團隊設(shè)計了一個5年期的路線圖和一個11條計劃。他們?yōu)楣镜匿N售隊伍制定了新的目標，進行了任務(wù)分工，也設(shè)定了規(guī)則。整個計劃無懈可擊，公司總裁在全公司的大會上對新的價值觀進行了支持，員工們似乎也積極響應(yīng)，但詹妮注意到還是有問題存在。當(dāng)時她到制藥科技公司的大廳里去看看員工們是否真正地在執(zhí)行這項計劃。新的價值觀強調(diào)的是以執(zhí)業(yè)醫(yī)生為本。她注意到盡管銷售經(jīng)理將新的價值觀傳達了下去，但有些人的辦公桌上仍然豎著牌子，上面寫著：“你今天給了醫(yī)藥代表什么幫助？”他們?nèi)匀粚π聠T工大肆宣講醫(yī)藥代表如何創(chuàng)造最高銷售額，然后如何得到晉升和好評。換言之，他們在背誦著新的價值觀，但同時又在不斷地激勵成員提高銷售額，所說和所做之間存在差距。在注意到這種差距的存在之后，詹妮的團隊立馬著手來消除這種差距。經(jīng)理人們參加研討會，接受新規(guī)則的灌輸，學(xué)習(xí)以新的系統(tǒng)來評估銷售代表們的行為。這種培訓(xùn)將重點放在新行為最基本的要素上，例如如何對現(xiàn)場的銷售隊伍進行適當(dāng)觀察。制藥科技公司的領(lǐng)導(dǎo)人邀請對公司新商業(yè)模式感興趣的醫(yī)師們到公司會議上發(fā)表演說。公司內(nèi)部和外部都開始強調(diào)銷售代表努力為執(zhí)業(yè)醫(yī)生提供幫助的例子。這些故事充分借助了一種強有力的變革驅(qū)動因素，那就是自豪感。它們也在提醒大家，能為客戶提供最好服務(wù)的銷售代表將會受到獎勵，而僅僅只追求銷量的銷售代表是在走老路。詹妮的團隊在新行動上取得了成功。內(nèi)部調(diào)查顯示，員工的士氣實現(xiàn)了大提升。醫(yī)生們曾經(jīng)將制藥科技公司視為普通的大型制藥公司，但現(xiàn)在也開始尊重公司醫(yī)藥代表們所采取的別樣的銷售方式。為了實現(xiàn)這種改變，詹妮遵循了我們在此前所介紹的三大步。首先，她的團隊成員圍繞新的目標、分工和流程樹立了承諾。接著，他們發(fā)現(xiàn)了新舊規(guī)則相互沖突，導(dǎo)致銷售人員的行為和承諾不符。最后，他們培養(yǎng)了新的習(xí)慣和理念，消除了說與做之間的鴻溝。詹妮的團隊在整個流程中主要采用的是反復(fù)試驗的方法，并找到了自己的成功之路。在本書中，我們將系統(tǒng)地講述整套方法，讓調(diào)整團隊文化變成第二天性。讓團隊樹立新的習(xí)慣會非常艱巨，但熟能生巧。本書架構(gòu) 在接下來的章節(jié)中，我們將介紹相關(guān)的工具和技巧，幫助團隊建立承諾，檢查成員的行為是否遵守了承諾，并且消除說與做之間的差距。這個流程將幫助團隊全身心投入工作，充分發(fā)揮自身潛力，創(chuàng)造最好績效。不過在介紹本書的架構(gòu)之前，讓我們先來分析一下你心中此刻可能存在的一點疑慮。你也許會懷疑，正確完成工作的最好方法是不是單打獨斗。尤其是專家們已經(jīng)收集了大量的數(shù)據(jù)，就團隊的效率提出了質(zhì)疑。是的，在完成特定的任務(wù)時，個人的效率通常會比團隊高。這些任務(wù)需要高度的創(chuàng)造力和科技知識。但如果因此就放棄團隊，那會是一個可怕的錯誤，因為在全球的各種組織內(nèi)，各種團隊每天都在完成一些讓人驚奇的工作。你的團隊也可以做到這點。所以再回到我們在本章開篇就提出的那個問題：“我能實現(xiàn)團隊合作嗎？”我們可以信心滿滿地回答：“可以！”根據(jù)我們的研究和經(jīng)驗，我們已經(jīng)得出結(jié)論，要想創(chuàng)造真正的高績效團隊，方法就是使用我們經(jīng)過實證的流程，不斷去消除說與做之間的鴻溝。本書第一部分主要介紹3×3框架（參見圖d）。圖d 3×3框架第一章對流程的第一步進行了詳細的解釋，即建立承諾。在這個階段，我們提供了一種結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)姆椒▉砼c團隊成員進行探討，也就是我們所稱的制定章程。高績效團隊會制定一個章程來指導(dǎo)團隊的工作。第二章介紹了如何創(chuàng)造條件，檢查說與做是否相符，也就是流程的第二步。其目的在于查找團隊隱藏的問題，對所有團隊都可能經(jīng)歷的偏離問題未雨綢繆。外部觀察者通常對其他人的文化有著獨到的見解，而高績效團隊懂得如何成為自身的觀察者，查找問題行為，消除說與做之間的差距。第三章介紹了詳細的行為流程，旨在消除說與做之間的差距。該流程被簡稱為STAR，即明確具體、一小步一小步地來、改變環(huán)境以及做一個注重現(xiàn)實的樂觀主義者。第四章分析了團隊合作的七宗罪，即團隊中形成的最常見的壞習(xí)慣，通常團隊成員們自己意識不到。我們會帶領(lǐng)團隊領(lǐng)導(dǎo)者們各個擊破，消除這些影響績效的障礙。本書第二部分分析了5種常見的團隊類型，其中包括他們的典型特征、最大的問題以及可以創(chuàng)造成功的主要行為。為什么要著重講述這5種類型呢？根據(jù)我們作為顧問和商學(xué)院教師的經(jīng)驗，我們認為讀者大部分時間里都是在采用其中某一類或多類方式進行合作。第五章為如何帶領(lǐng)虛擬團隊提供了優(yōu)秀的經(jīng)驗。虛擬團隊必須始終格外努力，以培養(yǎng)凝聚力，維持大家的敬業(yè)度。不過他們也可以有方法來簡化這些工作。第六章介紹了初創(chuàng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)團隊可以如何成功地管理團隊建設(shè)工作，即使他們必須極速前進。第七章旨在糾正關(guān)于項目團隊的一些常見錯誤觀點。項目團隊必須具有創(chuàng)造力和創(chuàng)新力，還必須具有生產(chǎn)力。第八章分析了高管團隊的動力學(xué)。這些團隊通常是由高績效的領(lǐng)導(dǎo)者們組成，他們必須懂得何時要追隨團隊，以及如何利用人脈來樹立自己正式的權(quán)威性。第九章對有關(guān)委員會的部分典型觀點進行了分析。不要費力去指導(dǎo)那些被迫進行合作的團隊，而應(yīng)該建設(shè)主動希望取得高績效的團隊。結(jié)語部分解釋了為什么當(dāng)今的工作場所需要所有團隊都取得高績效，以及為什么人人都必須懂得如何成為高績效的團隊成員。高績效團隊要點重點放在三大基礎(chǔ)上出于種種原因，團隊會通過種種方式來浪費自身的潛能。要想成為高績效的團隊，他們必須首先建立三大基礎(chǔ)，即目標、分工和規(guī)則。三大基礎(chǔ)立足于團隊成員們彼此之間的承諾。制定規(guī)則人類通過制定規(guī)則來解決問題，圍繞任務(wù)進行組織。規(guī)則成了根深蒂固的東西，也成了文化的基礎(chǔ)。制定規(guī)則是3×3框架的第一步（承諾/檢查/改錯），而這個框架可以創(chuàng)造高績效。警惕說與做之間的差距具有生產(chǎn)力的團隊文化會與要完成的任務(wù)保持一致，也與團隊所處的環(huán)境保持一致。缺乏一致性會導(dǎo)致說與做之間存在差距，所有團隊必須解決這個問題。高績效團隊會定期檢查自身的行為是否與承諾和環(huán)境保持一致，也會采取小步驟來消除說與做之間的差距。我能實現(xiàn)團隊合作嗎太緊張了！鞋跟深深扎入柔軟的草地里，繩子已經(jīng)勒到手掌的肉里面，面部表情猙獰，汗如雨下，皮膚上現(xiàn)出縷縷血絲。旁邊的看客們呆若木雞，嘴里嚷嚷個不停。喧囂之中，你腦子里一直有一個聲音在回蕩，雖然很輕，但聽得相當(dāng)清楚：“那么，這段經(jīng)歷能告訴我什么呢？” 你應(yīng)該從中學(xué)到了團隊合作。這是一種典型的組織發(fā)展練習(xí)。這個游戲就是將一塊大石頭拖動9米。上司決定先讓你自己單獨嘗試一下。盡管你早上5點就到健身房進行體能訓(xùn)練，但那塊石頭還是紋絲不動。為了有所突破，顯然你必須和他人進行合作。團隊合作就能取得成功，對吧？隨著他人一個接一個地加入你的行列，齊心協(xié)力拉繩子的結(jié)果似乎證實了那句話。那塊大石頭一點一點地挪動，最終來到了9米處的終點線。大家為之歡呼雀躍，但你也注意到其中有點奇怪之處。隊伍中每增加一個人，這塊大石頭的移動速度就會加快一點，但增加的幅度并沒有你此前想象的那么大。等到隊伍中的人數(shù)達到10人，你感覺這支隊伍的拉動速度并沒有比只有6人時快多少，盡管人人看上去似乎都相當(dāng)賣力。此后，你問其他人是否也注意到了這一點，大家都說：“我是全力以赴了，但肯定其他人沒有�！� 1 + 1 = 15? 如果拉繩子的游戲聽起來頗像你的團隊最近所面臨的情況，那么你肯定也遇到了一種著名的現(xiàn)象。該現(xiàn)象最早是由馬克斯·林格爾曼（Max Ringelmann）在20世紀初期發(fā)現(xiàn)，并將其命名為社會惰化效應(yīng)（social loafing）。1該效應(yīng)是指參與任務(wù)的人越多，大家貢獻的力量通常就越小。該現(xiàn)象后來被稱為林格爾曼效應(yīng)。在最初的研究中，這位法國工程師讓其學(xué)生們進行拔河比賽，然后分析大家所施加的力的大小。隊伍每增加一人，其成員的賣力程度就要減少一分，大家潛意識地變得越來越松懈。這其中并沒有出現(xiàn)協(xié)同增效效應(yīng)，正如圖a所顯示的那樣，1+1<2。多數(shù)團隊久而久之會出現(xiàn)許多壞習(xí)慣，即便他們自己可能意識不到這一點。而林格爾曼效應(yīng)僅僅只是那一長串壞習(xí)慣中的一員。

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