大多數(shù)管理者抱怨，其他公司開出的條件誘惑力太大，這才導(dǎo)致其員工離職。而實(shí)際上，真正的根源問題是他們完全可以掌控的。本書是《留住好員工：揭開員工流失的7大隱秘》第2版，以著名的薩拉托加研究所（Saratoga Institute）開展的研究為基礎(chǔ)，同時根據(jù)一項(xiàng)全新離職調(diào)查所獲得的數(shù)據(jù)對該研究做了大量修訂和補(bǔ)充，作者用極其率直的口吻解釋了你的公司為什么可能正在失去最優(yōu)秀的員工。從糟糕的管理做法到充滿負(fù)能量的企業(yè)文化，本書將幫助你確定公司內(nèi)存在的各類“排斥”因素，然后將它們一一規(guī)避或消除掉。
本書充分整合了最新研究成果，探討了管理者關(guān)系、員工缺乏對高管層的信任、企業(yè)文化和誠信、薪酬和福利等動態(tài)因素；指導(dǎo)你匹配員工的預(yù)期和崗位的現(xiàn)實(shí)需求，以免發(fā)生“人崗錯配”的問題；同時還教會你向員工提供反饋和指導(dǎo)，提高他們的信心。本書揭示了令人大跌眼鏡的錯誤用人行為，同時提供了實(shí)用“秘訣”助你留住優(yōu)秀人才，從而讓企業(yè)保持狀態(tài)。
因此，這是一本非常寶貴的管理指南。
洞察員工想要離職的蛛絲馬跡，未雨綢繆，及時留住人才。
美國管理協(xié)會人際關(guān)系經(jīng)典，它拋開過往同類書滿篇理論、模棱兩可、只重理論不計(jì)實(shí)操的缺陷，在向讀者直接言明員工流失的同時，給出了頗具實(shí)操性的54條求才用才方法。
作者利•布拉納姆在歐美被公認(rèn)為是使得員工具有獻(xiàn)身精神、機(jī)構(gòu)得以自豪地宣稱自己始終擁有極高員工保留率方面的權(quán)威。長期研究企業(yè)員工尤其是骨干員工跳槽、離職的隱秘、難以捉摸的動機(jī)和原因，并設(shè)計(jì)相關(guān)的解決方案。
基于世界上權(quán)威的第三方離職談話和員工工作態(tài)度調(diào)查研究機(jī)構(gòu)為作者提供的5年間對20700名離職員工和在職員工的調(diào)查數(shù)據(jù)，解決方案和建議具有普適性。
前言
是的，員工離職的七大原因基本沒有變化，盡管自本書第 一版出版以來，世界已經(jīng)發(fā)生巨大的變化，經(jīng)濟(jì)狀況和人才市場也已今非昔比。我持續(xù)跟蹤名為“離職決定”（Decision-to-Leave）的在線離職后調(diào)查，從中發(fā)現(xiàn)了一些非常顯著的變化。在第二版中，我將報告哪些情況發(fā)生了變化，哪些一如從前。
對于這七個原因，相信你已不陌生，它們都近在眼前，只有那些堅(jiān)持認(rèn)為員工離職多因薪資太低的人才會視而不見。
本書第二章和第三章列出了1 000多份離職后問卷調(diào)查的結(jié)果。不妨結(jié)合我在本書第 一版中列出的薩拉托加研究所（Saratoga lnstitute）19 700份問卷調(diào)查的結(jié)果一同思考，相信你一定會對本研究有更全面、更深刻的認(rèn)識。新的調(diào)查結(jié)果回答了一些新問題，如“離職是否是某個特定事件觸發(fā)的？”“從發(fā)生觸發(fā)事件到實(shí)際離職，經(jīng)過了多長時間？”“老板當(dāng)初做出什么舉動，你可能會回心轉(zhuǎn)意，留下來繼續(xù)干？”“在職期間，你是否就在尋找新的下家？”離職者對于這些問題的回復(fù)和坦誠的評論也許會讓你大吃一驚。
非常感謝網(wǎng)友訪問我的網(wǎng)站，花時間填寫了“離職決定”調(diào)查問卷并非常認(rèn)真而坦率地做了回答。如果還有讀者朋友希望填寫問卷并鼓勵別人也參加問卷調(diào)查，我在此先行謝過 ！
非常感謝我的客戶，感謝他們繼續(xù)給我提供機(jī)會，然后深入學(xué)習(xí)和了解人們?yōu)槭裁磿耐度牍ぷ骰蜻x擇離職。感謝艾默康出版（AMACOM BOOKS）公司負(fù)責(zé)本書編輯工作的克里斯蒂娜•帕里西（Christina Parisi），她邀請我撰寫本書的第二版；感謝編輯杰瑞林•法米格提（Jerilyn Famighetti）為本書做了大量語言文字的潤色工作；也感謝薩拉托加研究所同意讓我分析他們多年來為客戶收集的數(shù)千份離職調(diào)查問卷。要不是他們的支持，本書連第 一版都可能無法出版。
利•布拉納姆
2012年1月
利•布拉納姆是留住人才咨詢公司（Keeping the People）的創(chuàng)始人，也是《留住那些為你干活的人》（Keeping the People Who Keep You in Business）的作者。他還與馬克• 赫什菲爾德（Mark Hirschfeld）共同出版了《重整旗鼓》（Re-Engage: How America’s Best Places to Work Inspire Extra Effort in Extraordinary Times）。利•布拉納姆現(xiàn)居堪薩斯州的歐弗蘭帕克。
前 言
第一章 為什么要在乎員工離職
為什么很多管理者感到無所謂
員工不愿說，經(jīng)理蒙在鼓里
可以避免離職事件的真實(shí)成本
員工流動只是無法避免的“經(jīng)營成本”嗎
近幾十年來的教訓(xùn)：用人觀念必須與時俱進(jìn)
人力資源部門應(yīng)在離職談話中扮演什么角色
注 釋
第二章 員工為何消極怠工，然后拂袖而去
導(dǎo)致員工消極怠工的誘因
壓斷勞資關(guān)系的“最后一根稻草”
積極尋找出路
注 釋
第三章 員工為何離職：研究結(jié)果揭示的真相
員工為什么要離職
受訪者的評論意見證實(shí)了調(diào)查數(shù)據(jù)
金融危機(jī)以來，離職原因是否發(fā)生了變化
新數(shù)據(jù)揭示的真相
大多數(shù)離職事件都是可以避免的
對高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏信任是個大問題
對于某些人來說，薪酬問題是一大重要“排斥”因素
高管和經(jīng)理可以預(yù)防“排斥”因素
“排斥”因素仍在起作用
關(guān)于薪酬的補(bǔ)充忠告
尊重員工差異
誰有權(quán)限滿足這些需求
接下來的七章：隱藏的原因和應(yīng)采取的實(shí)際行動
注 釋
第四章 離職原因1：工作或職場離預(yù)期太遠(yuǎn)
隱而不露的相互預(yù)期：心理契約
面試期間和之后，如何識別預(yù)期無法得到滿足的預(yù)警信號
面試過程中
面試結(jié)束后
滿足彼此預(yù)期所面臨的障礙
招賢納士策略1~8：匹配雙方預(yù)期
招賢納士策略1：培訓(xùn)所有招聘經(jīng)理和人員，確保他們能向每一位應(yīng)聘者如實(shí)介紹崗位情況
招賢納士策略2：從臨時工、后勤人員、合同顧問和兼職人員中物色員工
招賢納士策略3：從在職員工介紹的人選中招募新員工
招賢納士策略4：如實(shí)編寫崗位說明，列出最關(guān)鍵的能力要求
招賢納士策略5：允許在職員工參加面試過程
招賢納士策略6：從員工中選拔
招賢納士策略7：在面試或選拔過程中讓應(yīng)聘者初步體驗(yàn)工作狀態(tài)
招賢納士策略8：讓新員工填寫入職后調(diào)查問卷
未來的員工該如何做好功課
信任的開始還是終結(jié)
招賢納士策略核對表：滿足預(yù)期
注 釋
第五章 離職原因2：員工與崗位不匹配
經(jīng)理缺乏匹配預(yù)期的熱情
發(fā)現(xiàn)崗位—員工不匹配的種種跡象
預(yù)防和糾正崗位—員工不匹配時可能遇到的常見障礙
量才適用的最佳策略
最佳人才選拔策略
招賢納士策略9：堅(jiān)決致力于持續(xù)提高員工的能力
招賢納士策略10：持之以恒地全面推進(jìn)人才需求預(yù)測和成功因素分析流程
招賢納士策略11：廣撒招聘網(wǎng)，廣招天下才
招賢納士策略12：實(shí)施目的明確、嚴(yán)格細(xì)致的面試過程
招賢納士策略13：記錄成功的招聘措施
通過分配任務(wù)來調(diào)動員工積極性的最佳做法
招賢納士策略14：與新進(jìn)員工開展入職面談
豐富工作內(nèi)容的最佳做法
招賢納士策略15：努力豐富所有員工的工作內(nèi)容
招賢納士策略16：放權(quán)！放權(quán)！放權(quán)！
員工在崗位安排過程中可以發(fā)揮的作用
招賢納士策略核對表：量才適用
注 釋
第六章 離職原因3：對員工的指導(dǎo)和反饋嚴(yán)重缺失
為什么指導(dǎo)和反饋對于提高員工積極性和留職率十分重要
管理者不提供指導(dǎo)和反饋，原因何在
明察信號
反饋和指導(dǎo)不只是走流程，還要走心
提供指導(dǎo)與反饋的最佳做法
招賢納士策略17：為新員工提供密集的指導(dǎo)和反饋
招賢納士策略18：創(chuàng)造持續(xù)反饋和指導(dǎo)的企業(yè)文化
從360度反饋中得到最佳結(jié)果
招賢納士策略19：培訓(xùn)管理者對員工開展工作指導(dǎo)
成功管理者的四大績效管理準(zhǔn)則
招賢納士策略20：改變傳統(tǒng)的績效管理方式，從控制走向合作
招賢納士策略21：若指導(dǎo)或重新安排任務(wù)后績效未見起色就直接炒魷魚
招賢納士策略22：在管理人員中間建立員工指導(dǎo)和反饋問責(zé)制
員工該如何獲取更多反饋和指導(dǎo)
招賢納士策略核對表：指導(dǎo)與反饋
注 釋
第七章 離職原因4：發(fā)展與晉升機(jī)會太少
發(fā)展與晉升機(jī)會有限
內(nèi)部選拔過程不公或低效
內(nèi)部招聘缺失
晉升決策徇私舞弊或有失公允
員工培訓(xùn)不足
其他問題
他們到底在抱怨什么
要成為求職者心儀的企業(yè)，從了解職業(yè)新氣象開始
明察員工職業(yè)發(fā)展受阻和職業(yè)受挫的跡象
員工的責(zé)任
企業(yè)的責(zé)任
管理者的責(zé)任
創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展和晉升機(jī)會的最佳做法
招賢納士策略23：向所有員工提供自我評估工具和職業(yè)自我管理培訓(xùn)
招賢納士策略24：向各部門管理者提供職業(yè)指導(dǎo)工具和培訓(xùn)
招賢納士策略25：提供隨手可得的信息，介紹職業(yè)發(fā)展路徑與能力要求
招賢納士策略26：為員工的職業(yè)成長另辟蹊徑
招賢納士策略27：將公司的最新戰(zhàn)略、目標(biāo)和人才需求預(yù)測及時告知員工
招賢納士策略28：建立并堅(jiān)持公平高效的內(nèi)部公開招聘機(jī)制
招賢納士策略29：人事招聘向內(nèi)部員工傾斜
招賢納士策略30：廢除阻礙內(nèi)部調(diào)動的人力資源政策和管理措施
招賢納士策略31：營造濃厚的企業(yè)導(dǎo)師文化
招賢納士策略32：將職業(yè)生涯發(fā)展和績效評估流程分隔開來
招賢納士策略33：建立有效的人才評估與繼任管理流程
招賢納士策略34：重視員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)
員工該如何為自己創(chuàng)造成長和晉升機(jī)會
招賢納士策略核對表：發(fā)展與晉升機(jī)會
注 釋
第八章 離職原因5：感覺未得到重視和認(rèn)可
對員工缺乏最基本的認(rèn)可
太過關(guān)注業(yè)績數(shù)據(jù)，對員工的關(guān)注不夠
感覺一些員工沒有得到應(yīng)得的認(rèn)可，另一些卻得到了認(rèn)可
感覺自身對公司而言可有可無
認(rèn)可來得太晚，已經(jīng)失去了意義
感覺員工的建議得不到傾聽
感覺自己公司不如別的公司重視員工
認(rèn)為工資與績效不掛鉤
覺得公司給的獎勵不合心意
工資拖延不發(fā)，薪資標(biāo)準(zhǔn)頻繁變動
覺得公司把員工當(dāng)作需要管束的兒童而非自律的成年人
覺得公司不關(guān)心員工的工作環(huán)境
辦公硬件不完善
為什么管理者不愿意認(rèn)可員工的付出
哪些行為會讓員工覺得不受重視和認(rèn)可
薪資待遇：最容易牽動員工情緒的問題
調(diào)動員工積極性、留住好員工的薪資策略
招賢納士策略35：將底薪與價值創(chuàng)造掛鉤，多勞多得
招賢納士策略36：采用與業(yè)務(wù)目標(biāo)相統(tǒng)一的浮動薪酬進(jìn)行獎勵
招賢納士策略37：加大獎勵力度，激勵員工提高績效
招賢納士策略38：即時對員工進(jìn)行現(xiàn)金獎勵
招賢納士策略39：使員工也參與薪酬制度的制定過程，并鼓勵員工與管理者進(jìn)行交流
招賢納士策略40：監(jiān)測薪酬體系，確保其公平高效、連貫準(zhǔn)確
招賢納士策略41：打造建立在真誠贊賞基礎(chǔ)上的非正式認(rèn)同企業(yè)文化
招賢納士策略42：使新進(jìn)員工覺得自己備受歡迎和重視
招賢納士策略43：主動向員工征詢意見，認(rèn)真傾聽并做出回應(yīng)
招賢納士策略44：向員工公開信息
招賢納士策略45：給員工提供合適的工具與資源
招賢納士策略46：保持良好的工作環(huán)境
員工如何能得到更多的賞識與認(rèn)可
招賢納士策略核對表：員工感覺不受重視和認(rèn)可
注 釋
第九章 離職原因6：因工作過度和工作與生活失衡承受巨大壓力
以少博多
辱罵/性騷擾/管理者不近人情
犧牲家庭生活與私人生活
工作時間缺乏彈性
顧客服務(wù)質(zhì)量下降
工作缺乏樂趣
員工福利待遇差
職場壓力的危害
壓力增大的原因
員工壓力過大或過度勞累的表現(xiàn)
正能量文化與負(fù)能量文化
善待員工不只是正確之舉
三家美國最優(yōu)秀公司的做法
賽仕軟件公司，位于北卡羅來納州凱里市
紐星能源公司，位于新澤西州保羅斯伯勒
美捷步公司，位于內(nèi)華達(dá)州拉斯維加斯
上述公司的共同點(diǎn)
你不僅是在和大公司爭奪人才
招賢納士策略47：建立“先付出，再收獲”的企業(yè)文化
招賢納士策略48：滿足公司核心人才的不同需求
招賢納士策略49：建立重視自發(fā)關(guān)懷員工的企業(yè)文化
招賢納士策略50：在員工之間建立社會聯(lián)系
招賢納士策略51：在工作場所營造快樂的氛圍
員工可采取什么行動來減壓
招賢納士策略核對表：勞累過度和工作生活失衡
注 釋
第十章 離職原因7：對高層領(lǐng)導(dǎo)失去信任和信心
缺乏基本的信任和誠信
故步自封，脫離日�，F(xiàn)實(shí)
貪婪自私
對員工缺乏關(guān)心和了解
對員工缺乏信任和尊重
脫離員工，拒人千里之外
對變革管理不當(dāng)
溝通不暢
信任和信心危機(jī)
明察員工不信任和懷疑自己的種種跡象
員工希望高管回答的三個問題
員工評價高管是否值得信任和相信的標(biāo)準(zhǔn)
公仆心態(tài)vs貪婪自私
股東價值vs員工價值
精益嚴(yán)苛管理vs好員工出好服務(wù)
招賢納士策略52：激發(fā)員工對企業(yè)愿景和可行計(jì)劃的信心，并挖掘他們的能力來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
招賢納士策略53：言出必行
招賢納士策略54：相信并信任自己的員工
建立信心和信任：員工的角色
招賢納士策略核對表：提高員工的信任和信心
注 釋
第十一章 做好規(guī)劃，成為最佳用人企業(yè)
目前廣為采用的招賢納士策略
UPS公司
邁克洗車公司
莫泰克軟件公司
IHS公司
AHS公司
Steak&Shake餐飲公司
波士頓艦隊(duì)金融公司
MyMaid家政服務(wù)公司
我們可以從這些成功案例中學(xué)到什么
把人才與經(jīng)營目標(biāo)聯(lián)系起來
把招聘措施與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來
創(chuàng)建最佳用人企業(yè)記分卡
精心計(jì)劃，立竿見影
群策群力，制訂計(jì)劃
注 釋
附錄A 求職者心儀企業(yè)招賢納士策略核對表
匹配求職者的預(yù)期和實(shí)際工作要求
量才適用
提供指導(dǎo)和反饋
提供職業(yè)晉升和成長機(jī)會
讓員工感覺受到重視和認(rèn)可
減輕因和工作過度工作的生活失衡帶來的壓力
激發(fā)對高層領(lǐng)導(dǎo)的信任和信心
附錄B 離職面談、離職調(diào)查和離職率分析指南與考慮因素
傳統(tǒng)的離職面談
開展離職面談和調(diào)查的最佳原因
開展離職面談和調(diào)查的最適宜條件
安排受過培訓(xùn)的獨(dú)立第三方開展面談或調(diào)查
等員工離職后再開展
務(wù)必保密和匿名
對所有離職員工開展訪談和調(diào)查
調(diào)查問卷的問題必須一致
徹底權(quán)衡問卷中的問題，消除潛在的法律風(fēng)險
向管理層報告調(diào)查結(jié)果
將調(diào)查結(jié)果與其他組織數(shù)據(jù)結(jié)合起來解讀
領(lǐng)導(dǎo)層和管理者根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)采取行動
挽留骨干員工的最后機(jī)會
再問一個問題
致讀者
注 釋
第二章 員工為何消極怠工，然后拂袖而去
一些人甩手不干，然后轉(zhuǎn)身離去⋯⋯
另一些人甩手不干，但繼續(xù)得過且過。
¬——無名氏在揭示員工消極怠工的主要原因之前，我們必須了解他們是如何從積極向上慢慢走向消極怠工的。了解員工消極怠工的過程，有助于我們采取干預(yù)措施，在他們做出離職決定前的若干節(jié)點(diǎn)加以挽留，防止優(yōu)秀人才的流失。
我們首先要認(rèn)識到：員工離職不是一時沖動的結(jié)果，他們在做出離職決定之前，實(shí)際上已經(jīng)經(jīng)過數(shù)日、數(shù)周、數(shù)月甚至多年的思想斗爭，慢慢走向了游離狀態(tài)。以下是會計(jì)戴維（David）在辭職三周后告訴我的實(shí)情：“上班第一天，我就想著要離職。上司交給我一項(xiàng)任務(wù)，然后我很快認(rèn)識到，他不會給我提供任何指導(dǎo)或支持。”這種不快為他日后最終離職埋下了伏筆，雖然他最后離職是幾個月之后的事，但第一天就是轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
如下面的階梯圖（圖2.1）所示，員工從消極怠工到轉(zhuǎn)身離去的整個過程，是由若干前后關(guān)聯(lián)且可以預(yù)測的節(jié)點(diǎn)組成的。
當(dāng)然，很多經(jīng)理公務(wù)過于繁忙或太過專注于其他事務(wù)，即使員工在胸口掛一塊牌子，上面寫上“我考慮離職”或“我雖然不會辭職，但別指望我認(rèn)真干”，或者員工消極怠工過程中的任何蛛絲馬跡，他們都不會察覺。我倒不是說只有經(jīng)理有責(zé)任在這個過程中明察員工的心理狀態(tài)；員工也需要了解，他們也有責(zé)任尋找辦法打消自己的消極念頭，重新積極投入工作。但事實(shí)是，很多經(jīng)理的反應(yīng)都慢了一拍，看不到員工消極怠工的明顯跡象，任由事情發(fā)展到無法挽回的地步。
員工消極怠工有一些非常明顯的跡象：無故曠工、做事拖拉、逃避責(zé)任及工作毫無積極性。值得一提的是，這些早期表現(xiàn)通常在發(fā)生很糟糕或不和諧的事件后開始顯露出來，因?yàn)閱T工會質(zhì)疑是否值得那么賣命地工作。導(dǎo)致員工消極怠工的誘因在發(fā)生以下情況后，員工可能消極怠工：不受上司待見，錯過晉升機(jī)會；
意識到工作并非像公司此前承諾的那么好；
得知自己會被調(diào)到別的部門工作；
錄用自己的老板被新老板接替，而自己對新老板“不感冒”；
馬上要被派往新的地方工作；
被要求做不道德的事；
得知公司在做不道德的事；
獲得大筆錢財（獲得意外之財或饋贈），可以退休享受生活或追求新的人生愛好；
遭到性騷擾；
遭到種族歧視；
獲悉公司已被收購；
得知自己與同事同工不同酬；
原以為會得到提拔，但發(fā)現(xiàn)自己不在候選人之列；
認(rèn)識到自己的業(yè)績表現(xiàn)或行為讓人無法接受；
已獲得其他公司提供的工作機(jī)會；
被要求做出不合理的家庭犧牲或個人犧牲；
請?zhí)接H假遭到拒絕；
請求調(diào)換部門遭到拒絕；
被要求做一些卑微的工作（如打掃衛(wèi)生間）；
上司為一件瑣事不可理喻地大發(fā)雷霆；
一個要好的同事辭職或被解雇；
與上司意見不合；
與同事發(fā)生爭執(zhí)；
業(yè)績考評得分低得出乎意料；
工資原地踏步或上漲很少。壓斷勞資關(guān)系的“最后一根稻草”
有時候，離職員工用“最后一根稻草”這種說法來描述這些誘因。
一位名叫卡倫（Karen）的護(hù)士告訴我：“兩年前，工作非常順心，但經(jīng)理離職了，接任經(jīng)理不知道怎么指導(dǎo)下屬。她就要退休了，喜怒無常，非常不專業(yè)……后來有一天，她沖我大喊大叫。我找到她的上司評理，但上司卻為她打圓場，‘她就是這樣的脾氣’。這是徹底讓我失去耐心的‘最后一根稻草’�！毕旅嬲浟似渌x職者的談話記錄，可以看出，他們的離職都始于某個“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”事件：“我們部門換主管了，我感覺新主管不需要我的意見，也不認(rèn)可我的貢獻(xiàn)。我做的行政工作越來越多，技術(shù)工作越來越少……我覺得自己只是在不停地整理文件，而不是設(shè)計(jì)產(chǎn)品。于是，我開始另覓高就了，一名同事把我介紹到現(xiàn)在工作的這家公司�！保ǖぃこ處煟�
“我的幾位主管明確地告訴我，他們不需要我的意見。他們本來完全可以充分利用我的語言優(yōu)勢，但他們誰都不待見我。他們非�？粗匦Ｓ殃P(guān)系網(wǎng)那一套……我曾代表經(jīng)理參加公司的全國大會。95%的與會者都是男性，沒有一個人愿意走上前來做自我介紹。我終于忍無可忍。之后，我開始尋找新工作，6個星期后，我找到了新工作。”（賈妮，商務(wù)分析師）
“我的工作沒有什么挑戰(zhàn)性……有一次，在做項(xiàng)目成本預(yù)算時，碰巧看到了自己的薪資信息。我發(fā)現(xiàn)，我的工資比團(tuán)隊(duì)中其他同事的工資低15%，這就是轉(zhuǎn)折點(diǎn)�！保s翰，財務(wù)分析師）
“我畢業(yè)于名牌大學(xué)，我的經(jīng)理卻經(jīng)常在同事面前拿我開涮……然后他開始分派一些跑腿的雜活兒，比如到郵局或聯(lián)邦快遞業(yè)務(wù)點(diǎn)去寄信。他竟然還說‘比起我親自去跑一趟，你去做這事兒的成本效益更高’。工作才3個月，我就開始另覓出路了�！保ㄅ撩防�，技術(shù)文檔工程師）下面摘錄了我們在“離職決定”網(wǎng)站（www.keepingthepeople.com）上開展問卷調(diào)查后收到的評論，離職員工都提到了“最后一根稻草”。首先是他們對直接上司的評論：“說我最欠缺的是組織能力和時間管理能力，而這兩項(xiàng)技能正是我的強(qiáng)項(xiàng)。”
……
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