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中國大多數(shù)消費(fèi)者對于雀巢這個名字并不陌生，每個人都吃過或用過雀巢的產(chǎn)品，但對雀巢這家企業(yè)可能知之不多。
雀巢是一家瑞士企業(yè)，至今已然經(jīng)營150余年，是一家名副其實(shí)的“百年老店”，在2017年世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第64位。它的業(yè)務(wù)跨越80多個國家，擁有超過33萬名員工、幾千個產(chǎn)品品牌，其中有超過20個10億瑞郎級別的品牌，涉及領(lǐng)域極廣，可謂體量極大，歷史悠久。1990年，雀巢在中國建立了第一家工廠，目前雀巢中國已經(jīng)成長為擁有34家工廠、5萬多名員工的企業(yè)，而且做到了在中國銷售的90%的產(chǎn)品都是本地生產(chǎn)的。
雀巢是如何管理這么龐大的組織的？它的組織結(jié)構(gòu)與管理模式有什么特別之處？它的企業(yè)文化是怎樣的？有著什么樣的產(chǎn)品創(chuàng)新模式，是如何在激烈競爭中勝出并引領(lǐng)食品消費(fèi)趨勢的？它的產(chǎn)品質(zhì)量體系又何以成為同行以及學(xué)者的研究對象？
本書作者深入調(diào)研雀巢，對雀巢的經(jīng)營管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量監(jiān)管以及企業(yè)文化與價值觀等方面進(jìn)行了全方位解讀。研究雀巢的管理和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，對那些想做百年老店、布局全球市場的中國企業(yè)來說，有很重要的借鑒意義。

海報：

世界食品產(chǎn)業(yè)巨頭雀巢，穩(wěn)健經(jīng)營150余年，經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)傾囊大集結(jié)，跟雀巢學(xué)做好吃好賣的產(chǎn)品，隨書附贈“吳曉波頻道”試聽卡

推薦一：世界食品產(chǎn)業(yè)巨頭雀巢，穩(wěn)健經(jīng)營150余年， 2017年世界500強(qiáng)企業(yè)排名64位，服務(wù)近200個國家和地區(qū)，擁有超過33萬名員工、幾千個產(chǎn)品品牌，其中10億瑞郎級別的品牌超過20個。20世紀(jì)90年代，雀巢進(jìn)入中國，目前雀巢中國已經(jīng)成長為擁有34家工廠、5萬多名員工的企業(yè)。
推薦二：除了看得見的業(yè)績，雀巢還是一家有鮮明性格的企業(yè)。它用接近20年的時間“幫助中國的農(nóng)場改善奶�！保谠颇戏鲋残∞r(nóng)建立了自己的咖啡基地，而冰激凌項(xiàng)目則把大量時間花在研究中國消費(fèi)者的口味上，等等。那么，慢性子的雀巢如何做到在競爭激烈的快消品行業(yè)快速勝出？
推薦三：在并購企業(yè)上，雀巢這只巨鱷食量驚人，也能很好地消化，實(shí)現(xiàn)了并購品牌平穩(wěn)順暢地管理，而且這種優(yōu)勢隨著時間的推移正不斷被強(qiáng)化。雀巢是如何做到的？
推薦四：倒金字塔式的創(chuàng)新機(jī)制。雀巢有著龐大且先進(jìn)的產(chǎn)品創(chuàng)新系統(tǒng)，所有創(chuàng)新的需求都可得到迅猛快速的技術(shù)支持，保證了雀巢在瞬息萬變的食品行業(yè)快速反應(yīng)，以滿足消費(fèi)者的需求。雀巢是如何做到的？
推薦五：雀巢有備受同行以及研究者追捧的產(chǎn)品質(zhì)量體系，產(chǎn)品鏈條上所有的元素都被納入這個體系，雀巢的“大包大攬”，也讓其產(chǎn)品受到世界消費(fèi)者的認(rèn)可。雀巢是如何做到的？
推薦六：2008年，雀巢確定了“創(chuàng)造共享價值”這一理念，它是雀巢公司始終保持可持續(xù)穩(wěn)健增長的“秘訣”，雀巢又是如何確保這一理念在全球擁有業(yè)務(wù)的近200個國家和地區(qū)落地的？
推薦七：雀巢的管理和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)對那些想做百年老店或者布局全球市場的中國企業(yè)，有很重要的借鑒意義。

序言
創(chuàng)建于1866年的雀巢公司是全球最大的食品飲料公司，2016年銷售額達(dá)到895億瑞郎。150 年來，它經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)和數(shù)次席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但在多數(shù)有據(jù)可考的年份里，雀巢的財(cái)務(wù)狀況都很穩(wěn)健。難以想象的是，這樣穩(wěn)健的企業(yè)，它的悠久歷史卻是無數(shù)次跨國并購寫就的。雀巢始終保持可持續(xù)穩(wěn)健增長的“秘訣”，就在于其“創(chuàng)造共享價值”的理念，那它又是如何確保這一理念在全球擁有業(yè)務(wù)的近200個國家和地區(qū)落地的？
長遠(yuǎn)考量。從最初開始，“共贏”就是雀巢的價值觀之一。無論在哪里進(jìn)行經(jīng)營活動，雀巢都會保持與當(dāng)?shù)仡櫩�、員工、供應(yīng)商、社區(qū)、政府以及環(huán)境的共贏，這也是雀巢高度重視產(chǎn)品質(zhì)量的根源。以雀巢在中國的咖啡種植為例：1988年，在東莞考察建立咖啡生產(chǎn)廠的同時，雀巢啟動了在云南的小粒種咖啡種植。到1997年，雀巢的東莞咖啡生產(chǎn)廠生產(chǎn)速溶咖啡所需的小粒種咖啡豆全部由云南供給。近十年間，從育種、開荒、種植、防治病蟲害到咖啡豆粗加工，雀巢從國外選派的專家與農(nóng)藝師助推了整個云南咖啡產(chǎn)業(yè)鏈的興起。盡管經(jīng)歷了相當(dāng)長一段時間的虧損，雀巢的長期戰(zhàn)略支撐它堅(jiān)持下去，建立誠信、開放、平穩(wěn)發(fā)展的農(nóng)業(yè)社區(qū)，不斷提高農(nóng)戶的管理水平，以使雀巢的原材料質(zhì)量更高、食品安全更有保障、采購成本更合理。
尊重多元文化和傳統(tǒng)。雀巢在全球都采用“集中—分散型”管理模式，“集中”意味著，瑞士總部的權(quán)力限定于：制定長期戰(zhàn)略和投資、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理、進(jìn)行品牌戰(zhàn)略管理、制定質(zhì)量安全等政策、培養(yǎng)管理人才、推動創(chuàng)新、提供技術(shù)和知識支持等，“分散”是指各地區(qū)公司/ 被并購企業(yè)擁有很大自主權(quán)，總部會盡量減少對其的干涉。
雀巢的“本土化”在生產(chǎn)經(jīng)營方面體現(xiàn)為：各地區(qū)公司/ 被并購企業(yè)為其所在國/ 地區(qū)生產(chǎn)產(chǎn)品，盡可能雇用本土員工，盡可能使用本土原材料。這種管理模式是雀巢能夠成功整合被并購企業(yè)并長久保持被并購品牌活力的重要原因。雀巢的“本土化”也體現(xiàn)在品牌戰(zhàn)略上：雀巢在全球擁有2000 多個品牌，在中國的品牌包括徐福記糖果、大山礦泉水、五羊冰激凌、銀鷺花生牛奶等，這些品牌區(qū)域性非常強(qiáng)，也很接地氣，看似與國際范兒十足的“雀巢”沒有太大關(guān)系。這樣的品牌與雀巢主品牌之間的關(guān)系強(qiáng)弱，取決于當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求與喜好，也就是說，為了滿足消費(fèi)者多樣化的需求，雀巢可以“隱身”于產(chǎn)品和服務(wù)之后，而不會將雀巢品牌強(qiáng)加于被并購企業(yè)。
堅(jiān)持創(chuàng)新。雀巢的創(chuàng)新實(shí)踐也體現(xiàn)出這家企業(yè)的長期戰(zhàn)略性和尊重多元性。擁有5000 余人的雀巢研發(fā)體系包括三級研究中心：第一級是總部的雀巢研究中心，有來自50 個國家和地區(qū)的250 名科學(xué)家；第二級是分布在全球的34 個產(chǎn)品技術(shù)中心和區(qū)域研發(fā)中心，研發(fā)人員負(fù)責(zé)了解和研究所在區(qū)域消費(fèi)者的喜好，結(jié)合雀巢的中長期戰(zhàn)略，將雀巢研究中心和自身的研究成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所需要的技術(shù)與工藝流程；第三級是在遍布全球500 多個工廠里的應(yīng)用研發(fā)單位，這里的研發(fā)人員與當(dāng)?shù)毓S及供應(yīng)商緊密配合，對工廠和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求做出快速響應(yīng)。雀巢就是通過這樣的三級研發(fā)體系不斷研發(fā)出新產(chǎn)品，保持和鞏固其在食品飲料行業(yè)的領(lǐng)先地位。
目前，中國企業(yè)正在以巨大的熱情和速度投入全球化進(jìn)程，進(jìn)行跨國收購與兼并。盡管《創(chuàng)造共享價值》一書的焦點(diǎn)并非雀巢的全球化，但雀巢確�！皠�(chuàng)造共享價值”理念在全球落地的實(shí)踐卻值得中國企業(yè)借鑒，包括那些已經(jīng)、正在和即將踏上全球化征程的中國企業(yè)。畢竟，全球化與否，可持續(xù)的穩(wěn)健增長都是每一位企業(yè)家追求的目標(biāo)。

忻榕博士
中歐國際工商學(xué)院副教務(wù)長（歐洲事務(wù)）
管理學(xué)教授，拜爾領(lǐng)導(dǎo)力教席教授
2017 年7 月19 日于上海

要駕馭這樣一個龐大的組織，雀巢采取了一種極為靈活的組織結(jié)構(gòu)和管理模式—這是一種被稱為“集中—分散型”管理的方式。
“集中”是指雀巢瑞士總部決定重要的戰(zhàn)略決策和基本政策，“分散”則意味著各個地區(qū)市場在執(zhí)行層面擁有很多自主權(quán)，尤其是在市場營銷和服務(wù)創(chuàng)新方面。
很多管理專家認(rèn)為，這種管理模式也是雀巢在并購大量企業(yè)后能夠成功整合它們，并且保持這些外來品牌活力的原因之一。
在150 年的歷史中，雀巢很少在收購上做出災(zāi)難性的錯誤判斷。它為進(jìn)入某個領(lǐng)域而進(jìn)行并購時，選擇的對象基本都是財(cái)務(wù)健康、有技術(shù)創(chuàng)新能力、品牌形象良好的企業(yè)。而雀巢在自己的企業(yè)價值觀中，承諾要“尊重多樣性的文化和傳統(tǒng)”，也允許并購企業(yè)擁有相當(dāng)大的自主權(quán)—雀巢并購的大多數(shù)品牌由此得以順利延續(xù)，甚至擴(kuò)展了自己的發(fā)展之路。例如奇巧巧克力，這個1938 年誕生的英國產(chǎn)品，已經(jīng)通過雀巢龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)變成了全球銷售量第三的巧克力品牌。
從一開始設(shè)計(jì)管理結(jié)構(gòu)時，雀巢的管理者就決定采用一種謙遜和服務(wù)的態(tài)度來推動管理�？偛康臋�(quán)限被限定于：制定長期戰(zhàn)略，決定重要的投資；優(yōu)化各個地區(qū)工廠和供應(yīng)鏈的管理與分布；對品牌戰(zhàn)略進(jìn)行管理；制定生產(chǎn)、質(zhì)量安全系統(tǒng)等一系列管理系統(tǒng)的政策和規(guī)則；培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才；自上而下地通過研發(fā)體系推動創(chuàng)新，并制定各種規(guī)則鼓勵各地機(jī)構(gòu)創(chuàng)新；為分布在各個區(qū)域的工廠、機(jī)構(gòu)提供技術(shù)和知識的支持等。
在對價值觀和長期戰(zhàn)略達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，雀巢總部會盡量減少對地方公司的干涉�？偛繒贫ㄐ惺碌脑瓌t與規(guī)則，并且推動整個集團(tuán)的合規(guī)。但是，在面對當(dāng)?shù)貜?fù)雜多變的市場環(huán)境時，各地雀巢分公司都有直接根據(jù)消費(fèi)者的口味和飲食習(xí)慣做出反應(yīng)的權(quán)限。
雀巢采用的這種“集中—分散型”管理模式，在歐洲公司中更常見。歐洲公司的管控以價值觀多元化著稱，它們不會將短期業(yè)績當(dāng)作公司運(yùn)營的唯獨(dú)追求，而是更提倡用“長遠(yuǎn)眼光”看待業(yè)績與公司競爭力。與之相反，美國公司則更看重股市的表現(xiàn)，因此更強(qiáng)調(diào)管理者的掌控力，傾向于在目標(biāo)市場中推出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。雖然，這兩種模式并無優(yōu)劣之分，但相比統(tǒng)一管理的美國公司模式，雀巢在各地的分公司擁有的自主權(quán)之大是相當(dāng)驚人的，這也給它們帶來了長盛不衰的創(chuàng)新能力。
雀巢的各個區(qū)域市場，比如傳統(tǒng)的歐洲市場、廣闊的拉美與北美市場，以及新興的“亞大非”（亞洲、大洋洲、非洲）市場，由于業(yè)務(wù)增長率和市場成熟度各不相同，各自擁有很多區(qū)域化創(chuàng)新和互相借鑒的機(jī)會，做法也是千差萬別的。
當(dāng)然，這也許也是各地消費(fèi)者和競爭對手，對于雀巢“到底怎么做管理”略感“迷惑”的緣故之一。
實(shí)現(xiàn)“集中—分散型”管理，乍聽起來非常簡單，其實(shí)這對經(jīng)營者提出了幾乎是管理學(xué)上的最高要求。
首先，經(jīng)營者必須建立全體員工普遍認(rèn)可的統(tǒng)一的價值觀和行為準(zhǔn)則，并且確保它們真正被接受和遵守—否則，整個企業(yè)將變成一盤散沙。其次，要真正能夠做到尊重各地的風(fēng)俗習(xí)慣以及差異性，否則就無法對各地消費(fèi)者做出快速和貼心的響應(yīng)。最后，也是最重要的一點(diǎn)，管理者必須堅(jiān)持以人為本�！叭恕笔沁@種結(jié)構(gòu)的公司中最重要的一環(huán)—人將生意和公司聯(lián)系在一起，也是產(chǎn)品質(zhì)量和食品安全的真正防線；只有激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和對工作的熱愛，才能既快速響應(yīng)和服務(wù)消費(fèi)者，又能為員工創(chuàng)造出一個愉悅的工作環(huán)境。
有“管理學(xué)大師”之稱的彼得•德魯克（Peter F. Druker）曾經(jīng)描述過自己對現(xiàn)代組織的看法：“現(xiàn)代組織必須是穩(wěn)定的破壞者。”在當(dāng)今競爭激烈的世界里，如果沒有創(chuàng)新，一味求穩(wěn)，產(chǎn)品、公司和組織很快就會因老化而被淘汰。
但德魯克也強(qiáng)調(diào)，組織越是期望成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，就越是有必要在快速變革和連續(xù)性之間保持平衡。因?yàn)樵诋?dāng)前的工作環(huán)境中，企業(yè)需要依靠不在同一地點(diǎn)工作的員工協(xié)調(diào)完成工作。這樣一來，“企業(yè)的核心基礎(chǔ)—使命、價值、績效與成果的界定都需要連續(xù)性”。
乍一聽上去，德魯克等管理學(xué)家所描述的這些品質(zhì)，幾乎是自相矛盾的，或者說高度理想化的—開放性的創(chuàng)新思維、迅速應(yīng)對多變的市場、注重文化多樣性，與保持長期承諾、價值觀穩(wěn)定、現(xiàn)實(shí)主義的復(fù)雜氣質(zhì)到底能不能在一個企業(yè)身上兼而有之？符合管理學(xué)家期許的，這種相對理想的企業(yè)組織形態(tài)是否存在？
答案是肯定的。
雀巢正是在這些看似矛盾的品質(zhì)中取得了平衡，形成了自己獨(dú)特的競爭力。在其150年的歷史中，它一再利用自己的特殊之處，克服環(huán)境帶來的阻力，不斷擴(kuò)張。尤其是從20世紀(jì)80年代開始至今，在競爭越來越激烈的食品市場，雀巢以如此巨大的體量，讓自己的業(yè)績維持了30多年的穩(wěn)定增長。
但是，想理解、復(fù)制雀巢成功的基因或者說商業(yè)模式，并不是一件容易的事情。
根據(jù)雀巢在企業(yè)文化、管理和組織結(jié)構(gòu)上的種種特點(diǎn)，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院教授范黎波把雀巢歸納為“韌性企業(yè)”—他曾經(jīng)針對雀巢的管理和企業(yè)價值觀做過多年研究。
“韌性企業(yè)有兩個特點(diǎn)：一是行事有原則，受長期戰(zhàn)略驅(qū)動；二是能在日常運(yùn)營中表現(xiàn)出很好的創(chuàng)新力和靈活性。
“就拿雀巢在黑龍江雙城和云南普洱的投資來說，雀巢早期在中國經(jīng)歷了相當(dāng)長一段時間的虧損，如果沒有長期戰(zhàn)略在背后支撐，換了其他的企業(yè)早就不干了。但它最終還是一步步推動了中國奶業(yè)和咖啡種植業(yè)的發(fā)展，把生意做起來了�！�
有明確的原則，受長期戰(zhàn)略驅(qū)動，是韌性企業(yè)的第一要素—雀巢在中國的運(yùn)營和它推崇的“做業(yè)務(wù)時不忘長遠(yuǎn)眼光”的企業(yè)價值觀是一致的。另外，“作為上市公司，雀巢有一套規(guī)范、精細(xì)的公司治理與管理體系，并不是靠一個人拍腦袋做決策或者幾個人就能改變的—它始終強(qiáng)調(diào)管理合規(guī)，這一點(diǎn)沒有變過”。
“開拓中國或者全球其他市場時，雀巢并不完全只依靠自己的品牌和產(chǎn)品，它會收購有影響力的本地品牌，再很好地把它們整合進(jìn)來。它始終表現(xiàn)出了足夠的靈活性�！痹诜独璨ǹ磥�，進(jìn)入中國幾十年，雀巢中國在業(yè)務(wù)上絕非一帆風(fēng)順，無論是其招牌的嬰幼兒奶粉、巧克力威化、糖果、冰激凌還是飲用水、寵物食品等業(yè)務(wù)，都或多或少地在不同的時間節(jié)點(diǎn)上遇到過困難。
“韌性企業(yè)并非十全十美不犯錯誤，關(guān)鍵在于它有長期戰(zhàn)略，同時也有改變自己的能力。一件事做得不好或者犯了錯誤，這種企業(yè)會在不違背原則的情況下去對業(yè)務(wù)模式進(jìn)行創(chuàng)新和修改，甚至?xí)闳粵Q然地選擇放棄。
“要知道，‘韌性’并不是固執(zhí)，這一點(diǎn)是很難把握的，這是來自雀巢企業(yè)文化基因中的東西，也是其他企業(yè)很難復(fù)制的�！�
范黎波認(rèn)為，無論是長期策略上的堅(jiān)持，還是應(yīng)對現(xiàn)實(shí)的靈活感，雀巢的企業(yè)文化和價值觀都帶有很明顯的食品企業(yè)特點(diǎn)—食品企業(yè)所面臨的市場，是高度競爭的自由市場，雀巢在任何領(lǐng)域都不乏強(qiáng)勁的對手，因此必須演化出應(yīng)對消費(fèi)者需求變化的靈活性。但是，在快速應(yīng)變的同時，食品企業(yè)必須注重安全性和質(zhì)量，也要有長遠(yuǎn)的眼光。單從生產(chǎn)上看，它們不可避免地要從大自然中取材，無論植物還是動物的生長周期和產(chǎn)出量幾乎都是固定的，如果貿(mào)然做出短視行為，必定遭到大自然的反噬。
另外，管理學(xué)界公認(rèn)，雀巢具有瑞士企業(yè)的鮮明特色，比如具有開放性，尊重多元化，既有堅(jiān)韌不拔的意志，又不乏企業(yè)的創(chuàng)新精神。保羅•薄凱曾經(jīng)不止一次說過，雀巢創(chuàng)始人亨利•雀巢本人的性格特點(diǎn)是雀巢企業(yè)文化的重要組成元素—“務(wù)實(shí)、靈活、喜愛學(xué)習(xí)，保持開放思維和重視人與人之間的相互尊重”，這些品質(zhì)其實(shí)也是瑞士企業(yè)家的典型性格。
盡管可以認(rèn)定，雀巢同時擁有瑞士公司和食品企業(yè)的普遍特征，但無論管理學(xué)家，還是食品企業(yè)，凡是和雀巢打過交道或?qū)ζ涓信d趣的人，都一致同意—雀巢確實(shí)是“非常特別的”。
“雀巢讓人敬重的地方，在于它對商業(yè)利益的看法并不短視，并且一直如此。經(jīng)過了一系列演變，它的企業(yè)價值觀最終落到了創(chuàng)造共享價值上，這里既包括正常的商業(yè)企業(yè)盈利，也包含企業(yè)社會責(zé)任的部分，”中國食品工業(yè)協(xié)會專家委員會副主任單紹駿說，“這并不是說雀巢從不犯錯誤，但是它有穩(wěn)定的價值觀，做事情也有自己的節(jié)奏，所以才持續(xù)經(jīng)營150年。反觀國內(nèi)，從2008年的乳業(yè)危機(jī)開始，發(fā)生了這么多食品安全事故，很多企業(yè)起起落落，都是在商業(yè)上過于急功近利造成的。
“雀巢最重要的一個特點(diǎn)就是擅長制定中長期戰(zhàn)略，食品行業(yè)本身的特點(diǎn)是薄利多銷，而且跟人們的口味變化緊密相關(guān)。在這個行業(yè)能夠做得好的企業(yè)必須有前瞻性，雀巢就是這樣，它不是對市場亦步亦趨，而是能在產(chǎn)品和管理上不斷創(chuàng)新，培育和引領(lǐng)消費(fèi)文化�！�
無論是管理學(xué)科盛行，還是近些年來興起的關(guān)于創(chuàng)新的種種研究，它們的意圖都是相同的—學(xué)者們都在通過一系列研究，想證明好的管理方法、商業(yè)模式，以及個人或企業(yè)的創(chuàng)新能力是源于行為技能的，并不完全依靠一兩個卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，特別好的運(yùn)氣或是成功的基因。這意味著，只要通過正確的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就可以有效地提高自身的管理與創(chuàng)新能力，并且能夠在關(guān)鍵時刻做出正確的抉擇。
而彼得•德魯克更是一再強(qiáng)調(diào)說：“管理是一種實(shí)踐，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果，其唯獨(dú)的權(quán)威就在于成就�！�
因此，研究和理解雀巢公司的價值觀和經(jīng)營方法，本身就是一件有意義的事—作為全球最大的食品公司，它已經(jīng)成功運(yùn)營了150 年，并且在眾多國家和地區(qū)中得到了消費(fèi)者的喜愛與信任。
“國內(nèi)市場上出現(xiàn)的很多食品安全問題，其實(shí)是企業(yè)本身的價值觀和管理出了問題—注重安全和質(zhì)量對食品企業(yè)來說，本應(yīng)是不言自明的，”單紹駿說，“政府固然要將法規(guī)制定得清晰、實(shí)際，并且監(jiān)管到位，但總想耍小聰明的企業(yè)是做不長久的。
“研究雀巢的管理和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，也許對那些想做百年老店的中國企業(yè)來說有重要的借鑒意義�！�

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