讓2000名研發(fā)專(zhuān)家出征海外，華為在擔(dān)心什么？ 
      在當(dāng)前行業(yè)數(shù)字化及網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)，我們從研發(fā)集結(jié)了2000名高級(jí)專(zhuān)家及干部，奔赴戰(zhàn)場(chǎng)，與幾萬(wàn)名熟悉場(chǎng)景的前線將士，結(jié)合在一起，形成一股鐵流。在機(jī)會(huì)窗開(kāi)啟的時(shí)間，撲上去，撕開(kāi)它，縱向發(fā)展，橫向擴(kuò)張。我們的總戰(zhàn)略正如徐直軍在法蘭克福寬帶大會(huì)上所說(shuō)的，“做多連接，撐大管道”。我們錯(cuò)過(guò)了語(yǔ)音時(shí)代、數(shù)據(jù)時(shí)代，世界的戰(zhàn)略高地我們沒(méi)有占據(jù)，我們?cè)俨荒苠e(cuò)過(guò)圖像時(shí)代。我們不能像過(guò)去一樣，以招聘新員工培訓(xùn)后撲入戰(zhàn)場(chǎng)，等3~5年他們成熟的時(shí)候，這個(gè)機(jī)會(huì)窗已經(jīng)半開(kāi)半掩了，我們又失去了一次占領(lǐng)圖像高地、云時(shí)代的機(jī)會(huì)。因此，我們短時(shí)間直接選拔了有15~20年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)專(zhuān)家及高級(jí)干部投入戰(zhàn)場(chǎng)，他們對(duì)技術(shù)深刻的理解能力，與前線將士的戰(zhàn)場(chǎng)掌控能力結(jié)合在一起，一定會(huì)勝利的。 
      服務(wù)是我們進(jìn)攻中的重要防線，網(wǎng)絡(luò)容量越來(lái)越大，越來(lái)越復(fù)雜，維護(hù)越來(lái)越困難，任何新公司、黑天鵝要全球化，都不可逾越此障礙。沒(méi)有多年的積累是不可能建立起來(lái)活的“萬(wàn)里長(zhǎng)城”“馬其諾防線”的，我們這個(gè)歷時(shí)28年建立的服務(wù)體系，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化。GTS這些年的進(jìn)步，為我們建立了鞏固的防線，使我們進(jìn)可攻退可守。我們迫切需要更多的專(zhuān)家、將軍，建立起對(duì)未來(lái)復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)更堅(jiān)固的防線�！敖�山代有才人出”，服務(wù)將是我們不敗的基礎(chǔ)。 
      我們今天集結(jié)2000名高級(jí)專(zhuān)家及高級(jí)干部走上戰(zhàn)場(chǎng)，讓他們真正去理解客戶(hù)需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰(zhàn)火紛紛的戰(zhàn)場(chǎng)�！按航�水暖鴨先知”，你不下水，怎么知道天氣變化。當(dāng)前“天氣預(yù)報(bào)”絕大多數(shù)都是美國(guó)做出的。美國(guó)不僅集中了大量?jī)?yōu)秀人才，而且創(chuàng)新機(jī)制、創(chuàng)新動(dòng)力洶涌澎湃。我們要敢于聚焦目標(biāo)，飽和攻擊，英勇沖鋒。不惜使用范弗里特彈藥量，對(duì)準(zhǔn)同一城墻口，數(shù)十年持之以恒地攻擊。敢于在狹義的技術(shù)領(lǐng)域，也為人類(lèi)做出“天氣預(yù)報(bào)”。努力在基礎(chǔ)科學(xué)上領(lǐng)先與以客戶(hù)為中心并不矛盾�？蛻�(hù)需求是廣義的，不是狹義的。 ——摘自《任正非在“出征磨礪贏未來(lái)”研發(fā)將士出征大會(huì)上的講話》 
      2016年10月28日晚間，任正非在深圳總部舉辦的“出征磨礪贏未來(lái)”研發(fā)將士出征大會(huì)上稱(chēng)，“華為錯(cuò)過(guò)了語(yǔ)音時(shí)代、數(shù)據(jù)時(shí)代，不能再錯(cuò)過(guò)圖像時(shí)代。華為面對(duì)新的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代已經(jīng)沒(méi)有退路，此次出征不破樓蘭誓不還！”隨即宣布2000名華為高級(jí)研發(fā)人員和專(zhuān)家將奔赴歐洲、東南亞、中東、美洲、非洲等地，配合一線市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)挖掘市場(chǎng)。 
      在短時(shí)間內(nèi)直接選拔大批研發(fā)經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)專(zhuān)家及高級(jí)干部出征海外，這一舉動(dòng)讓外界紛紛猜測(cè)：華為到底在擔(dān)心什么？ 
      從華為官網(wǎng)刊出的2006年以來(lái)的財(cái)報(bào)來(lái)看，連續(xù)10年，海外營(yíng)收占比接近或超過(guò)60%，其中2008年海外銷(xiāo)售收入占比高達(dá)75%。2000年的冬天，也是電信業(yè)的冬天，華為在本土市場(chǎng)連連受挫。關(guān)鍵時(shí)刻任正非召開(kāi)了第一次海外出征誓師大會(huì)，派送市場(chǎng)員工去拓展海外市場(chǎng)，這一舉動(dòng)挽救了當(dāng)時(shí)差點(diǎn)在電信業(yè)寒冬里凍死的華為。從1988年2萬(wàn)元起家，到2016年5200億元的銷(xiāo)售規(guī)模，海外市場(chǎng)為華為的壯大做出了巨大的貢獻(xiàn)。 
      相比2000年一片空白、“風(fēng)蕭蕭兮易水寒”的海外環(huán)境，現(xiàn)在的局勢(shì)已經(jīng)有利得多了。2000年，華為在深圳五洲賓館舉辦的出征將士送行大會(huì)上打出的口號(hào)是“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”，充滿了悲壯氣氛，因?yàn)槟菚r(shí)華為在海外其實(shí)連“馬革”也沒(méi)有。 
      而現(xiàn)在，任正非坦言，“華為已經(jīng)擁有170個(gè)國(guó)家武裝到牙齒的鐵的隊(duì)伍，流程IT已經(jīng)能支持到單兵作戰(zhàn)。每年我們?nèi)詴?huì)繼續(xù)投入上百億美元，改善產(chǎn)品與作戰(zhàn)條件”。這次華為召集后方2000名高級(jí)技術(shù)人員奔赴“前線”，給他們賦予了“和平時(shí)代”的新使命——為華為搶占下一個(gè)高地“圖像時(shí)代”。 
      在通信市場(chǎng)遇到天花板、ICT（Information and Communication Technology，即信息和通信技術(shù)，是電信服務(wù)、信息服務(wù)、IT服務(wù)及應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合）融合變革進(jìn)入到一定階段，開(kāi)疆拓土靠的不再是勇氣，而是需要挖掘新需求的智慧。當(dāng)前華為的一線只具備賣(mài)產(chǎn)品并完成交付的能力，缺少解決客戶(hù)問(wèn)題、幫助客戶(hù)取得商業(yè)成功的能力。把研發(fā)骨干派到一線，了解客戶(hù)需求，幫助客戶(hù)成功，這是一種新的服務(wù)模式的嘗試，從原來(lái)游擊隊(duì)式的作戰(zhàn)方式轉(zhuǎn)換成現(xiàn)在大平臺(tái)支持的精兵模式，按任正非的話是“從使用‘漢陽(yáng)造’到駕駛 ‘航母’的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式轉(zhuǎn)變”。這樣的市場(chǎng)開(kāi)拓方式，效果將是非常驚人的，也必將推動(dòng)華為向世界級(jí)一流大公司發(fā)展。 
      華為全球員工總數(shù)超過(guò)17萬(wàn)人，研發(fā)人員占員工總數(shù)的45%。接近8萬(wàn)研發(fā)人員面臨“千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋”的問(wèn)題。此次大批高職級(jí)人才的流動(dòng)將給更多年輕的研發(fā)人員留出上升空間，對(duì)華為來(lái)說(shuō)也是一次組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。 
      2016年全球幾家電信設(shè)備行業(yè)巨頭交出的財(cái)報(bào)都顯示銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)雙雙下滑，頹勢(shì)中的愛(ài)立信和諾基亞甚至不得不裁員自救。整個(gè)通信市場(chǎng)前景令人擔(dān)憂。相比之下，華為的業(yè)績(jī)卻是一枝獨(dú)秀。2016年上半年銷(xiāo)售收入2455億元人民幣，同比增長(zhǎng)40%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率12%；運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長(zhǎng)，智能手機(jī)和企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的快速拉動(dòng)，帶動(dòng)華為整體向上。 
      然而，在任正非看來(lái)，華為并沒(méi)有占據(jù)語(yǔ)音時(shí)代、數(shù)據(jù)時(shí)代的世界戰(zhàn)略高地。在當(dāng)前行業(yè)數(shù)字化及網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)，2020 年華為要達(dá)到2000 億美金規(guī)模，必須抓住全球網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)窗口，占據(jù)萬(wàn)馬奔騰的圖像時(shí)代。仔細(xì)分析華為的三駕馬車(chē)（運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、終端）也不難看出問(wèn)題，在IT 市場(chǎng)，相比亞馬遜甚至阿里云，華為云服務(wù)業(yè)務(wù)體量仍然非常小，智能手機(jī)取得了階段性成績(jī)，但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，隨時(shí)可能被新的產(chǎn)品替代。 
      更重要的是網(wǎng)絡(luò)進(jìn)步的恐怖式發(fā)展，已經(jīng)不能按過(guò)去科學(xué)家發(fā)表論文，華為理解后去做工程實(shí)驗(yàn)，然后產(chǎn)品，這樣一條緩慢的道路。在新的機(jī)會(huì)窗口下，華為面臨走進(jìn)無(wú)人區(qū)的不確定性。人工智能、工業(yè)4.0、云服務(wù)緩緩開(kāi)啟的時(shí)代，華為會(huì)不會(huì)被代表新商業(yè)模式的“黑天鵝事件”淘汰，失去戰(zhàn)略高地？通信企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)未來(lái)誰(shuí)掌握更多的主動(dòng)權(quán)？這些都是華為的危機(jī)感所在，而且華為還沒(méi)有找到面對(duì)未來(lái)發(fā)展變革的準(zhǔn)確方向。任正非稱(chēng)，“有員工講從實(shí)驗(yàn)室走向海外一線是從勝利走向勝利，我看勝利是不確定的。在新的機(jī)會(huì)領(lǐng)域，我們要努力成長(zhǎng)。云化是我們不熟悉的領(lǐng)域，亞馬遜未來(lái)可能成為電信設(shè)備企業(yè)的最大競(jìng)爭(zhēng)者，我們還非常小，未來(lái)是否有做小弟的資格還不知道�！� 
      在不確定性中，如何才能保證華為不��？任正非認(rèn)為關(guān)鍵在于服務(wù)�！胺�務(wù)是我們進(jìn)攻中的重要防線，網(wǎng)絡(luò)容量越來(lái)越大，越來(lái)越復(fù)雜，維護(hù)越來(lái)越困難，服務(wù)將是我們不敗的基礎(chǔ)�？蛻�(hù)需求永遠(yuǎn)是引領(lǐng)華為前進(jìn)的源泉。未來(lái)智能社會(huì)充滿不確定性，但‘以客戶(hù)為中心’的價(jià)值觀永遠(yuǎn)不會(huì)變�！�28年的持續(xù)投入讓任正非對(duì)華為抵抗不確定性有充分的信心，“華為這道歷時(shí)28年建立的服務(wù)體系，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化，我們進(jìn)可攻退可守�，F(xiàn)在我們迫切需要更多的專(zhuān)家、將軍，建立起對(duì)未來(lái)復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)更堅(jiān)固的防線�！� 
      崛起之夢(mèng)：三分天下有其一 
      華為一定會(huì)成為國(guó)際性大公司，這一點(diǎn)大家都已有思想準(zhǔn)備、組織準(zhǔn)備，而管理的方法與管理手段方面還缺乏準(zhǔn)備。華為十分重視企業(yè)的內(nèi)部管理與潛力的增長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有十分強(qiáng)大的推動(dòng)力與牽引力。因此充滿擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，使內(nèi)部的矛盾在擴(kuò)張中消化。經(jīng)歷初期的快速擴(kuò)張，使一代優(yōu)秀的員工得以成長(zhǎng)，成為骨干，為公司穩(wěn)定下來(lái)后的正規(guī)管理積累了經(jīng)驗(yàn)與管理力量。他們經(jīng)歷了艱苦的奮斗，具有了良好的心理素質(zhì)，使公司避免了沉淀。只要持之以恒地堅(jiān)持能上能下地按崗位目標(biāo)責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)使用干部，華為的紅旗是一定可以持續(xù)飄揚(yáng)下去的。 
      華為的內(nèi)部凝聚力是抵御外界風(fēng)暴的盾牌。只要長(zhǎng)期堅(jiān)持剖析自己、尋找自己的不足與弱點(diǎn)，不斷地改良，避免重大決策的獨(dú)斷專(zhuān)行，實(shí)行委員會(huì)制的高層民主決策，華為的星星之火就一定可以燃燒成熊熊大火。 
      十年之內(nèi)，通信產(chǎn)業(yè)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)一定會(huì)有一場(chǎng)革命，這已為華為的高層領(lǐng)導(dǎo)所認(rèn)識(shí)。在這場(chǎng)革命到來(lái)的時(shí)候，華為抓不住牛的韁繩，也要抓住牛的尾巴，只有這樣才能成為國(guó)際大公司。這場(chǎng)革命已經(jīng)“山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓”了，只有在革命中，才會(huì)出現(xiàn)新的機(jī)遇。 
      不能擔(dān)負(fù)起公司的使命，沒(méi)有使命感和責(zé)任感，就不可能作為高中級(jí)干部在公司存在下去。要有長(zhǎng)期思想上艱苦奮斗的準(zhǔn)備，也包括到國(guó)外艱苦的工作崗位上去工作的準(zhǔn)備。在勇于自我改革、自我設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，大量引進(jìn)西方成熟的管理。不要把管理改進(jìn)的一切工作，都推給顧問(wèn)去做。我們用《華為公司基本法》確立了公司宏觀管理的構(gòu)架，我們還會(huì)通過(guò)一系列的子法，對(duì)其進(jìn)行描述，然后引進(jìn)先進(jìn)的管理方法和管理手段，使管理目標(biāo)能真正實(shí)現(xiàn)。如果用三到五年時(shí)間，我們的管理實(shí)實(shí)在在進(jìn)步了，我們就是往管理構(gòu)架里放了很多磚，有希望建成一座大廈。 
      我希望大家不要做曇花一現(xiàn)的英雄。華為公司確實(shí)取得了一些成就，但當(dāng)我們想躲在這個(gè)成就上睡一覺(jué)時(shí)，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開(kāi)，那是很成問(wèn)題的。在信息產(chǎn)業(yè)中，一旦落后，就很難追上了。 
我們公司的現(xiàn)實(shí)是在努力改進(jìn)自己的管理，因此我們能發(fā)展成為大公司，而不是垮掉。華為公司會(huì)否垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理是否進(jìn)步。 
——摘自《不做曇花一現(xiàn)的英雄》 

      當(dāng)任正非在1994年提出振聾發(fā)聵的十年狂想“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”時(shí)，沒(méi)有人相信竟然會(huì)有真正實(shí)現(xiàn)的那一天。當(dāng)年華為的產(chǎn)值在100億元左右，員工人數(shù)在8000人左右。雖然企業(yè)規(guī)模已經(jīng)不小，但距離世界領(lǐng)先企業(yè)的規(guī)模還很遠(yuǎn)，據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)大家都友好地笑了起來(lái)。而這一天雖然姍姍來(lái)遲，但總算在以任正非為領(lǐng)袖的華為人執(zhí)著的努力下成為現(xiàn)實(shí)。小小的華為公司竟提出這樣狂妄的口號(hào)，也許大家會(huì)覺(jué)得可笑，但正因?yàn)橛羞@種目標(biāo)做導(dǎo)向，華為才有了今天的成就。事實(shí)上，自成立以來(lái)，華為與國(guó)際行業(yè)巨頭間的距離正在逐漸縮小。這一年華為的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是88億元，相當(dāng)于IBM的1/60；這一年，華為的產(chǎn)值是IBM的1/65；華為的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是朗訊的35％，產(chǎn)值是它的4％。差距雖然很大，但每年都在縮小。在任正非看來(lái)，若不樹(shù)立企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)并以此為導(dǎo)向，就無(wú)法使客戶(hù)建立起對(duì)華為的信賴(lài)，也無(wú)法使員工樹(shù)立遠(yuǎn)大的奮斗目標(biāo)和發(fā)揚(yáng)腳踏實(shí)地的精神。 
      據(jù)中華英才網(wǎng)的總裁張建國(guó)回憶，1990年，仍處于草創(chuàng)階段的華為僅僅20多人，但“任老板很能激發(fā)年輕人的激情，經(jīng)常給他們講故事，講未來(lái)”，用理想與未來(lái)引領(lǐng)年輕人的熱忱與投入�；仨�華為發(fā)展的20多年來(lái)所經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨，我們很難想象，如果沒(méi)有任正非對(duì)偉大理想與抱負(fù)的堅(jiān)守，華為究竟會(huì)發(fā)展得怎樣。讓我們重溫任正非的鏗鏘語(yǔ)言吧!“在這樣的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強(qiáng)，一個(gè)民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個(gè)公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息，一個(gè)員工需要具備四海為家的胸懷和本領(lǐng)才能收獲出類(lèi)拔萃的職業(yè)生涯”。當(dāng)任正非說(shuō)出這句話時(shí)，許多將要奔赴海外戰(zhàn)場(chǎng)的勇士們激動(dòng)得熱淚盈眶，激情滿懷。而理想的實(shí)現(xiàn)，是用越挫越勇的斗志、用屢敗屢戰(zhàn)的精神來(lái)完成的。正所謂艱難困苦，玉汝于成。海外戰(zhàn)場(chǎng)，華為人用了整整六年時(shí)間，才總算有所突破，并最終超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售額。 
      用愿景來(lái)指導(dǎo)工作，是一門(mén)深邃的管理藝術(shù)，同時(shí)也是企業(yè)不斷發(fā)展的一種戰(zhàn)略方法。成功的企業(yè)愿景就好比預(yù)言，具有喚起員工行動(dòng)的力量。一般來(lái)講，愿景的言語(yǔ)應(yīng)該是平實(shí)的、易懂的，但又必須具有無(wú)法抗拒的力量，讓每一位員工在做出重要決定和行動(dòng)時(shí)都會(huì)自問(wèn)：“這符合我們的愿景嗎？”與此同時(shí)，成功的企業(yè)愿景必須致力于滿足客戶(hù)的深層次需要，從生存需要、信息需要直到發(fā)展需要和情感需要。同時(shí)，也必須根植于企業(yè)全體員工發(fā)自?xún)?nèi)心的共同愿望。我們可以看一下一些著名的跨國(guó)公司的美好愿景： 
      迪斯尼樂(lè)園——給人們帶來(lái)快樂(lè)； 
      美國(guó)房屋抵押協(xié)會(huì)——使住房民主化； 
      沃爾瑪公司——給普通人提供和富人一樣的購(gòu)物機(jī)會(huì)； 
      波音公司——成為全球最大的商用飛機(jī)制造商，并把世界帶到噴氣式飛機(jī)的時(shí)代； 
      花旗銀行——成為世界上服務(wù)最好和最大的世界性金融機(jī)構(gòu)。 
      企業(yè)對(duì)于未來(lái)的展望和美好愿景的憧憬往往代表著企業(yè)努力追求和爭(zhēng)取的目標(biāo)，遠(yuǎn)大目標(biāo)并不是一成不變的，它往往會(huì)隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變而改變；愿景卻可以在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)保持不變，從而有效地指引人們前行的方向。在日常工作中，面對(duì)突如其來(lái)的變化，人們本能的反應(yīng)是畏懼或者逃避，而清晰的企業(yè)愿景可以消除團(tuán)隊(duì)成員的畏懼和逃避心理，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前行的方向并將企業(yè)的未來(lái)提升到一個(gè)戰(zhàn)略高度上來(lái)。