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賦能:打造應對不確定性的敏捷團隊 ![]()
在錯綜復雜的新生態(tài)下,預測已經(jīng)成為不可能,運營的關鍵已從控制—命令式轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能——分布式,唯有如此才能在新生態(tài)下取得成功。
在一手打造了全球*強戰(zhàn)斗力的美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾,摒棄掉存在了一個多世紀的常規(guī)思維,在一場殘酷的戰(zhàn)爭中對特遣部隊進行重塑,將其打造成新物種:一張在溝通上極度透明、在決策上去中心化的網(wǎng)絡。“深井”間的壁壘被摧毀。領導者們看著運轉(zhuǎn)*小團隊的*佳操作方式,并且找到方法把這些操作方式推廣到上成千上萬的人身上,同時運用一些10年前還無法想象的技術(shù)將這些人捏合成一個整體。 在就像華為的任正非號召華為17萬員工向美軍學習一樣,你也一定需要這樣一部經(jīng)過戰(zhàn)火和鮮血考驗的管理運營法則,在錯綜復雜的環(huán)境下取得成功。
1. 《紐約時報》暢銷書,《時代周刊》《哈佛商業(yè)評論》等一線媒體爭相報道。
2. 美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官、駐阿富汗*高指揮官,通過實戰(zhàn)和鮮血總結(jié)出的黃金法則。 3. 美國暢銷20萬冊,備受谷歌、蘋果、Facebook等公司推崇。 4. 《史蒂夫?喬布斯傳》《習慣的力量》作者傾情推薦。 5. 任正非號召17萬華為員工像美軍學習,《賦能》教你從0到1打造強悍如美軍的團隊! 6. 建團隊、帶團隊必讀書。
推薦序
沃爾特?艾薩克森 《史蒂夫?喬布斯傳》作者 無論是在商場還是在戰(zhàn)場上,快速反應和適應能力都至關重要,在技術(shù)和干擾性力量導致變革速度加快的時代更是如此。這就要求有新的溝通方式,有新的協(xié)作方式。當今世界,創(chuàng)造是協(xié)同合作的產(chǎn)物,創(chuàng)新是團隊努力的結(jié)果。 任何想在這種新環(huán)境中獲得勝利的組織,都可以從本書中學到東西。本書生動描述了麥克里斯特爾將軍擔任駐伊拉克、阿富汗美軍司令官時的真實經(jīng)歷,并以此為基礎告訴大家,一個組織應該如何重新創(chuàng)造自己,包括打破藩籬、跨部門協(xié)作,而且當真正的團隊工作和協(xié)作達成后,也要對整個系統(tǒng)的敏捷反應進行駕馭。 我在研究數(shù)碼時代的創(chuàng)新時,就注意到了這種現(xiàn)象。最偉大的創(chuàng)新并非來自單個的發(fā)明家那種自上而下、指揮控制式的解決問題方式也產(chǎn)生不了最偉大的創(chuàng)新。真正偉大的成功,是一群團隊為了共同目標協(xié)同工作的結(jié)果,計算機、晶體管、微芯片和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明,概莫能外。 很多人都錯誤地以為史蒂夫?喬布斯是一個孤獨的、遠見卓識的專制領導者。我曾經(jīng)問過他在創(chuàng)造的那么多東西里哪件最令他驕傲,當時我覺得他會說麥金塔電腦或iPhone(蘋果手機),沒想到,他卻說這些產(chǎn)品都是協(xié)同工作的產(chǎn)物。他說,他所創(chuàng)造的最令他自豪的東西是他所打造的團隊——從20世紀80年代在一面海盜旗下召集起來的最初的麥金塔電腦團隊,到2011年4月他退休前組建的團隊,莫不如此。 今日世界正處于快速的變化中,其標志就是發(fā)展速度更快,各種因素彼此依賴度更高。這意味著無論在任何地方,從全球恐怖主義到流行病,從供應鏈被干擾到顛覆性技術(shù)的出現(xiàn),各類組織都要面臨令其目眩的挑戰(zhàn)。要想解決這些問題,就要建立一支由小團隊構(gòu)建而成的大團隊,從而使整個組織具備持續(xù)的適應能力。 高速網(wǎng)絡和電子通信意味著協(xié)作可以實時進行,也必須實時進行。分布式的互聯(lián)網(wǎng)、去中心化的網(wǎng)狀架構(gòu)使每個人都有能力參與這種協(xié)作。同樣,實時創(chuàng)新、實時解決問題的必要性,也要求一體化領導、透明化領導,這也使每個團隊成員都能獲得權(quán)力。 這種新的環(huán)境也使“基地”組織獲得了突出的優(yōu)勢,其網(wǎng)狀架構(gòu)的組織由此能夠進行實時快速打擊及重新布局,并且實現(xiàn)全球各地行動的一體化。一開始,“基地”組織憑借這種優(yōu)勢壓倒了麥克里斯特爾將軍率領的特遣部隊。而后者作為一支傳統(tǒng)的、秘密的、各自為政的、等級森嚴的軍事集團,其設定已經(jīng)落伍,難以應對新時代的問題。 令人吃驚的是,解決上述問題的辦法在于改變管理架構(gòu)。美國及其盟國的軍隊必須徹底改變其特種作戰(zhàn)行動集群的運作方式,改變其發(fā)動反恐戰(zhàn)爭的方式。 麥克里斯特爾將軍及其同僚們的經(jīng)歷,以及他們對其他人經(jīng)歷的審視,使他們意識到,在我們所處的網(wǎng)絡化世界中,規(guī)模的復雜性使這種簡化式的管理方式?jīng)Q相關問題時已經(jīng)無效。效率雖然是必不可少的,但如果想要成為成功的組織,光有效率還不夠。簡化式的管理方式在20世紀曾經(jīng)奏效,但現(xiàn)在諸如恐怖分子、新興網(wǎng)絡公司、病毒式傳播這些“小玩家”所具備的快速和夸張的影響力已經(jīng)迅速壓倒了它。 以規(guī)劃、預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰(zhàn),新時期管理模式的基礎須對變化中的各種狀況都能夠彈性十足地適應。組織必須網(wǎng)絡化,而不是條塊化,這樣才能成功。組織的目標不應當再是追求效率,而是讓自己獲得持續(xù)適應的能力。這要求組織模式和精神模式有巨大的變化,還要求領導層持續(xù)努力地為這樣的變化創(chuàng)造適宜的環(huán)境。 麥克里斯特爾將軍領導特遣部隊的經(jīng)歷為我們提供了一個實證:在所有組織里,如何才有可能達成這樣的巨大變化。將軍及其團隊先是認清了“基地”組織適應力強和網(wǎng)絡化的特質(zhì),他們隨即開始探索一個問題:傳統(tǒng)組織為何適應力不強?他們得出的結(jié)論之一就是,靈敏、適應力強在正常情況下是小型團隊才具備的特質(zhì)。他們開始探索小型團隊的適應力能夠如此之強的一些特點,諸如互相信任、目標一致、感知類同以及單個成員能獲得行動授權(quán)。他們同樣也認清了傳統(tǒng)團隊存在的局限性,比如組織中各團隊之間的“斷點”,協(xié)作的鏈條正是從這里開始斷裂。 本書要詳細講述的第一課,是將各小型團隊內(nèi)部存在的適應力強和內(nèi)聚力強的優(yōu)點擴大到企業(yè)這一級別規(guī)模。這包括建立一支由小團隊構(gòu)成的大團隊,從而孕育跨部門協(xié)作。這樣就能在整個組織內(nèi)駕馭許多團隊和個人的觀念與行動。創(chuàng)新和解決問題成為團隊工作的產(chǎn)物,而不是單個工程師謀劃的結(jié)果。 要做到這一點,就需要透明度,保證互相理解和感知類同,還經(jīng)常需要改變物理空間布局和所有人的行為,從而建立互信,培育協(xié)作精神。這樣就能培養(yǎng)背景分享的能力,使得所有團隊去中心化,并且賦能每個成員可以單獨行動。當決定向下傳達,允許成員快速行動,這種新的方式同樣要求改變傳統(tǒng)上“領導者”的概念。領導者的角色將不再是“指揮與控制”的宏觀管理者,其作用將是創(chuàng)造一個更為寬松的環(huán)境。 在多支團隊之間,駕馭、分享每支團隊所擁有的實力和經(jīng)驗,能夠使特遣部隊司令部快速適應前線瞬息萬變的情況,并且提出創(chuàng)新的解決方法,而這些都不是自上而下的管理模式所能帶來的結(jié)果。 正如作者表明的那樣,這些課程對于商業(yè)組織和其他類型組織一樣適用。麥克里斯特爾將軍現(xiàn)在正在阿斯彭研究所領導一個項目,該項目使所有美國青年都能獲得并滿足在軍事機構(gòu)或民事機構(gòu)為國效力一年的機會和期待。參與到這樣一個機構(gòu)團隊中,人們可以學習團隊協(xié)作、溝通目標,并且被授權(quán)自行做出決定,也就是去中心化。當然,學習這些東西的途徑還有很多。 無論你在哪個領域,無論你處于哪個領導層級,這些觀念和技能都是有必要學習的。除了暢快、繽紛的閱讀體驗,讀者還能通過這本書領略組織變化,深度理解團隊協(xié)作,因為在今日快速變動的環(huán)境下,團隊協(xié)作是必不可少的。
斯坦利?麥克里斯特爾:美國陸軍四星上將,美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官,曾擔任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。在他的領導下,聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部迅速崛起,成為一個可在全球許多國家開展戰(zhàn)地外小規(guī)模(反恐、反暴、救援等)行動的組織。
坦吐姆?科林斯:馬歇爾獎學金學者,在劍橋大學任教。 戴維?西爾弗曼:克里斯?富塞爾:rossLead公司高級執(zhí)行官,也曾經(jīng)是美國海軍海豹突擊隊軍官。
推薦序
自序 第一部分 應對不確定性 第一章 不確定性已經(jīng)顯現(xiàn) 一場行動為我們敲響了“不確定性”的警鐘 優(yōu)勢也會失去掌控 小團隊與大組織 伊拉克“基地”組織 在無序中尋找關系 環(huán)境因素的改變 管理方式需要創(chuàng)新 限制性因素 第二章 還原論的時代與全新的時代 還原論的隱痛 泰勒還原論的發(fā)軔 “科學管理”大行其通 還原論思想深入社會肌理 新世界需要重寫游戲規(guī)則 馬奇諾防線的啟示 第三章 從復雜到錯綜復雜 小“因”的非線性運行 深陷不確定性旋渦 錯綜復雜體系的不可控性 不可預測的世界 錯綜復雜的環(huán)境需要新的管理方法 第四章 建立有效組織 用韌性思維應對不確定性 獲得并提高調(diào)整適應能力 打破層級架構(gòu),構(gòu)建網(wǎng)狀組織 第二部分 化繁為簡 第五章 建立互信和目標共享的團隊 調(diào)整適應能力的差別 信任基礎上的一致行動 海豹突擊隊魔鬼訓練的核心并非生產(chǎn)超級士兵 打造互信和有明確目標的超級團隊 團隊目標決定個人成敗 以互信的組織架構(gòu)戰(zhàn)略應對不確定性 鍛造團隊的自發(fā)智慧 以靈活的體系來杜絕未知的災難 小團隊的調(diào)整適應能力是搭建組織架構(gòu)的基礎 第六章 突破“深井”,建立關系 無法預測的危機“臨界點” 團隊的調(diào)整適應能力被組織系統(tǒng)所束縛 小團隊的擴展阻力 高效敏捷的小團隊是一把雙刃劍 小團隊構(gòu)成的大團隊 調(diào)整組織架構(gòu)勢在必行 第三部分 信息共享 第七章 打造體系思維 信息“空隙”是無效組織的根源 控制信息與分享信息 打破信息阻隔的壁壘 連接信息斷點,了解系統(tǒng)全貌 用體系管理應對不確定性 將信息溝通機制擴展到整個體系 第八章 培養(yǎng)共享意識 打破物理空間阻隔的啟發(fā) 文化的變革要與組織的變革相匹配 信息共享是體系變革的心臟 信息交叉分享使信息價值升值 信息共享利遠大于弊 信息泄露與信息分享 第九章 擊敗“囚徒困境” “囚徒困境”提供的關系法則 直接斷點的交換制度:嵌入計劃 互信關系的建立:聯(lián)絡官計劃 系統(tǒng)理解和充分互信是培養(yǎng)共享意識的基石 用共享意識革新“深井”式架構(gòu) 第四部分 賦能 第十章 應對不確定性的關鍵:賦能 組織領導的能見度與控制力 賦能已經(jīng)不可避免 賦能 = 做正確的事情 找到賦能的平衡點 共享意識是賦能的基礎 領導者在快速決策中發(fā)揮的作用 第十一章 像園丁一樣去領導 “英雄式領袖”已經(jīng)成為新時代的“瀕危物種” 領導者應是組織環(huán)境的締造者 維系組織氛圍是領導者的首要職責 領導者的使命 第五部分 走在時代前面 第十二章 新的時代需要新的組織架構(gòu) 新的組織蛻變帶來的輝煌戰(zhàn)果 重新定義組織的要素 溝通基礎上的網(wǎng)狀關系 致謝 注釋
錯綜復雜的環(huán)境需要新的管理方法
在伊拉克,先進的技術(shù)——“情景識別”和“通用作戰(zhàn)場景”,使我們獲得了軍事行動中的“圣杯”,我們在戰(zhàn)爭中第一次能夠看到所有的作戰(zhàn)行動實時展現(xiàn)在眼前。無人機提供的視頻使我們能夠看到任務執(zhí)行時的現(xiàn)場視頻直播,而作戰(zhàn)人員配備的麥克風則提供了現(xiàn)場音頻直播。我們能夠獲得人口、經(jīng)濟活動、石油出口、發(fā)電量的數(shù)據(jù),能夠通過民調(diào)獲得民眾的態(tài)度數(shù)據(jù),還能夠與友軍保持實時聯(lián)絡。一種被稱作“藍軍跟蹤系統(tǒng)”的技術(shù)能夠通過全球定位系統(tǒng)的監(jiān)控,定位我們所有的車輛,因此我們的地圖上能夠一直顯示出我們各支部隊的準確位置。這么多的技術(shù)被證明確實具有極大價值,但就是無從進行預測。在一個相對簡單的世界里,我們所擁有的數(shù)據(jù)在預測方面具有極大的價值,但事實是,這個世界正變得越來越錯綜復雜,當我們試圖進行預測時,我們不可避免地等于在追逐自己的尾巴——它只會更加遠離我們。 那些試圖預測天氣的氣象學家們或許覺得,只要能夠獲得有關蝴蝶翅膀的足夠信息,他們的預測就能夠達到完美的程度?茖W歷史學家詹姆斯?格萊克則指出這么做的愚蠢之處。即便我們在地球上每隔一英尺就放一個探測器陣列,而且這些探測器都能夠提供完美無缺的數(shù)據(jù),我們依然無法知道一個月后會不會下雨。因為探測器之間的微小距離意味著數(shù)據(jù)還是會有微小的瑕疵,而這些微小的瑕疵往往會導致結(jié)果上嚴重的不同。我們花費巨大的力氣,最多只能使得預測能力有些許的提升,就如同特遣部隊的實時信息固然很強大,但無法使我們能夠預測恐怖襲擊。 我們聽說過許多有關“大數(shù)據(jù)”的奇跡,而“大數(shù)據(jù)”也的確以卓越的方式增進了我們對于這個世界的理解。零售商們可以追蹤哪些人購買了哪些商品,他們又是在哪里購買的。社會學家能夠爬梳大量的政治、經(jīng)濟和社會信息,從中搜尋模式。這種技術(shù)存在巨大的潛力,但是,就如同我們在伊拉克所使用的“藍軍跟蹤系統(tǒng)”一樣,它還是無法提供我們所渴求的、有效的長期預測能力。充斥大量數(shù)據(jù)的記錄可以用來解釋錯綜復雜現(xiàn)象是如何發(fā)生的,以及這些現(xiàn)象又會如何演化,但它們無法告訴我們這些現(xiàn)象何時、何地會發(fā)生。例如,有關病毒擴散的數(shù)據(jù)能讓我們看到在我們這個網(wǎng)絡化的世界里病毒傳染模式如何,卻無法知道病毒的下一次爆發(fā)會在哪里,也無法精確地知道最終誰會染病,以及誰會是下一個感染者?梢姡斫夂皖A測并不總是一回事。 數(shù)據(jù)能夠以較高的精確度得出一些“通常情況下”的結(jié)論:在人口統(tǒng)計學上,某個特定年齡的人每天在臉譜網(wǎng)上花費多少時間,甚至根據(jù)個人習慣,在某個特定日子里他最有可能做的事情是什么。我有個朋友在一家使用“大數(shù)據(jù)”的公司工作,這家公司用“大數(shù)據(jù)”就能提供上述這些預測。他曾經(jīng)開玩笑地說,他能夠說出我午飯會吃什么。不過其實他做不到這一點,他能告訴我的,僅僅是我午飯可能會吃什么。錯綜復雜性的特點之一就是微小的、偶爾的變化能產(chǎn)生嚴重的影響。 數(shù)據(jù)或許使得突尼斯當局能夠判斷,在自焚的那天,布亞齊茲最有可能做什么,但數(shù)據(jù)絕對無法預測出這位仁兄居然會在當天自焚,以及他的自焚所導致的后果。如果你試圖追蹤100個、1000個或10000個布亞齊茲,那么這些人中必然會有幾個人偏離日常的行為,這樣一來,你根據(jù)“日常結(jié)果”所設計的計劃將變得毫無用處。而且由于互聯(lián)的、錯綜復雜的非線性環(huán)境所導致的意想不到的旋渦,只要有一個布亞齊茲偏離日常的行為,其影響或許就會呈幾何級數(shù)地擴大。 “大數(shù)據(jù)”無法拯救我們,因為“大數(shù)據(jù)”代表了一種技術(shù)上的進步,這種進步一方面給我們帶來海量的信息和數(shù)碼資源供我們分析,另一方面卻也創(chuàng)造出易變的通信網(wǎng)絡和媒體平臺,這使得一些社會領域發(fā)生變化。這些社會領域以前有如彗星軌跡一樣能夠預測,如今卻如同冷鋒一般捉摸不定。從前,我們?nèi)狈?shù)據(jù),不過事情卻相對容易預測;現(xiàn)在,我們擁有海量數(shù)據(jù),但很多事情卻更加琢磨不透。 和其他大多數(shù)組織一樣,在2004年,我們特遣部隊對此還知之甚少。因此我們一直試圖更好地進行預測和規(guī)劃,因為在我們看來,這就是“良好管理”的真諦。 民間組織也正在遇到相同的問題。管理模式已經(jīng)無法幫助公司應對流動易變的環(huán)境,公司的生命周期不斷縮短便是明證——50年前,一家《財富》世界500強企業(yè)可以預期維持大約75年時間;如今,世界500強企業(yè)的預期壽命少于15年,而且這一年限還在不斷縮短。2011年的《財富》世界500強榜單上,只有67家公司出現(xiàn)在1955年的《財富》世界500強榜單里,這意味著1955年的世界500強企業(yè)里,只有13.4%的企業(yè)在56年后依然出現(xiàn)在榜單上,而幾乎87%的上榜企業(yè)無法堅持下去—它們有的破產(chǎn),有的與其他公司合并,有的被迫私有化,有的則徹底從榜單上跌落。變化之大是如此不可思議,今天的讀者根本就不會認得 1955年榜單上的許多公司。 企業(yè)戰(zhàn)略學家羅伯特?格蘭特教授對此評論道: 在20世紀的最后25年里,宏觀經(jīng)濟失調(diào)、匯率大波動、微電子革命以及新興工業(yè)化國家的崛起,標志著“戰(zhàn)后”經(jīng)濟穩(wěn)定期的結(jié)束。而對經(jīng)濟和市場進行預測是戰(zhàn)略規(guī)劃的基石,無法預測需求、價格、匯率以及利率,對于各公司的規(guī)劃能力提出了根本性的挑戰(zhàn)。 同樣的管理學思想家加里?哈梅爾寫道,各家企業(yè)現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)自己陷入了一種它們無法掌控的“生態(tài)系統(tǒng)”和“價值網(wǎng)絡”中,這使得它們幾乎無法預測或規(guī)劃自己的命運。在這種情況下,繼續(xù)進行戰(zhàn)略規(guī)劃的老套路,認為“未來和現(xiàn)在或多或少會有些相像”,只會幫倒忙。而這正是我們所看到的。統(tǒng)治特遣部隊的機構(gòu)性傳統(tǒng):對路線進行規(guī)劃,組織結(jié)構(gòu)和組織文化都緊抱著試圖進行精確預測的理念。我們的解決方案是用來應對復雜情況的,這些方案在一個新的、錯綜復雜的環(huán)境中正面臨失敗。很多人總結(jié)過這種方法不可避免的結(jié)局,其中總結(jié)得最好的或許是《公司戰(zhàn)略計劃》(The Rise and Fall of Strategic Planning)一書的作者亨利?明茨伯格:“在一片未知的水域給船只設定事先規(guī)劃好的路線,這將使得船只撞上冰山的可能性達到最大! 錯綜復雜的環(huán)境需要新的管理方法 在伊拉克,先進的技術(shù)——“情景識別”和“通用作戰(zhàn)場景”,使我們獲得了軍事行動中的“圣杯”,我們在戰(zhàn)爭中第一次能夠看到所有的作戰(zhàn)行動實時展現(xiàn)在眼前。無人機提供的視頻使我們能夠看到任務執(zhí)行時的現(xiàn)場視頻直播,而作戰(zhàn)人員配備的麥克風則提供了現(xiàn)場音頻直播。我們能夠獲得人口、經(jīng)濟活動、石油出口、發(fā)電量的數(shù)據(jù),能夠通過民調(diào)獲得民眾的態(tài)度數(shù)據(jù),還能夠與友軍保持實時聯(lián)絡。一種被稱作“藍軍跟蹤系統(tǒng)”的技術(shù)能夠通過全球定位系統(tǒng)的監(jiān)控,定位我們所有的車輛,因此我們的地圖上能夠一直顯示出我們各支部隊的準確位置。這么多的技術(shù)被證明確實具有極大價值,但就是無從進行預測。在一個相對簡單的世界里,我們所擁有的數(shù)據(jù)在預測方面具有極大的價值,但事實是,這個世界正變得越來越錯綜復雜,當我們試圖進行預測時,我們不可避免地等于在追逐自己的尾巴——它只會更加遠離我們。 那些試圖預測天氣的氣象學家們或許覺得,只要能夠獲得有關蝴蝶翅膀的足夠信息,他們的預測就能夠達到完美的程度。科學歷史學家詹姆斯?格萊克則指出這么做的愚蠢之處。即便我們在地球上每隔一英尺就放一個探測器陣列,而且這些探測器都能夠提供完美無缺的數(shù)據(jù),我們依然無法知道一個月后會不會下雨。因為探測器之間的微小距離意味著數(shù)據(jù)還是會有微小的瑕疵,而這些微小的瑕疵往往會導致結(jié)果上嚴重的不同。我們花費巨大的力氣,最多只能使得預測能力有些許的提升,就如同特遣部隊的實時信息固然很強大,但無法使我們能夠預測恐怖襲擊。 我們聽說過許多有關“大數(shù)據(jù)”的奇跡,而“大數(shù)據(jù)”也的確以卓越的方式增進了我們對于這個世界的理解。零售商們可以追蹤哪些人購買了哪些商品,他們又是在哪里購買的。社會學家能夠爬梳大量的政治、經(jīng)濟和社會信息,從中搜尋模式。這種技術(shù)存在巨大的潛力,但是,就如同我們在伊拉克所使用的“藍軍跟蹤系統(tǒng)”一樣,它還是無法提供我們所渴求的、有效的長期預測能力。充斥大量數(shù)據(jù)的記錄可以用來解釋錯綜復雜現(xiàn)象是如何發(fā)生的,以及這些現(xiàn)象又會如何演化,但它們無法告訴我們這些現(xiàn)象何時、何地會發(fā)生。例如,有關病毒擴散的數(shù)據(jù)能讓我們看到在我們這個網(wǎng)絡化的世界里病毒傳染模式如何,卻無法知道病毒的下一次爆發(fā)會在哪里,也無法精確地知道最終誰會染病,以及誰會是下一個感染者?梢姡斫夂皖A測并不總是一回事。 數(shù)據(jù)能夠以較高的精確度得出一些“通常情況下”的結(jié)論:在人口統(tǒng)計學上,某個特定年齡的人每天在臉譜網(wǎng)上花費多少時間,甚至根據(jù)個人習慣,在某個特定日子里他最有可能做的事情是什么。我有個朋友在一家使用“大數(shù)據(jù)”的公司工作,這家公司用“大數(shù)據(jù)”就能提供上述這些預測。他曾經(jīng)開玩笑地說,他能夠說出我午飯會吃什么。不過其實他做不到這一點,他能告訴我的,僅僅是我午飯可能會吃什么。錯綜復雜性的特點之一就是微小的、偶爾的變化能產(chǎn)生嚴重的影響。 數(shù)據(jù)或許使得突尼斯當局能夠判斷,在自焚的那天,布亞齊茲最有可能做什么,但數(shù)據(jù)絕對無法預測出這位仁兄居然會在當天自焚,以及他的自焚所導致的后果。如果你試圖追蹤100個、1000個或10000個布亞齊茲,那么這些人中必然會有幾個人偏離日常的行為,這樣一來,你根據(jù)“日常結(jié)果”所設計的計劃將變得毫無用處。而且由于互聯(lián)的、錯綜復雜的非線性環(huán)境所導致的意想不到的旋渦,只要有一個布亞齊茲偏離日常的行為,其影響或許就會呈幾何級數(shù)地擴大。 “大數(shù)據(jù)”無法拯救我們,因為“大數(shù)據(jù)”代表了一種技術(shù)上的進步,這種進步一方面給我們帶來海量的信息和數(shù)碼資源供我們分析,另一方面卻也創(chuàng)造出易變的通信網(wǎng)絡和媒體平臺,這使得一些社會領域發(fā)生變化。這些社會領域以前有如彗星軌跡一樣能夠預測,如今卻如同冷鋒一般捉摸不定。從前,我們?nèi)狈?shù)據(jù),不過事情卻相對容易預測;現(xiàn)在,我們擁有海量數(shù)據(jù),但很多事情卻更加琢磨不透。 和其他大多數(shù)組織一樣,在2004年,我們特遣部隊對此還知之甚少。因此我們一直試圖更好地進行預測和規(guī)劃,因為在我們看來,這就是“良好管理”的真諦。 民間組織也正在遇到相同的問題。管理模式已經(jīng)無法幫助公司應對流動易變的環(huán)境,公司的生命周期不斷縮短便是明證——50年前,一家《財富》世界500強企業(yè)可以預期維持大約75年時間;如今,世界500強企業(yè)的預期壽命少于15年,而且這一年限還在不斷縮短。2011年的《財富》世界500強榜單上,只有67家公司出現(xiàn)在1955年的《財富》世界500強榜單里,這意味著1955年的世界500強企業(yè)里,只有13.4%的企業(yè)在56年后依然出現(xiàn)在榜單上,而幾乎87%的上榜企業(yè)無法堅持下去—它們有的破產(chǎn),有的與其他公司合并,有的被迫私有化,有的則徹底從榜單上跌落。變化之大是如此不可思議,今天的讀者根本就不會認得1955年榜單上的許多公司。 企業(yè)戰(zhàn)略學家羅伯特?格蘭特教授對此評論道: 在20世紀的最后25年里,宏觀經(jīng)濟失調(diào)、匯率大波動、微電子革命以及新興工業(yè)化國家的崛起,標志著“戰(zhàn)后”經(jīng)濟穩(wěn)定期的結(jié)束。而對經(jīng)濟和市場進行預測是戰(zhàn)略規(guī)劃的基石,無法預測需求、價格、匯率以及利率,對于各公司的規(guī)劃能力提出了根本性的挑戰(zhàn)。 同樣的管理學思想家加里?哈梅爾寫道,各家企業(yè)現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)自己陷入了一種它們無法掌控的“生態(tài)系統(tǒng)”和“價值網(wǎng)絡”中,這使得它們幾乎無法預測或規(guī)劃自己的命運。在這種情況下,繼續(xù)進行戰(zhàn)略規(guī)劃的老套路,認為“未來和現(xiàn)在或多或少會有些相像”,只會幫倒忙。而這正是我們所看到的。統(tǒng)治特遣部隊的機構(gòu)性傳統(tǒng):對路線進行規(guī)劃,組織結(jié)構(gòu)和組織文化都緊抱著試圖進行精確預測的理念。我們的解決方案是用來應對復雜情況的,這些方案在一個新的、錯綜復雜的環(huán)境中正面臨失敗。很多人總結(jié)過這種方法不可避免的結(jié)局,其中總結(jié)得最好的或許是《公司戰(zhàn)略計劃》(The Rise and Fall of Strategic Planning)一書的作者亨利?明茨伯格:“在一片未知的水域給船只設定事先規(guī)劃好的路線,這將使得船只撞上冰山的可能性達到最大!
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