引言
　　智者不戰(zhàn)而勝，愚者為勝而戰(zhàn)。
　　諸葛亮，蜀國丞相（公元181–234年）
　　諸葛亮寫的“智者不戰(zhàn)而勝”，聽上去似乎就是陳詞濫調(diào)，但它卻捕捉到一個本質(zhì)，那就是智者在博弈前就意識到所有的博弈過程都是可以被操縱的，人們可以改變博弈中的戰(zhàn)略讓自己獲得優(yōu)勢地位，最終信心滿滿獲得勝利。反之，愚者僅僅任憑博弈擺布，他們在博弈中的勝負僅僅憑借運氣而非自我控制。
　　我將這種智慧看作一種“博弈意識”，即打開思維，去審視這個圍繞著你的戰(zhàn)略世界的能力。博弈意識能夠讓自己在不了解的博弈中避免很多未知的危害。不僅如此，一旦你真正意識到生活中的許多博弈，你就能夠采取行動去改變戰(zhàn)略而獲得優(yōu)勢。這就是為什么我想進一步培養(yǎng)你的博弈意識，通過這本書的博弈理論讓你懂得改變博弈的真諦。掌握了這門藝術(shù)你就能意識到戰(zhàn)略先機并抓住它，相比競爭對手你會有絕對的先手優(yōu)勢。
　　在過去的40年發(fā)展中，博弈論的科學(xué)性逐漸從應(yīng)用數(shù)學(xué)中相對模糊的分支學(xué)科中顯現(xiàn)出來，變成了社會科學(xué)的推動力。在課堂上，博弈論也成為各種領(lǐng)域中的主要課程，從經(jīng)濟學(xué)、政治學(xué)到商業(yè)戰(zhàn)略并且在交叉學(xué)科中嶄露頭角，比如法律、企業(yè)金融、管理會計以及企業(yè)家培養(yǎng)，甚至涉及生物科學(xué)和流行病學(xué)。
　　即便你從未聽說博弈論，它的概念也充斥你周圍。美國計劃撤軍這個行動對阿富汗塔利班發(fā)出了什么“信號”？希臘債務(wù)危機是否具有“傳染性”，是否會在其他地區(qū)引發(fā)金融危機？斯普林特公司早期投入4G WiMAX（全球微波互聯(lián)接入）技術(shù)是否給自己帶來了先發(fā)優(yōu)勢？這些屬于博弈理論的問題都出現(xiàn)在近幾年的新聞中。
　　商業(yè)中的博弈論
　　2005年，《快公司》雜志發(fā)表的一篇文章一石激起千層浪，文章稱沒有人在商業(yè)中運用博弈論。然而在他們的報告中，他們似乎并沒有跟任何真正的商界領(lǐng)袖交談過。因為這些商界領(lǐng)袖給出了不一樣的說法，他們說博弈論能夠在商業(yè)上給予他們戰(zhàn)略性的幫助。
　　第一，博弈論能夠應(yīng)用在商戰(zhàn)中，那些最顯而易見的部分都在戰(zhàn)略層面，比如如何定價、如何發(fā)布新產(chǎn)品等。管理咨詢師則認為在為了贏得博弈而制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)時，人們過分強調(diào)了博弈論。
　　美國軍事家很久前就認識到了博弈論在戰(zhàn)術(shù)上的價值。在每次重大任務(wù)之前，他們通常會試玩“模擬戰(zhàn)爭”，其中一組士兵會扮演敵軍角色并試圖完成敵軍目標(biāo)。模擬戰(zhàn)爭是非常必要的，它能夠暴露出一方初始計劃中的弱點并且能夠完善作戰(zhàn)計劃。而另一方面，麥肯錫在全球做過一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)超過1 800個商界領(lǐng)導(dǎo)人中，幾乎一半人在做出重大商業(yè)決策時都只考慮一個方案，他們更不會去考慮競爭對手對此如何反應(yīng)。當(dāng)然，如果你能夠更善于利用博弈論，就可以讓你的公司贏得先機。
　　第二，博弈論能夠為人們提供可控的洞見。我們周圍總是充斥著很多博弈，它們的結(jié)果時常影響著我們，而其中很多我們都無法控制。博弈論能夠成為我們的概念性洞察力并且讓我們比別人更先去了解、去預(yù)測博弈中事件發(fā)生的可能性。比如，著名的戰(zhàn)略咨詢公司Monitor財務(wù)名譽主席湯姆·科普蘭曾說過：“博弈論可以解釋市場壟斷為何最終會無利可圖，能
　　在產(chǎn)能過剩、供過于求的死循環(huán)之前給出最優(yōu)解決方案。”
　　第三，更為重要的是，博弈論能夠讓一個組織的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。企業(yè)不單單是博弈中的博弈者，它們也是許多博弈進行的大環(huán)境，博弈存在于不同的部門之間、雇員和管理層之間、
　　老板和管理層之間、股東們和公司債券持有人之間……一旦公司領(lǐng)導(dǎo)營造這種文化并且在組織結(jié)構(gòu)中需要每個個體繁榮發(fā)展時，博弈論能夠?qū)崿F(xiàn)最大的商業(yè)潛能。
　　正如序言一開始雷蒙德·史密斯所說的那樣，商業(yè)計劃的規(guī)劃過程實質(zhì)上是公司自身的博弈過程，這種博弈可能經(jīng)常失靈， 比如員工想要維持現(xiàn)狀逃避問題或者經(jīng)理頑固地維護著其部門狹隘的既得利益。為了改變這樣的情況，公司吸引并培養(yǎng)一種全新的博弈至關(guān)重要（他們需要“既要靈活變通又要思維縝密并且高度包容各種不確定性”），同時，公司需要激勵每個人都以有意義的方式參與到商業(yè)計劃制訂的過程中來（通過創(chuàng)造一種開放、坦誠、始終保持公正且沒有政治性壓制的討論氛圍）。此話不假，但是計劃僅僅是冰山一角。一個具有博弈意識的管理團隊能夠改變更多東西，從如何激勵員工到培養(yǎng)顧客和供應(yīng)商關(guān)系等。
　　也許最能說明博弈意識在商業(yè)中的成功運用的案例非阿爾弗雷德·斯隆莫屬，他是通用公司（GM）的傳奇領(lǐng)導(dǎo)者，也是現(xiàn)代管理中博弈意識應(yīng)用的完美典范。他光輝的自傳《我在通用汽車的歲月》（1963）中，清晰地描述了大量的事例。斯隆個人對于汽車行業(yè)深入而富有洞見的理解能力不僅讓通用公司轉(zhuǎn)型，甚至還改變了整個行業(yè)。比如，斯隆先生意識到消費者對時尚的熱情和渴望，這讓通用公司推出了年度汽車（每年的新款設(shè)計），并且鼓勵消費者折價以舊換新。同樣，斯隆先生對經(jīng)銷商動機和戰(zhàn)略復(fù)雜性的了解讓通用公司成為第一個回購未售出存貨的制造商，它同時也是最先引入綜合會計制度的公司之一。最為重要的是，斯隆先生意識到公司里每一個部門的經(jīng)理有競爭力的動機僅僅是為了推進各自部門的利益。為了扭轉(zhuǎn)這種情形，斯隆為公司規(guī)劃了全新的組織形式，即部門之間的相互聯(lián)盟。這對后來的美國商業(yè)造成深遠而持久的影響。
　　為取得戰(zhàn)略先機運用博弈論
　　大多數(shù)人對博弈論僅僅是一知半解，因此很難想象如何在真實生活中運用它。因為真實世界中的戰(zhàn)略相互作用情況，從不像書中或者課堂上給出的典型例子那么簡單，你甚至都不清楚自己處于哪一種博弈中。在這本書中，我們不會逃避這些復(fù)雜性或者假裝它們不存在。相反，我們將會去應(yīng)對這些復(fù)雜性和迷惑性，并且創(chuàng)造出更多的機會和手段去改變博弈戰(zhàn)略，使
　　之對我們有利。
　　例如，考慮這樣一個想法，即所有博弈者都是“理性的”。
　　理性要求有清晰的世界觀及了解自身需求；能夠持續(xù)不懈追求自身利益。但是我們之中誰能通過這些嚴(yán)格的測試？我們之中誰能夠無論何時何地都清楚自身需求，并且不向誘惑屈服、不會走上邪路？總而言之，顯然沒有任何人能夠絕對理性。幸運的是，博弈論不要求理性a。博弈論實在是一種完美的指導(dǎo)，無論你是否在其中表現(xiàn)失常，它都能為潛在不夠理性的博弈者提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)。
　　幾年前，當(dāng)我還是麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院一名年輕教授的時候，基于對博弈論更加深層應(yīng)用性的認識，我為商學(xué)院開設(shè)了一門新的課程。2004年，這門課僅僅吸引了30個學(xué)
　　生，因為很少有學(xué)生愿意去嘗試這種未經(jīng)檢驗和名不見經(jīng)傳的老師所教授的課程。但是那些最初參加這門課程的同學(xué)都獲得了出乎意料的體驗，他們開始用開闊的思維來去審視這個充滿博弈的世界，準(zhǔn)備好去為了自身利益改變博弈戰(zhàn)略并且熱情地對他們的同事朋友訴說心得。2005年有60個學(xué)生選了這門課，2006年選課學(xué)生數(shù)達到了120人。在此之后，“戰(zhàn)略優(yōu)勢博弈論”則成為學(xué)校里最受歡迎的課程。在2008年春季的課堂評價中，“麻省理工學(xué)院斯隆學(xué)院最好的課程”“有趣、有用、具有挑戰(zhàn)性”“非一般的實用”“我們能夠在現(xiàn)實世界運用它”……這類評價不絕于耳。
　　這門課程最優(yōu)秀的環(huán)節(jié)是期末項目作業(yè)，這個作業(yè)要求學(xué)生團隊：（1）找出一個人（真實存在或者虛構(gòu)一個），這個人正面臨著至關(guān)重要的戰(zhàn)略性的挑戰(zhàn)；（2）為這個人提供一些不涉及專業(yè)術(shù)語的、有說服力的有效建議。這些項目包羅萬象，
　　其中包括：
　　. 商業(yè)戰(zhàn)略：谷歌錢包的未來，汽車產(chǎn)業(yè)如何應(yīng)對TrueCar.com（一個新車和二手車的交易網(wǎng)站）；
　　. 公共政策：在卡特里娜颶風(fēng)后如何調(diào)動資源讓新奧爾良州居民回歸；
　　. 外交政策：如何與索馬里海盜進行對話；
　　. 體育：如何為美職籃扣籃大賽增添更多趣味性；
　　. 家庭生活：如何讓小孩能夠自己睡覺；
　　. 歷史小說：彼拉多應(yīng)該如何處理棘手的耶穌一案；
　　. 僅僅是一個“沒有主題”的假設(shè)：如伊蓮·貝內(nèi)斯如何在電視劇《宋飛正傳》第129集中設(shè)計一條妮可米勒連衣裙。
　　正如其他各種案例一樣，這些學(xué)生作業(yè)讓我更加確信，如果博弈論運用得巧妙得當(dāng)，它就能夠成為一種積極的變革性力量。我寫作本書的初衷就是為了傳播這個喜訊，讓你成為博弈論中的一員，讓博弈論武裝你，讓你獲得它的最優(yōu)效益。不僅能讓你在參與的博弈中制勝，更能去改變這些博弈存在的大環(huán)境，讓我們生活得更好。
　　如果博弈論運用得巧妙得當(dāng)，它就能夠成為一種強大、積極的變革性力量。
　　當(dāng)然，我們面對著許多錯綜復(fù)雜的問題，單單靠博弈論是無法解決的。無論是在我們的家庭里還是工作中，無論是在國家間還是我們自身的政治和公共政策中，甚至是作為人類來說，我們要面臨疾病和令人憎惡的意識形態(tài)。即便在這些情況下，清晰的戰(zhàn)略性思考也能夠幫助你分辨出這些問題或貢獻的關(guān)鍵因素。博弈論中一個合理的應(yīng)用就是為解決實際問題的方案提供思路，并且同時也提醒人們注意不愿意看到的后果（在為時過晚之前），錯誤的療法往往比疾病本身更加糟糕。
　　正如上面說的那樣，博弈論作為一種工具如果運用不當(dāng)也會造成很多麻煩。通常情況下模擬博弈的過程，會誤導(dǎo)當(dāng)事人輕信隱含條件的預(yù)設(shè)，導(dǎo)致對給出的預(yù)測和建議盲目自信。這樣當(dāng)事人面對不斷變化的環(huán)境時就產(chǎn)生了智力盲區(qū)。如果要戰(zhàn)勝誤區(qū)塑造者對你造成的心理不適就需要明確的原則、充沛的精力和時刻保持變通的頭腦。如果沒有這樣的心態(tài)和博弈意識，使用博弈論比不去使用它更加糟糕，甚至?xí)�對那些使用它的人產(chǎn)生危險。
　　數(shù)學(xué)理論的危險
　　愚昧置人于虎口，淵博亦然。
　　阿爾伯特·愛因斯坦
　　蓋洛普2012年的調(diào)查顯示，45%的美國居民家中藏有槍械。槍械固然能給居民提供保護，但是它們也會制造新的危險。幸運的是，這些潛在危險能夠通過訓(xùn)練被降低（比如學(xué)會如何
　　安全精準(zhǔn)地開槍），除此之外，人們也應(yīng)采取最有效的措施來降低危險性（比如將武器放到兒童接觸不到的地方）。而數(shù)學(xué)理論卻很不一樣，只有那些經(jīng)過大量訓(xùn)練并且精通于此的人運用它時，它才會變得有威脅。
　　案例：牛頓之愚
　　我可以計算天體運行的軌跡，卻計算不出瘋狂的人性。
　　艾薩克·牛頓，1720
　　艾薩克·牛頓爵士毫無疑問是他那個時代的天才。作為牛頓物理學(xué)和微積分的共同發(fā)明者，他相信憑借自己的分析能力可以在股票中賺錢。這情有可原，畢竟，牛頓比同時代任何人都更懂得物體運動定律，他可以將遠遠強過于那些普通的股票交易人和平庸的投機者的知識運用到股票中。而1720年正是英國初創(chuàng)的股票交易市場令人大賺的完美時機。物價極其不穩(wěn)
　　定，而能夠預(yù)測期貨價格的人能夠賺得盆滿缽滿。
　　南海公司（South Sea Company）的股票緊緊吸引了牛頓的眼球。南海公司成立于1711年，是一家在美國南部西班牙殖民區(qū)取得貿(mào)易壟斷權(quán)的公司7。在18世紀(jì)早期，對于投資者來說，跟新世界做生意可能產(chǎn)生的財富最讓他們興奮了。在1720年，這股狂熱讓南海公司的股票暴漲9倍，從1月開盤的每股100英鎊漲到7月的近1 000英鎊，而到12月又跌落到每股100英鎊。無數(shù)的財富在這場“南海泡沫”落入那些在大漲時乘勢而為、在大跌之前順勢而出的商人口袋里8。當(dāng)然，這場風(fēng)暴中有大贏家，也有更多倒霉者。
　　牛頓是這場泡沫中損失最慘重的人之一，他損失了10 000英鎊。而在當(dāng)時，200英鎊的年收入對于一個中產(chǎn)階級家庭來說，日子就能過得舒適。牛頓在他的日記中抱怨，他沒能夠推算出“瘋狂的人性”，就好像他的巨大損失是別人的錯而沒有按照他預(yù)計的來。事實上，牛頓怪不了任何人，是他過于高估了自己的分析能力。
　　牛頓的萬有引力定律和動量定理適用于無生命體，例如行星和其他天體，因為只有無生命體缺乏追求目標(biāo)的意志。當(dāng)美國國家航空航天局向火星發(fā)射新的探測器時，有許多復(fù)雜情況和變量需要考慮，但不用擔(dān)心火星會刻意為其到來設(shè)置障礙。
　　然而，無論是牛頓所處的時代還是現(xiàn)在，設(shè)置障礙正是我們在各種博弈中時常發(fā)生的情形，包括股票市場在內(nèi)。
　　案例：期權(quán)和布萊克-斯科爾斯定價模型
　　不知者無恙，至信者常危。
　　馬克·吐溫
　　1973年，費希爾·布萊克、邁倫·斯科爾斯、默頓·米勒聯(lián)合發(fā)表了兩篇學(xué)術(shù)論文，論文研究了期貨是如何定價的。文章晦澀難懂，只有圈內(nèi)人才能明白，而且他們所研究的這種交易在那個時代并不常見。這些文章改變了金融界，并且讓斯科爾斯獲得了1997年的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。他能夠獲此殊榮要歸功于其“布萊克–斯科爾斯定價模型”，它能讓交易者根據(jù)理論去辨別出什么時候的期貨定價不合理。一種新型的“風(fēng)險套利者”又產(chǎn)生了，所有人都依靠布萊克–斯科爾斯模型不費吹灰之力地賺錢，至少一段時間內(nèi)是這樣的。
　　但是，到了1998年，隨著長期資本管理公司（LTCM）等公司對沖基金的破產(chǎn)以及其后的金融危機，這種模式也破產(chǎn)了。可以看到，這里有個小問題，那就是每一個富有經(jīng)驗、資產(chǎn)雄厚的投資者都依賴于該模型，并且出手闊綽，他們大量的資金用于杠桿押注，這些籌碼本身就可以撼動整個市場。在1998年中期，部分資產(chǎn)開始變壞，人人都需要拋售以迎合債權(quán)人，但是市場的另一頭卻沒有任何人愿意買。這就造成了所謂的“流動性危機”，它不僅僅摧毀了長期資本管理公司更是摧毀了整個市場。
　　具有諷刺意味的地方在于，此時布萊克–斯科爾斯模型喪失了其精確性和有效性，不再眾所周知和被廣泛采用，從而變成了一種具有危險性的知識。就如諾貝爾獎獲得者默頓·米勒自己后來說的那樣：“這個問題在于……長期資本管理公司災(zāi)難是否僅僅是個別現(xiàn)象，單單是運氣太差，還是說這些災(zāi)難就是使用了布萊克–斯科爾斯模型的必然后果，這個模型也許給了市場中每個博弈者能夠同時規(guī)避風(fēng)險的幻覺�！比绻�交易者擁有更多的博弈意識，那么他們也許就能夠避免這次危機，因為博弈意識能夠讓他們清楚自己的投資決定是如何具有戰(zhàn)略性地交織在一起的。
　　艾薩克·牛頓和長期資本管理公司的設(shè)計者都是絕頂聰明又富有創(chuàng)造力的數(shù)學(xué)家。他們怎么能夠沒有評估出自己分析的局限性，并且意識到自己投資戰(zhàn)略中的固有風(fēng)險？問題產(chǎn)生的一個因素在于這些數(shù)學(xué)家過分依賴數(shù)學(xué)本身。數(shù)學(xué)是基于邏輯和證據(jù)的一種科學(xué)，數(shù)學(xué)論證總給人一種權(quán)威感，這種感覺遠遠超過直覺甚至超過經(jīng)驗觀測值。然而事實上，數(shù)學(xué)提供的“證據(jù)”是有條件的，即需要假設(shè)這些問題必須放到桌面上來討論。因此任何人要運用這些數(shù)學(xué)知識去現(xiàn)實世界里做一些決這并不是假設(shè)。紐約聯(lián)邦儲備的主席威廉·麥克多諾曾說過，由于長期資本管理公司危機，宏調(diào)缺位“市場將……停止運作”。
　　策分析必須了解這個世界是如何運作的，包括去認識參與的博弈規(guī)則到底是怎樣的。
　　更深層次的問題在于數(shù)學(xué)到底是怎么改變我們看待問題的方法的。在一個著名的案例12中，大學(xué)生要將自己當(dāng)作經(jīng)理，在經(jīng)濟大蕭條的前提下決定裁員多少人。如果這個問題從純數(shù)學(xué)角度來考慮，正如用利潤公式顯示那樣，所得結(jié)果是，相比開會商討出的結(jié)果，他們要裁掉更多的人。如果必須套用公式?jīng)Q定裁員，即使讓哲學(xué)專業(yè)的學(xué)生來處理也顯得不近人情。
　　將問題以數(shù)學(xué)的形式展開會讓學(xué)生從不同方面去思考如何裁員，他們會將注意力更集中于賬本底線而不是所涉及到的人。一些商界領(lǐng)導(dǎo)人認為這也許是好事，因為感覺和從眾意識在商業(yè)中行不通，但是這些認識都是錯誤的。公司的長遠利益需要靠一支被激勵的員工團隊、一個穩(wěn)定的忠誠客戶基礎(chǔ)和一個可被信任的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，這三個部分的培養(yǎng)需要相互有機連接，缺一不可。
　　成功的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須投資人際關(guān)系，但是如何投資呢？加薪的做法能夠激勵員工，讓員工在工作的時候更有創(chuàng)造力嗎？打折的商品能夠贏得消費者的忠誠度嗎？我們都知道這并不是全部，因為往往最愿意奉獻的工作者只要求最低的報酬（比如服務(wù)于慈善事業(yè)的志愿者們），而最忠誠的消費者愿意擲重金購買心儀之物（比如蘋果電腦、手機的粉絲們）。慈善機構(gòu)和如蘋果公司一樣的商業(yè)公司知道如何能夠鼓舞和駕馭他們的員工以及消費者的熱情，從而降低人力成本以獲得更大的收益。
　　同樣的原則適用于各種行業(yè)，甚至是單調(diào)的工作種類。越強有力的關(guān)系能夠獲得的利益越多，但是要培養(yǎng)這種關(guān)系則需要人們具有博弈意識，去了解其他博弈者的真正動機。除此之外，博弈意識能夠讓我們在預(yù)見隱藏的對手、隱藏的機會和隱藏的聯(lián)結(jié)之前，先避免一些陷阱和不必要的錯誤。在商場中，沒有博弈意識會讓公司損失慘重并且顏面盡失，而如果在戰(zhàn)場上，沒有博弈意識更會付出成千上萬條生命的代價，甚至?xí)�葬送一個國家的未來。
　　毫無疑問的是，在我們的會議室中要應(yīng)用博弈論，在我們的部隊之中也應(yīng)如此。更為廣泛地來看，我們需要在任何可能造成重大失敗和尋求輝煌成功的關(guān)節(jié)處，使用博弈，洞察戰(zhàn)略的相互作用。也許最常見的情況在于我們可以在學(xué)校和家庭中運用博弈意識強化我們的家庭關(guān)系紐帶并且讓孩子們?yōu)槲磥碜龊贸浞譁?zhǔn)備，未來既充滿了戰(zhàn)略性機遇同時又危機重重。在未來唯有博弈贏家能夠大有作為。
　　博弈論最大的價值在于讓你對所參與的博弈具有先知先覺，并且為之后改變博弈提供多種方法。本書的目的在于幫助你更深層次地去理解博弈論，讓你能夠找到為自己謀取利益的方法，成為博弈顛覆者。無論是在商場上還是生活中，通過主動地改變博弈規(guī)則，讓你不戰(zhàn)而勝。
　　政府中的法律制定者、政策決定者們，商業(yè)中的CEO（首席執(zhí)行官）、經(jīng)理們，社會上的專家和革新者們，學(xué)術(shù)圈內(nèi)的教授和管理者們……都常常面對著不計其數(shù)的決定，這些決定都影響著博弈規(guī)則的制定，有的是他們自己，有的是別人也參與其中。本書便是為領(lǐng)導(dǎo)者們提供成套的強大工具，讓他們?nèi)ヌ嵘�自身的影響力并且獲得更多戰(zhàn)略性優(yōu)勢，甚至使領(lǐng)導(dǎo)者能夠按照自己的喜好去重塑這個世界。但是使用這本書的你并不需要是權(quán)威或者是具有一定的影響力的明星，每個人在日常生活中都會有機會去改變我們參與的博弈，博弈論的一切與我們息息相關(guān)。
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