通過(guò)觀察“成員在做什么的時(shí)候最有干勁兒”而因才施用
　　“ 他總是充滿(mǎn)陽(yáng)光，不管做什么都覺(jué)得有趣，一定是個(gè)點(diǎn)子大王�！本鸵�?yàn)檫@個(gè)假設(shè)，把新產(chǎn)品的宣傳策劃交給這個(gè)“點(diǎn)子大王”，到頭來(lái)他除了模仿別人的點(diǎn)子之外一無(wú)是處──這樣的事情恐怕不止一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)遇到過(guò)吧。
　　“氣質(zhì)并不等同于人的資質(zhì)�！奔幢阒�道這個(gè)道理，我們還是經(jīng)常會(huì)以第一印象和外部形象來(lái)判斷人的性格和技能，這種簡(jiǎn)單錯(cuò)誤也很常見(jiàn)。
　　有很多人性格活潑干脆，但比起創(chuàng)造力，他們可能更注重正確性；還有很多人，雖然在公司里擅長(zhǎng)與人交流，有很強(qiáng)的溝通能力，但跑業(yè)務(wù)時(shí)在客戶(hù)面前卻沉默不語(yǔ)。
　　不要被人的氣質(zhì)所迷惑，因才施用的最好方法就是觀察。
　　所謂觀察并不是粗略看看成員日常的工作態(tài)度，而是仔細(xì)查看其工作流程。要仔仔細(xì)細(xì)、踏踏實(shí)實(shí)地加以觀察。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言，觀察是決不能馬虎大意的重要工作。
　　如果仔細(xì)觀察成員的工作流程，就可能看到“資料總是擺放有序，計(jì)算總是認(rèn)真正確，時(shí)限總是嚴(yán)格遵守”這些特征，最終真正認(rèn)識(shí)到“這個(gè)人的最大優(yōu)勢(shì)在于操作的準(zhǔn)確性”，如此一來(lái)就能判斷出“與其讓他去出謀劃策，不如讓他來(lái)如實(shí)執(zhí)行別人的想法，將想法轉(zhuǎn)化為成果”。
　　在觀察成員的工作流程時(shí)，也要注意觀察“成員在做什么工作時(shí)干勁兒滿(mǎn)滿(mǎn)，而做什么工作時(shí)又痛不欲生”。
　　有的成員在做普通工作時(shí)，眼神像死魚(yú)眼般黯淡無(wú)光，而在公司活動(dòng)上卻非常開(kāi)心，這讓我意識(shí)到此人“能跟任何人都打成一片，喜歡與人聊天”。
　　看起來(lái)老實(shí)沉穩(wěn)的人，實(shí)際上想法天馬行空；看起來(lái)浮躁的人，實(shí)際上做事一絲不茍。
　　雖然人的外表氣質(zhì)和才能兩者并不相符的事例不在少數(shù)，但是沒(méi)有必要由此就認(rèn)為“管理是件難事”。就我而言，我把這當(dāng)作“了解人類(lèi)的樂(lè)趣”，反而特別享受這種反差。
　　首先了解成員的“1”
　　“隨便交給他的工作，卻讓他不堪重負(fù)�！薄耙呀�(jīng)將比較嚴(yán)肅的工作交給他，卻還被抗議‘不把重要的工作交給我’�！�
　　在團(tuán)隊(duì)成立之初，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，將什么樣的工作交給什么樣的成員是一件讓人非常頭疼的事情。
　　我們經(jīng)常說(shuō)，只有經(jīng)過(guò)肌體酸痛，才能練出肌肉。同樣，如果不給成員重負(fù)，使其在某種“疼痛”的狀態(tài)下工作的話，成員的能力就不會(huì)得到提高。但是，如果給成員的擔(dān)子過(guò)重，不僅不會(huì)促進(jìn)其成長(zhǎng)，反而會(huì)造成一定的傷害。領(lǐng)導(dǎo)的工作之一就是權(quán)衡如何對(duì)部下施以適量的負(fù)荷。
　　我認(rèn)為，最佳負(fù)荷應(yīng)該約為成員實(shí)際能力的1.2 倍。對(duì)于20 歲左右的年輕人來(lái)說(shuō)，1.5 倍也可以，這是因?yàn)槿藗円话阏J(rèn)為年輕人的抗壓彈性較高。
　　有的領(lǐng)導(dǎo)可能覺(jué)得“2 倍左右比較好”，或者“這個(gè)人的話，10 倍也可以”。
　　每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成員的培養(yǎng)方法可能不盡相同，但是不管方法如何，重要的一點(diǎn)是只有正確認(rèn)識(shí)到成員的“1”（即實(shí)際能力），才能對(duì)此加以適量的調(diào)整。
　　領(lǐng)導(dǎo)由于沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)到成員的“1”，本以為安排了相當(dāng)于他實(shí)力1.2 倍的工作，卻沒(méi)想到實(shí)際上是2 倍的負(fù)擔(dān)，這樣就會(huì)有問(wèn)題產(chǎn)生。
　　有相當(dāng)一部分領(lǐng)導(dǎo)都沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)到成員的“1”。
　　要想了解成員的“1”，最有效的方法是交給他們不同類(lèi)型的“短時(shí)間內(nèi)就可以完成的工作”。從為時(shí)一小時(shí)到一天之內(nèi)的這種零碎工作中，可以看出成員擅長(zhǎng)和不擅長(zhǎng)的方面。例如：
　　· “ 在今天之內(nèi)試著找一家能夠幫我們生產(chǎn)冰激凌的工廠�！�
　　· “能不能在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)把這份資料做出來(lái)�！�
　　在團(tuán)隊(duì)成立之初，我通過(guò)把這些工作交給成員，據(jù)此對(duì)他們進(jìn)行細(xì)分管理。有人在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就做出了非常令人滿(mǎn)意的成果，有人卻令我大失所望。此外，通過(guò)這些工作還可以看出每個(gè)人的才能，比如有的人雖然打電話的效率非常高，卻不擅長(zhǎng)寫(xiě)書(shū)面文件。
　　在接收信息的交流中，領(lǐng)導(dǎo)必須首先努力了解成員的“1”，才能權(quán)衡適量的成員負(fù)荷。
　　領(lǐng)導(dǎo)不能“叫苦”
　　· “下屬完全不能理解我的辛苦�！�
　　· “ 大家總覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)頤指氣使地支使別人干這干那，但實(shí)際上最不容易的就是領(lǐng)導(dǎo)……”
　　團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)們聚在一起聊天時(shí)，總是會(huì)這樣抱怨。
　　領(lǐng)導(dǎo)從成為領(lǐng)導(dǎo)的那一刻起，就要做好“自己理解成員的一切，但不要指望成員能理解自己”的思想準(zhǔn)備。
　　領(lǐng)導(dǎo)和成員之間在大多數(shù)情況下，并不是“想要理解對(duì)方”，而是“希望對(duì)方能夠理解自己”的關(guān)系。成員希望得到領(lǐng)導(dǎo)的理解，領(lǐng)導(dǎo)也希望成員理解自己�！斑@種希望對(duì)方理解”的心情，與處在戀人關(guān)系或朋友關(guān)系中的人是一樣的。
　　在公司中，一般情況是下屬更“希望領(lǐng)導(dǎo)可以理解自己”。下屬希望領(lǐng)導(dǎo)能夠認(rèn)同自己的表現(xiàn)，看到自己的努力，對(duì)自己做出公正評(píng)價(jià)，并認(rèn)為這是很理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?br /> 　　而領(lǐng)導(dǎo)與下屬相比，則更了解整個(gè)公司的情況。一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)就像是從看臺(tái)上俯瞰操場(chǎng)上的選手們的教練一樣，理所當(dāng)然地處于更容易了解別人的位置上。
　　領(lǐng)導(dǎo)要滿(mǎn)足成員們“被理解”的愿望，就必須與成員們交流。
　　“沉默不語(yǔ)，通過(guò)行動(dòng)在背后默默支持�！边@種做法雖說(shuō)是一種美德，但我并不支持。溝通不足很容易讓成員胡思亂想。成員們會(huì)疑神疑鬼—“領(lǐng)導(dǎo)不怎么跟我說(shuō)話呀，難道是不喜歡我，覺(jué)得我沒(méi)有能力？”無(wú)論結(jié)果好壞，領(lǐng)導(dǎo)都一言不發(fā)，
　　這時(shí)候成員大多會(huì)認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得我可能已經(jīng)無(wú)藥可救了”，而不會(huì)覺(jué)得“啊，領(lǐng)導(dǎo)真的特別理解我，非常欣賞我”。
　　領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該努力讓成員理解自己的辛苦，而是要理解成員的努力。同時(shí)，要努力讓成員知道你看到了他的努力。
　　領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)不在于讓成員理解自己，而在于下功夫了解成員，讓成員知道領(lǐng)導(dǎo)的辛苦是毫無(wú)意義的。
　　無(wú)論向成員訴苦自己有多么不容易，在成員們看來(lái)，“我們才更不容易呢！”
　　· “ 這么辛苦難道不是因?yàn)樗�本身能力不夠嗎？跟著這樣一個(gè)人真的沒(méi)問(wèn)題嗎？”
　　· “領(lǐng)導(dǎo)這么辛苦的話，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是不是快要不行了？”
　　這樣一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)向成員抱怨反而會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響。
　　團(tuán)隊(duì)只有齊心協(xié)力才能取得勝利，但并不是所有事情都需要全員共享，這是我從創(chuàng)業(yè)初期最艱難的一段時(shí)間學(xué)到的。
　　1999 年是Oisix 的事業(yè)構(gòu)想形成期，那時(shí)被稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)泡沫最繁盛的時(shí)期，只要拿出事業(yè)計(jì)劃書(shū)，就有不少風(fēng)投企業(yè)表現(xiàn)出投資的興趣。
　　但是，到了2000 年3 月公司即將成立之際，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅。3 個(gè)月后，網(wǎng)站遭遇了成立以來(lái)最?lèi)毫拥臅r(shí)期。作為“食品”行業(yè)的新手，所有的一切都要從頭探索，原本擅長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售也遭遇了整個(gè)行業(yè)不景氣帶來(lái)的影響。在泡沫時(shí)期
　　學(xué)到的制訂計(jì)劃、召集人員的方法，在泡沫破滅后全部失靈，由于籌集不到資金，網(wǎng)站差點(diǎn)破產(chǎn)。沒(méi)有捷徑，只能努力，大家分頭去拜托各大網(wǎng)站宣傳我們的網(wǎng)址，拜托女性雜志刊登對(duì)我們的報(bào)道，盡管如此，銷(xiāo)量還是不見(jiàn)起色。
　　原本準(zhǔn)備的周轉(zhuǎn)資金馬上就要見(jiàn)底，在必須要投資的時(shí)候，卻找不到一個(gè)投資者。
　　· “互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售就快不行了，我們是不會(huì)出錢(qián)的�！�
　　每當(dāng)被冷漠拒絕后，我都會(huì)告訴員工，“今天還是不行，有的公司都約好了，但又不肯見(jiàn)面了�！�
　　或許，當(dāng)時(shí)我覺(jué)得自己的痛苦就是團(tuán)隊(duì)的痛苦。但是由于我的抱怨，成員受到了更嚴(yán)重的打擊，他們最終有的生病，有的精神失落，有的無(wú)法好好工作。
　　這時(shí)，我才深深地領(lǐng)悟到，“并不是所有事情都需要與成員共享。對(duì)于一些可能影響成員們表現(xiàn)的負(fù)面消息，領(lǐng)導(dǎo)只要一個(gè)人知道就好了�！�
　　作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，必須要有這樣的覺(jué)悟，那就是無(wú)論處境多么艱難，都不要將那些對(duì)團(tuán)隊(duì)不利的事情全盤(pán)告訴成員。
　　換言之，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言，對(duì)“無(wú)需告知”的判斷力，以及能承擔(dān)一切的強(qiáng)大內(nèi)心，都是“告知力”的必要因素。