隨著供應(yīng)鏈的全球化和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的逐步提升，人們對(duì)供應(yīng)商績(jī)效管理（SPM）的興趣也日益增長(zhǎng)。企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，對(duì)供應(yīng)商績(jī)效的洞察越深邃，作出的決策會(huì)越明智，比如哪些供應(yīng)商是滿足他們要求的供應(yīng)商，哪些供應(yīng)商需要改進(jìn)且具有改進(jìn)的潛力，哪些供應(yīng)商應(yīng)該解除合作，但意識(shí)到問(wèn)題是第一步。當(dāng)然，只有評(píng)估和績(jī)效測(cè)度流程，而不采取行動(dòng)，顯然是無(wú)效的，也不能持久。

為什么寫(xiě)這本書(shū)

當(dāng)企業(yè)描述它們?yōu)樵u(píng)估供應(yīng)商和改善績(jī)效而做出的努力時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)都用某種方式測(cè)度供應(yīng)商績(jī)效，但是沒(méi)有幾家企業(yè)對(duì)如何實(shí)施測(cè)度以及得到怎樣的結(jié)果感到滿意。很多企業(yè)并不清楚評(píng)估什么、誰(shuí)來(lái)評(píng)估以及如何有效使用它們收集的測(cè)度指標(biāo)。采購(gòu)、質(zhì)量和供應(yīng)管理專家都明白，關(guān)鍵供應(yīng)商的績(jī)效對(duì)于公司而言非常重要，但是，很多人又發(fā)現(xiàn)，要向執(zhí)行經(jīng)理展示一個(gè)引人注目的案例，并獲得支持和資源是具有挑戰(zhàn)性的。他們知道這是一件好事，但是，在推銷(xiāo)時(shí)遇到了麻煩，也就是，這個(gè)好的理念應(yīng)該以什么樣的方式推銷(xiāo)，才能夠獲得執(zhí)行經(jīng)理的支持。問(wèn)題就在于，很多企業(yè)并不知道如何建立一個(gè)優(yōu)良的供應(yīng)商績(jī)效管理流程，特別是，如何建立一個(gè)可以得到測(cè)度結(jié)果并獲得投資回報(bào)的SPM流程。

很少有文獻(xiàn)解釋如何使一個(gè)良好的供應(yīng)商績(jī)效管理流程發(fā)揮作用，可以修改這樣的流程以有效應(yīng)用于具體的公司環(huán)境。有些文章只是描述了特定公司中的項(xiàng)目或方法，另一些文章則提供了難以使用的通用理論模型。很多書(shū)籍文章關(guān)注質(zhì)量，并提供了有關(guān)質(zhì)量核查和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一致性的詳細(xì)信息，但管理者并不了解這些信息的技術(shù)屬性和細(xì)化水平，質(zhì)量之外的其他部門(mén)也不了解；雖然有關(guān)質(zhì)量的文獻(xiàn)提供了有價(jià)值的洞見(jiàn)、技術(shù)和觀念，但是它們?cè)谫|(zhì)量之外很難被運(yùn)用，并且也沒(méi)有考慮采購(gòu)和供應(yīng)商管理問(wèn)題。

寫(xiě)作本書(shū)的另一個(gè)動(dòng)力源于我與一些公司共事中遇到的業(yè)務(wù)和流程問(wèn)題，這些公司想裝軟件支持供應(yīng)商績(jī)效管理，而業(yè)務(wù)流程是保證軟件成功運(yùn)行所必需的。隨著寵物食品毒藥丑聞以及兒童玩具中的含鉛油漆等供應(yīng)商績(jī)效管理問(wèn)題的出現(xiàn)，人們對(duì)更為壯觀、可見(jiàn)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)和失敗更加重視，對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效管理指導(dǎo)手冊(cè)的需求也更加清晰。事實(shí)上，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)和災(zāi)難的預(yù)警有很多，但降低風(fēng)險(xiǎn)的途徑很少。因此，企業(yè)開(kāi)始關(guān)注供應(yīng)鏈管理，將其擺在更為重要的位置，同時(shí)，也急于得到真正的規(guī)避和降低供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)的工具和技巧。

最后，我認(rèn)為，有必要寫(xiě)一本關(guān)于供應(yīng)商評(píng)估和績(jī)效管理的書(shū)，以幫助高級(jí)經(jīng)理和操作人員理解和開(kāi)發(fā)一個(gè)有效的流程，使這個(gè)流程在他們的企業(yè)中真正發(fā)揮作用。這從企業(yè)向我提出的它們正面臨的供應(yīng)管理問(wèn)題中可以看出來(lái)；在我所參與的各種演講中，企業(yè)對(duì)供應(yīng)商評(píng)估和績(jī)效管理也越來(lái)越感興趣。

本書(shū)的組織

本書(shū)是按照供應(yīng)商評(píng)估和績(jī)效管理從開(kāi)發(fā)到使用的順序進(jìn)行組織的，開(kāi)始于創(chuàng)設(shè)商業(yè)案例，獲取管理支持，包括如何將組織目標(biāo)、戰(zhàn)略與供應(yīng)商評(píng)估、績(jī)效管理流程聯(lián)系起來(lái)；描述了如何創(chuàng)設(shè)團(tuán)隊(duì)、建立計(jì)劃，以定義、開(kāi)發(fā)和實(shí)施評(píng)估流程；然后，本書(shū)概述了建立供應(yīng)商評(píng)估戰(zhàn)略的途徑，包括為實(shí)現(xiàn)評(píng)估如何細(xì)分供應(yīng)源并選擇要評(píng)估的供應(yīng)商。

接下來(lái)，本書(shū)闡述了如何建立供應(yīng)商績(jī)效期望和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，使之與整個(gè)公司目標(biāo)、具體的供應(yīng)管理以及質(zhì)量目標(biāo)相一致，并基于此來(lái)決定評(píng)估的內(nèi)容。在決定評(píng)估內(nèi)容的問(wèn)題上，本書(shū)涵蓋了如何實(shí)現(xiàn)從評(píng)估到具體的成果和行動(dòng)，簡(jiǎn)要辨析了不同評(píng)估方法的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，包括理解供應(yīng)商能力、理解未來(lái)績(jī)效能力的方法以及選擇最適合公司環(huán)境的方法，也討論了科技在支持評(píng)估流程中的角色。

再接下來(lái)，本書(shū)描述了如何設(shè)計(jì)一個(gè)有效的供應(yīng)商評(píng)估和績(jī)效管理流程，如何創(chuàng)設(shè)諸如調(diào)查問(wèn)卷和計(jì)分卡之類的評(píng)估工具，如何建立一個(gè)與供應(yīng)商溝通績(jī)效的流程，包括如何獲得反饋等。接著是如何識(shí)別和獎(jiǎng)勵(lì)好的供應(yīng)商，如何成功地計(jì)劃和組織供應(yīng)商會(huì)議。另外，本書(shū)也涉及了供應(yīng)商認(rèn)證，包括認(rèn)證的好處，如何創(chuàng)立供應(yīng)商認(rèn)證計(jì)劃和流程。最后一章是供應(yīng)商開(kāi)發(fā)，關(guān)注和供應(yīng)商有效合作以進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估和開(kāi)發(fā)，并取得投資回報(bào)的方式。

特色

本書(shū)的特色包括：

�r 如何構(gòu)建一個(gè)供應(yīng)商績(jī)效管理項(xiàng)目，包括角色、責(zé)任以及高級(jí)管理層的支持和指導(dǎo)；

�r 實(shí)施完善的供應(yīng)商績(jī)效管理的項(xiàng)目計(jì)劃，包括任務(wù)、關(guān)鍵決策以及挑戰(zhàn)；

�r 針對(duì)供應(yīng)商評(píng)估的供應(yīng)商細(xì)分模型，明確細(xì)分所使用的績(jī)效信息類型；

�r 為了評(píng)估直接和間接供應(yīng)商，需要明確供應(yīng)商績(jī)效信息源和信息類型；

�r 建立供應(yīng)商績(jī)效期望的流程；

�r 開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)評(píng)估模型的層次；

�r 如何選擇對(duì)公司有意義的指標(biāo)；

�r 不同評(píng)估方法的利弊；

�r 提出供應(yīng)商評(píng)估流程；

�r 如何實(shí)施一個(gè)好的供應(yīng)商調(diào)查；

�r 如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察；

�r 進(jìn)行供應(yīng)商績(jī)效反饋時(shí)，提供了有關(guān)該做什么和不該做什么的具體提示；

�r 如何創(chuàng)設(shè)一個(gè)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃流程；

�r 如何建立一個(gè)好的供應(yīng)商認(rèn)證流程；

�r 如何成功地計(jì)劃和組織供應(yīng)商會(huì)議；

�r 如何成功地實(shí)施供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程。

為什么企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商評(píng)價(jià)和績(jī)效管理如此具有挑戰(zhàn)性，本書(shū)如何提供幫助

本書(shū)闡述了評(píng)估供應(yīng)商、實(shí)施績(jī)效改進(jìn)的挑戰(zhàn)和陷阱。要使供應(yīng)商評(píng)估流程良好運(yùn)行，使外部供應(yīng)商企業(yè)改善它們的績(jī)效并不容易。然而，不建立一個(gè)健全的供應(yīng)商績(jī)效管理流程實(shí)在太危險(xiǎn)了。因?yàn)�，�?duì)于那些曾經(jīng)實(shí)施過(guò)流程改進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)、精益、六西格瑪或者其他高績(jī)效方案或商業(yè)舉措的企業(yè)而言，開(kāi)發(fā)一個(gè)好的供應(yīng)商績(jī)效管理流程是非常熟悉的、相似的活動(dòng)，對(duì)于這類活動(dòng)，你已經(jīng)非常了解了。在此基礎(chǔ)上，本書(shū)增加了主題—問(wèn)題—具體的知識(shí)、工具和技巧。知道做什么是第一步。這本書(shū)旨在為企業(yè)提供指導(dǎo)。就像所有的持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目一樣，實(shí)施SPM是一個(gè)過(guò)程，而不是一件事情。如果遵循一個(gè)好的流程去設(shè)計(jì)、實(shí)施并保持SPM，SPM也并非遙不可及。

在評(píng)估供應(yīng)商、實(shí)施績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程中，企業(yè)會(huì)陷入哪些誤區(qū)？很多企業(yè)忽視了多部門(mén)的參與，但這是必需的。企業(yè)通常認(rèn)為，供應(yīng)商評(píng)估是采購(gòu)或質(zhì)量部門(mén)的職能。然而，SPM不能只由一個(gè)采購(gòu)或質(zhì)量部門(mén)開(kāi)發(fā)，在一個(gè)部門(mén)內(nèi)配置。因?yàn)�，它觸及企業(yè)和供應(yīng)鏈上的很多利益相關(guān)者。甚至，有些企業(yè)相信，使用一個(gè)計(jì)分卡軟件就可以解決績(jī)效問(wèn)題。

經(jīng)理人員實(shí)施主動(dòng)的開(kāi)放式經(jīng)營(yíng)，并掌控一切，我稱之為“面板控制”。使用經(jīng)理層控制面板（Dashboard）是有效的，但這不能替代與供應(yīng)商的關(guān)系。保持距離，核查太少或太多，或者沒(méi)有恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)都不起作用。有些企業(yè)簡(jiǎn)單地看看供應(yīng)商評(píng)估并管理它們的績(jī)效，只是為了找到恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)放到計(jì)分卡上。這些公司決定恰當(dāng)指標(biāo)的方式是找到其他企業(yè)使用的指標(biāo)，將這些指標(biāo)放到自己公司的計(jì)分卡上，顯然，這能不能帶來(lái)具有充分意義的或可操作性的結(jié)果仍是值得懷疑的。它們公司或許沒(méi)有其他公司收集同樣指標(biāo)的手段，但忽略了指標(biāo)與公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的一致性，可能帶來(lái)失敗的而不是成功的結(jié)果。在缺乏良好的供應(yīng)商績(jī)效管理流程的情況下，試圖評(píng)估供應(yīng)商是另一個(gè)陷阱。

企業(yè)發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商績(jī)效管理面臨挑戰(zhàn)的另一個(gè)重要原因在于，SPM涉及組織性變化、業(yè)務(wù)流程變化，也會(huì)涉及處于同一高層管理下的相互關(guān)聯(lián)的員工，良好的溝通，時(shí)間，內(nèi)外部的利益相關(guān)者都會(huì)涉及。如果不重視供應(yīng)商評(píng)估和績(jī)效管理的變化及供應(yīng)商開(kāi)發(fā)，都會(huì)導(dǎo)致低于期望的、不太成功的流程和較低的投資回報(bào)。

相對(duì)于一個(gè)完美的計(jì)分卡任務(wù)而言，所有這些因素使得供應(yīng)商績(jī)效管理更富有挑戰(zhàn)性。本書(shū)涵蓋了所有這些問(wèn)題，并對(duì)如何跨越障礙、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，如何構(gòu)建一個(gè)能夠獲得真正效果、帶來(lái)持續(xù)管理支持的、成功的流程，提供了可行性的建議。