思科的創(chuàng)新是活躍的行業(yè)內(nèi)的每一次變革它好像都能提前洞悉，但并不是每一個創(chuàng)新都來自自己的員工，它更多地通過快速并購或者合作實現(xiàn)對新技術(shù)的擁有，**程度地降低時間、人力與資金成本。
思科的運營是卓越的柔性的企業(yè)文化使得思科全球各地的員工可以在保持獨特的同時感受到統(tǒng)一的企業(yè)存在，這讓思科能夠快速整合新產(chǎn)品、新服務(wù)、新員工，將其嫁接至原有系統(tǒng)中，以很快的速度實現(xiàn)落地。
當(dāng)企業(yè)面臨原有業(yè)務(wù)運營與新機會開發(fā)的抉擇或者整合時，思科是值得學(xué)習(xí)的標(biāo)桿之一。
北京大學(xué)光華管理學(xué)院董小英副教授在四年中先后四次進入思科，現(xiàn)場聆聽了從其董事長、總裁到人力資源、市場營銷、運營、信息化、供應(yīng)鏈、風(fēng)險管控、創(chuàng)新體系、社會責(zé)任、合作與戰(zhàn)略聯(lián)盟等部門高層領(lǐng)導(dǎo)人的授課，與錢伯斯等高層管理者們對話。本書就是對思科業(yè)務(wù)運營與新技術(shù)開發(fā)平衡經(jīng)驗的系統(tǒng)解讀。
面對不確定性，企業(yè)如何在穩(wěn)健發(fā)展中尋找增長機會？
跟隨知識管理專家進入思科，領(lǐng)略激進式創(chuàng)新與漸進式創(chuàng)新的平衡藝術(shù)。
董小英，北京大學(xué)光華管理學(xué)院副教授，博士生導(dǎo)師，案例中心學(xué)術(shù)主任，中國信息經(jīng)濟學(xué)會副理事長，工信部信息通信專家委員會委員，主要研究教學(xué)領(lǐng)域為知識管理、企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、高科技企業(yè)雙元能力與創(chuàng)新發(fā)展。對高科技企業(yè)有深度案例研究。近期出版專著《中關(guān)村模式：科技 資本雙引擎驅(qū)動》（中英文版），《華為啟示錄：從追趕到領(lǐng)先》等。
周佳利，本科畢業(yè)于華中科技大學(xué)，獲得國家獎學(xué)金，國家勵志獎學(xué)金，被授予科技創(chuàng)新優(yōu)秀個人、優(yōu)秀共青團干部。碩士畢業(yè)于北京大學(xué)光華管理學(xué)院，師從董小英老師。目前就讀于香港科技大學(xué)資訊、商業(yè)統(tǒng)計及運營管理學(xué)系，并獲得香港政府博士獎學(xué)金。研究論文發(fā)表于2017年運籌與管理科學(xué)協(xié)會年會，曾工作于中國郵政集團電商處。
余艷，中國人民大學(xué)信息學(xué)院副教授，香港城市大學(xué)管理信息系統(tǒng)博士，北京大學(xué)管理學(xué)碩士、經(jīng)濟學(xué)雙學(xué)士，主要研究領(lǐng)域包括IT/DT驅(qū)動的知識管理、數(shù)字轉(zhuǎn)型與互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新。
**部分理論發(fā)現(xiàn)
**章 創(chuàng)新與運營雙元集成：跨國公司生存之道3
一、問題的提出3
二、探索與利用雙元整合的難點與對策5
三、思科案例的研究方法及過程13
四、探索與利用雙元集成：思科的做法16
五、案例研究發(fā)現(xiàn)：從雙元集成到雙戰(zhàn)略實施32
第二部分案例呈現(xiàn)
第二章 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力45
一、引言45
二、思科領(lǐng)導(dǎo)人46
三、全球性企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的核心職責(zé)51
四、CEO 的前瞻性思維與決策55
五、CEO 如何塑造企業(yè)文化57
六、CEO 的修養(yǎng)與品格58
七、CEO 如何領(lǐng)導(dǎo)全球性企業(yè)61
八、領(lǐng)導(dǎo)人如何推進企業(yè)變革63
九、小結(jié)67
第三章企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革管理69
一、引言69
二、卓越企業(yè)是持續(xù)轉(zhuǎn)型的結(jié)果71
三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的外部動力73
四、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)在動力78
五、如何把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時機84
六、用戰(zhàn)略方向牽引企業(yè)轉(zhuǎn)型變革86
七、轉(zhuǎn)型的階段與方法93
八、思科的數(shù)字化轉(zhuǎn)型96
九、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中領(lǐng)導(dǎo)人的作用111
十、小結(jié)114
第四章創(chuàng)新體系117
一、引言117
二、大企業(yè)創(chuàng)新的主要障礙119
三、思科創(chuàng)新體系的三大支柱122
四、如何使創(chuàng)新與商業(yè)模式相匹配127
五、判斷創(chuàng)新項目的價值129
六、如何提升創(chuàng)新速度132
七、建立高效的創(chuàng)新流程134
八、如何使創(chuàng)新項目與市場成熟度相配合138
九、小結(jié)145
第五章并購戰(zhàn)略與并購管理 147
一、引言147
二、思科并購戰(zhàn)略的演變148
三、并購的戰(zhàn)略目標(biāo)與價值149
四、尋求激進式技術(shù)與內(nèi)旋式并購152
五、并購企業(yè)的六項原則153
六、并購流程和方法156
七、并購后的文化融合與業(yè)務(wù)整合160
八、并購成功的關(guān)鍵要素164
九、思科并購的整合案例168
十、小結(jié)173
第六章戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作伙伴關(guān)系管理176
一、引言176
二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的價值定位177
三、思科戰(zhàn)略聯(lián)盟的演化180
四、合作伙伴的主要類型181
五、銷售合作伙伴評價機制的演變183
六、合作方的利益處理184
七、合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)186
八、合作伙伴對思科價值鏈的影響187
九、小結(jié)188
第七章建立高適應(yīng)性的企業(yè)文化190
一、引言190
二、文化體系中的核心價值觀191
三、建立創(chuàng)新性文化198
四、用文化塑造持久競爭力200
五、通過文化塑造高適應(yīng)性企業(yè)201
六、建立高適應(yīng)性企業(yè)文化的五個杠桿202
七、促使文化落地的原則205
八、小結(jié)206
第八章公司治理與風(fēng)險管理 209
一、引言209
二、公司治理結(jié)構(gòu)及風(fēng)控體系210
三、如何管理面向全球市場的風(fēng)險214
四、風(fēng)險管理的框架與流程216
五、如何進行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程審計218
六、利用信息化工具量化風(fēng)險218
七、內(nèi)外部審計的流程221
八、對合規(guī)和企業(yè)聲譽的管理224
九、小結(jié)226
第九章信息化與價值鏈管理 228
一、引言228
二、管理全球客戶價值鏈231
三、以客戶為中心的價值鏈管理模式232
四、價值鏈管理的轉(zhuǎn)型235
五、如何管理價值鏈的復(fù)雜性237
六、信息化建設(shè)與價值鏈管理的融合240
七、信息戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行245
八、信息化的價值與投資回報250
九、小結(jié)253
第十章協(xié)作型組織與知識管理255
一、引言255
二、用知識平臺構(gòu)筑企業(yè)差異化的基礎(chǔ)257
三、利用信息技術(shù)創(chuàng)造不同的工作環(huán)境259
四、利用信息技術(shù)打造協(xié)作型組織259
五、跨組織協(xié)作264
六、將協(xié)作技術(shù)用到銷售工作中 265
七、知識管理與知識增值鏈 267
八、集成工作經(jīng)驗平臺與知識分享 270
九、小結(jié) 273
第三部分尖峰對話
問題列表277
一、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力289
二、企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革管理302
三、創(chuàng)新體系313
四、并購戰(zhàn)略與并購管理324
五、戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作伙伴關(guān)系管理348
六、建立高適應(yīng)性的企業(yè)文化357
七、公司治理與風(fēng)險管理364
八、信息化與價值鏈管理373
九、協(xié)作型組織與知識管理387
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