這是一本有關跨文化管理的書，討論跨文化管理所面對的威脅和機遇、問題和可能性。當我們討論引進本書時，就明確了本書不應該是簡單的翻譯版本，而是一個新的版本，以使其更加適合中國的讀者。因此，我們在每一章都增加了一些對中國讀者更加有用的內(nèi)容，包括更多的中西文化比較、東亞文化內(nèi)部差異及其對管理的影響等內(nèi)容。另外，考慮到內(nèi)容上的完整性和當前中國企業(yè)走出去的需求，我們增加了兩章全新的內(nèi)容：文化與溝通及談判（第7章）和文化、市場與營銷（第8章）。
在日常工作中，文化差異常常在不經(jīng)意間成為問題，甚至導致災難。2018年春節(jié)聯(lián)歡晚會上的《同喜同樂》節(jié)目，本來編導意欲歌頌中非之間的友誼和中國對非洲發(fā)展的幫助，但是節(jié)目播出之后遭到了西方媒體的普遍批評，認為這個節(jié)目包含了對黑人的“種族主義”描繪。原因就是黑人大媽的扮演者非�？鋸埖貕|高了胸部和臀部，這種角色刻畫帶有一種強烈的種族刻板印象，更主要的是這種戲劇表現(xiàn)形式在西方曾遭受批評而被拋棄。還有中國的“禮輕情意重”，情意在中國更多地是以禮物的貴重程度來衡量的。禮物的貴重程度代表了感謝的程度。不過，這是中國文化，對西方人來說，接受貴重的禮物會有收受賄賂的嫌疑，且經(jīng)常有超過一定金額的禮物需要上交的規(guī)定。比如德國政府規(guī)定收到超過10歐元的禮物就要上交，德國西門子公司的員工行為準則規(guī)定收到超過20歐元的禮物需要上交。所以，以中國的慣例在國外行事，有時好心可能會辦壞事。
我們的學生也曾在課堂上分享了他們自己的親身經(jīng)歷，讓我們體會到跨文化差異所帶來的問題。一位學生在一家公司負責外貿(mào)，他有一位中東地區(qū)的客戶，數(shù)年合作下來關系比較融洽。有一次該客戶來訪，他們一起去吃飯，結(jié)果這位來自中東地區(qū)的客戶一路牽著這位學生的手去餐館。被另外一位男人手拉手走在街上，讓這位學生感到特別別扭，時刻都想把手抽回，卻被客戶緊緊地握著。另一位學生在一家非常知名的日資企業(yè)工作，有一次他們部門來了一位新的日本經(jīng)理，中國同事決定組織一次團隊建設活動。商量之后，大家決定去泡溫泉。當整個團隊的男女同事都穿著泳衣泡在溫泉里時，這位日本經(jīng)理一絲不掛地跑了進來。當他看到男女不分浴且大家都穿著泳衣時，頓時也尷尬壞了。
雖然文化差異經(jīng)常給我們帶來意想不到的尷尬和問題，但我們并不認為文化差異是需要克服的，而是應該去體驗和享受文化差異所帶來的豐富內(nèi)涵。一個組織與其去創(chuàng)建一個文化大熔爐，還不如將組織設計成一個多元文化的拼圖，讓每個元素都保留并發(fā)揮其獨特的價值。
在過去幾十年中，整個社會和企業(yè)經(jīng)營活動經(jīng)歷了快速而強烈的全球化，技術進步令人驚嘆，我們生活在一個日新月異的世界，迫使我們必須放棄狹隘的“一板斧打遍天下”或“一招鮮吃遍天”的管理實踐假設，并承認文化不僅塑造了我們的社會互動、組織實踐和行為，也決定了我們在工作場所中的態(tài)度、感受和行動。
今天，需要關注跨文化管理的人已不再僅僅是那些坐著飛機到全球各國和地區(qū)的管理精英、幫助企業(yè)解決麻煩的咨詢師和滿身傷疤的外派管理人員。近年來越來越多的中國企業(yè)走向國際化，跨文化管理能力對許多中國企業(yè)來說將日益成為一種基本素養(yǎng)。此外，許多國家正在經(jīng)歷從文化同質(zhì)性到文化異質(zhì)性的快速轉(zhuǎn)變，這使得創(chuàng)造和維持多元化與包容性工作場所的管理技能變得彌足珍貴。例如，在2010年時，外國出生人口就已占加拿大人口的21.3％，美國人口的13.1％，英國人口的12.9％，瑞士人口的27.8％，阿拉伯聯(lián)合酋長國人口的82.9％，這種新的狀況使管理者迫切需要了解文化差異對組織成員行為的影響�？鐕�（文化）的聯(lián)系、溝通、合作、協(xié)調(diào)和管理在企業(yè)內(nèi)部變得越來越普遍，甚至已經(jīng)不再需要跨出國門。今天的辦公室（明天將更是如此）就有許多來自不同文化的人，面對面或虛擬地在一起工作，欣賞并能夠管理國內(nèi)外的文化差異正日益成為每個人工作的一部分。
本書不僅適合剛要準備跨入國際商務海洋的沖浪新手，也適合那些經(jīng)驗豐富的駕馭過海浪并與海浪做過殊死拼搏的弄潮兒。文化的力量往往來自對過往經(jīng)歷的回顧與反思，那些切身感受過文化影響的人可以借此機會結(jié)合理論升華自己的經(jīng)驗，獲取知識，從而更好地將其傳遞給他人。
這種學習不僅可以用于幫助其他國際管理人員發(fā)展能力，還可以用于幫助團隊和組織在全球商海中更好地馳騁。許多經(jīng)驗豐富的國際管理人員往往對總部，特別是對人力資源管理部門感到非常沮喪，因為他們?nèi)狈�對在國際商務活動中取得成效所需要的認識和理解。
在本書中，我們借鑒了跨文化管理領域的文獻，匯總了過往的觀察和研究，呈現(xiàn)了不同國家之間在管理實踐上的差異，實際上，這些差異能夠得以呈現(xiàn)是因為它們在過去的不同時期曾引起過人們的關注。近年來，技術進步帶來全球虛擬團隊的崛起，沸沸揚揚的公司丑聞驅(qū)使著公眾對更加透明、有擔當和負責任的領導風格和管理模式的呼喚，越來越要求企業(yè)在決策時考慮絕大多數(shù)利益相關者的訴求，表明公司治理和管理的變化與“新”模式永無休止。美國企業(yè)的模式關注股東價值的最大化，而中國家族企業(yè)的模式則更多地依賴于社會和人際網(wǎng)絡，北歐企業(yè)的模式關注員工和社會福利，南歐企業(yè)的拉丁模式強調(diào)靈活性和創(chuàng)造性。
然而，本書的目的不是評判何種模式更佳，而是試圖探索這些模式背后的文化假設。通過探索這些假設，我們也許可以明了這些模式能在何種程度上跨出國門適用于其他文化，或者將某種模式和管理實踐引入某一文化時，是否應該對其進行本土化調(diào)整，以及在多大程度上進行調(diào)整。
我們需要認識到這些潛在的、通常是隱性的文化價值觀會導致不同的管理實踐和模式。這些價值觀體現(xiàn)在管理者與員工的行為以及我們的日常工作環(huán)境中，從企業(yè)的樓宇和園區(qū)設計，到辦公室內(nèi)部的布置，再到工作描述、流程、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃和政策，無不隱含著文化價值觀。我們必須認識到行為和實踐具有不同的文化含義，這使得它們在一種文化中被接受得多一些而在另外一種文化中可能被接受得少一些。為了達成期望的工作結(jié)果，我們需要考慮管理實踐與文化的匹配性。
跨文化管理存在兩個潛在的陷阱：一是高估相似性，二是高估差異性。第一個陷阱通常發(fā)生在文化本身比較相近的情形，比如英國和美國之間的合作，文化相似性在語言相同的基礎上常常被高估，而在美國和加拿大之間可能更是如此。另一種情形是曾在世界某地外派任職并成功地與當?shù)厝舜蚪坏赖墓芾砣藛T可能會認為，其同樣的經(jīng)營管理方式在其他地方也都會成功。第二個陷阱是高估差異性，比如即將前往巴西圣保羅進行談判的德國經(jīng)理在離開家之前粗略地了解了一下巴西文化，進而擔憂文化太不相同，想象著在巴西到處都彌漫著狂歡節(jié)似的氣氛。
我們的目的不是按照各個文化維度對國家進行排序，也不會為讀者提供在巴黎、上�；蚶锛s熱內(nèi)盧開展經(jīng)營活動的便捷藥方。文化對管理的影響是復雜的，我們不能因為這是一家法國公司，就認為一定能在它的總部看到對形式化和等級秩序的更多強調(diào)。事實上，一家公司的管理方式不僅僅受到國家文化的影響，還受到區(qū)域文化、行業(yè)文化和企業(yè)文化的影響，而且該公司也可能是非典型或與眾不同的。涉及某一具體的人時，他的行為還可能受到他所從事的職業(yè)和個性的影響。就像鉆石，文化也有多個不同的折射面。我們有必要知道如何分析和評估各種文化對行為和管理效能的潛在綜合影響，從而知道如何在不同的綜合文化情景下有效地行事和管理。
本書的目的是提高跨國經(jīng)營管理的有效性，故而聚焦于國家文化。我們將提供一個分析文化的框架，這個框架由一組重要的維度組成，當然它也可以用來診斷其他文化。這一框架也提供了一個路線圖或一個指南，讓讀者知道從哪里著手查看，問什么樣的問題，以及如何對得到的答復和觀察到的結(jié)果進行詮釋。只有這樣，我們才能知曉和理解文化對組織架構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃和管理、人力資源管理、溝通、消費者行為以及營銷的潛在影響，從而幫助面臨全球化挑戰(zhàn)的個人、團隊和公司制定管理文化差異的策略。
我們比較了美國和其他發(fā)達國家的管理實踐，但同時也將注意力放在了東歐、拉丁美洲、中東、亞洲這些新興市場的文化和管理實踐的差異上。作為先行者，歐美人曾在跨文化管理上犯了很多錯誤，但這也給我們提供了豐富的學習素材。盡管歐美是我們重要的市場和投資來源國，是我們重要的商業(yè)合作伙伴，但在過去這些年，很多人也許在和他們的合作過程中嘗遍了酸甜苦辣各種滋味，但隨著“一帶一路”倡議的展開，我們將越來越頻繁地需要和來自東歐、拉美、中東、東南亞國家的企業(yè)與個人打交道，在這些市場開展經(jīng)營管理活動，因此，了解這些國家的文化，避免潛在的文化陷阱，已然是刻不容緩的議題。在本書中，我們對日本文化及其潛在影響也有不少著墨，這一方面是由于地域的臨近性，中日之間的經(jīng)濟關系非常密切；另一方面也想讓讀者去領會盡管中日兩國是一衣帶水的鄰邦，在歷史的不同時期兩國還曾互相學習，特別是古代的日本曾全面學習和引進中國的儒家文化，但是我們還是可以看到中日文化之間的差異及其對國民的行為和經(jīng)營管理活動的影響。
文化之于我們，就像水之于魚兒、空氣之于人，往往是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。本書的撰寫，既得益于我們個人的跨文化學習、工作和生活的經(jīng)歷—在一個國家出生和成長，卻在另一個國家學習、生活或工作，或者與來自不同文化背景的伴侶共同生活；也得益于在大學任教，讓我們持續(xù)地與來自世界各地的學生、經(jīng)理人和教授互動。多元文化是我們的一種生活狀態(tài)，這種經(jīng)歷也經(jīng)常迫使我們自己反思和質(zhì)疑關于不同文化的刻板印象，思考我們的文化如何影響我們的行為，并預測他人的反應。
作為跨文化管理領域的教師和研究者，我們希望超然物外，做到盡可能的中立，但事實上并不容易。我們自己的文化痕跡也體現(xiàn)在本書的寫作之中，有時候我們會意識到它們的影響，但并非總是如此。它們在我們所給出的處方中尤為明顯，例如強調(diào)自我意識的重要性、多樣性的價值、使文化顯性化、當面討論和磋商分歧，以尋求雙贏解決方案，這更多的是一種西方文化的產(chǎn)物。我們盡力做到不偏不倚，但還是難免會留下作者自己的美國、中國、英–法和德國的文化痕跡。
對許多人來說，本書似乎過于工具性，太過于強調(diào)文化對組織和管理有效性的影響。事實上，文化是否可以“管理”這個概念本身在不同的文化中也是不一樣的。例如，在討論企業(yè)文化時，美國經(jīng)理傾向于將文化視為組織所“擁有”的東西，而歐洲經(jīng)理更傾向于將其視為組織所“存乎其中”的東西，因此較為懷疑能否對它進行改變。美國人的文化假設是人能夠控制自己的命運并具有“坐而論道不如起而行”的偏好，這一文化特征創(chuàng)造了一個有關成功學和類似于本書這樣的跨文化管理圖書市場。
面對來自不同國家的讀者，我們清晰地意識到不同國家讀者的要求和期望之間的差異。例如，與歐洲經(jīng)理相比，美國經(jīng)理往往更加務實，想知道其對行動的明確喻示，即“怎么做”。法國經(jīng)理則希望更多地了解整個背景，包括這些觀點背后的歷史和理論。那些對英國人來說已經(jīng)足夠明晰的管理喻示，美國人可能會覺得還說得不夠明白。因此，我們必須在理論與實踐、抽象與具體、隱喻與明示之間進行平衡。
鑒于我們所受到的訓練和經(jīng)驗，我們對于提供“怎么做”的藥方?jīng)]有太多興趣�！笆谌艘贼~不如授人以漁”，我們相信，從觀察行為、詢問價值觀和信仰以及質(zhì)疑深層次的假設所得出的見解，更能夠武裝管理者，使得他們能夠自己想明白在不同的文化中他們行為的結(jié)果，從而更好地構(gòu)建他們的反應、行為和管理方式。
本書分為三個部分。第一部分闡述了為什么我們需要了解文化，并提供了一個框架，幫助我們整理已經(jīng)知道的東西（業(yè)已發(fā)表的跨文化管理文獻），它也可以作為探索和分析文化的指南。該框架不僅適用于分析國家文化，也適用于其他文化領域，如區(qū)域、行業(yè)、職業(yè)和企業(yè)文化。實際上，任何商業(yè)交往背后都存在著數(shù)個文化領域的交互影響。例如，跨國合并和跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟就是這種情況，除了國家文化之外，不同的行業(yè)文化、企業(yè)文化也都在直面相遇。對負責合并或戰(zhàn)略聯(lián)盟運作的跨職能團隊來說，這一挑戰(zhàn)更大！管理者需要評估這些相互作用的文化領域如何提供競爭優(yōu)勢或成為競爭劣勢的潛在根源。因此，盡管本書的重點聚焦于國家文化，但也要牢記這些其他文化領域的影響。這有助于我們更好地了解同一國家或同一行業(yè)內(nèi)不同公司之間為什么存在差異。
第二部分討論了國家文化如何影響管理實踐：組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、溝通與談判以及跨國營銷。在這里我們結(jié)合了來自實證研究的發(fā)現(xiàn)，描述這些管理實踐在不同國家之間具有怎樣的差異，然后解釋為什么，即導致這些差異背后的文化根源是什么。我們還討論了這些文化差異對管理者及所在公司到底有著怎樣的意義，比如“最佳實踐”在不同國家之間是否可以移植等。
第三部分側(cè)重于討論如何更有效地管理文化差異。管理者個體、團隊和組織必須直面文化差異，從中學習并找到創(chuàng)造性地利用這些文化差異的方法，以充分利用它們潛在的增值能力。在這里，我們強調(diào)了管理者和組織作為全球公民在創(chuàng)造更美好世界方面的作用。
我們要意識到一個人的世界觀和價值觀是從很小的時候就開始形成的，在成長過程中，通過社會化，世界觀和價值觀逐漸地根植在我們心中。當觀測我們面前的世界時，我們是通過我們的“文化眼鏡”來觀看的，因此不同的人看到的同一個世界也可能是不一樣的。只有意識到我們不能把自己看世界的方式當成是理所當然的，我們才有可能認識和欣賞別人對世界的看法，以及這對我們在一起工作可能意味著什么。

資料來源：微信公眾號：小花生網(wǎng)。
本書旨在培養(yǎng)讀者對文化如何影響管理實踐的理解，提升讀者在管理中的文化敏感性或文化商，也旨在提高人們對文化如何決定管理者看待問題的方式、如何尋找解決方案、如何與他人打交道以及其他人如何做出反應的認識。除了提供對其他文化的探究和洞察之外，跨文化管理還將為管理者提供更寶貴的東西—提高他們對自己文化的認識。它不僅是去發(fā)現(xiàn)他人的文化，而且在對他人文化的發(fā)現(xiàn)過程中，也是對自我的重新發(fā)現(xiàn)。
探索文化是一項令人興奮的事業(yè)，文化差異的比較可以給我們帶來無盡的樂趣，但它又是一個讓人殫精竭慮的事業(yè)，因為它是一個永無止境的發(fā)現(xiàn)過程。下面是一位當時只有11歲、出生在中國、成長在美國的女孩邵司晨寫的《我到底是誰》，我們常說“童言無忌”，她對中美文化差異的描述讓我們不禁莞爾，但細想之下，難以讓人輕松。
我到底是誰？很多時候我真是不明白。在美國小朋友的眼里，我是個中國人，我的皮膚是黃色的，我的頭發(fā)是黑色的，我會說漢語，我還會寫幾個漢字。還有我的功課好，是個書呆子�？晌以诎职�、媽媽的眼里倒像個美國人，我講地道的英語，我不肯學中文，我讀書不用功。他們老說我就像香蕉那樣是黃皮白心，外面看看是個中國人，可骨子里卻是個美國人。
我喜歡是個中國人，真的，中國很大，也很神秘。老師上課講到中國時，就會讓我上去在黑板上寫幾個中國字，小朋友們都覺得我很了不起，這個時候我就會很得意。有一次老師說我們那里有一條街修了五年還沒修好，中國那么偉大的長城也只用了五年就筑好了，我聽了自然很自豪。不過老師又說，為了修長城，死了50萬中國人，我聽了有點難受。
我不喜歡是個中國人，真的。我不喜歡爸爸、媽媽說來說去就是讓我好好讀書，以后申請獎學金上好大學，找一份有高工資的好工作，做醫(yī)生，當律師。我的美國小朋友的爸爸、媽媽就從來不這樣對他們說。有的小朋友長大了想唱歌，也有的想做運動員，我有一個朋友說她長大了去替人養(yǎng)馬，她太喜歡馬了。我和媽媽說了，媽媽說這沒有出息，還讓我以后少和她玩。我還有個朋友說她以后就想做家庭婦女，生很多小孩，她在家?guī)�小孩。我沒有告訴媽媽，媽媽知道了肯定會說她也是沒出息的。我不喜歡上中文學校，每次去都是千篇一律地學一課新課，寫生詞，背課文，那課文沒意思極了，什么王小二的故事、孔融讓梨的故事。
我喜歡是個美國人，真的。美國讀書不是那么累，美國老師也不會用小朋友的成績來排名次，美國老師不會把小朋友比來比去。美國上學沒有那么多升學考，也不用去上那么多補習班。美國的家比上海的家大得多，在美國我有自己的房間，我可以在我房間門口貼上紙條，就是爸爸、媽媽進來也要先敲門。美國學校比上海學校的設備好，美國的每個地方都有空調(diào)，不怕冷，不怕熱。
我不喜歡是個美國人，我討厭美國小朋友老罵我是書呆子，說我是老師的寵物，就因為我的體育不是很好，就因為我不懂美式足球。我也不喜歡他們總是嘲笑我是媽媽的小寶貝，就因為我的小提琴拉得比他們好一點，還有我每天要練半小時的鋼琴，雖然媽媽總是為我不用功練琴而生氣。
我到底是誰？很多時候我真是不明白。我是個中國人，可我自己也覺得不太像；我是個美國人，可和真正的美國人又不一樣。我天天吃大米飯、中國菜，可我更喜歡吃麥當勞的漢堡包和比薩屋的比薩餅。我不吃爸爸、媽媽愛吃的皮蛋、咸菜，可我也不吃美國人最喜歡的起士。我不能理解爸爸、媽媽為什么喜歡吃帶頭的雞，連骨的魚，我也不明白美國人為什么愛嚼一塊一塊的奶酪，愛吃一個一個生的蘑菇。我不喜歡爸爸、媽媽老當我是個小孩，什么都要管，就連上學穿什么衣服都要他們說了算；我也不喜歡美國的爸爸、媽媽什么都不管，大冷天穿短褲上學的小朋友也經(jīng)常會看到。媽媽生我氣的時候總是說：“我再也不管你了，以后的路是你自己走的，我們做父母的又不能包一輩子。”我想我會走出一條自己的路來的，或許爸爸、媽媽不會太滿意，可這是我自己選擇的，自己走的。
我到底是誰？很多時候我真是不明白，不過我知道，我就是我，獨一無二的我。