以篤定的勇氣擁抱未來組織時(shí)代

2018年1月，由中國工人出版社出版的《班組進(jìn)化論：從細(xì)胞群到生命體》正式發(fā)布。這本書從新時(shí)期產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍建設(shè)出發(fā)，通過把班組這個(gè)最小的企業(yè)作業(yè)單元細(xì)胞，放在科技管理人這樣一個(gè)管理系統(tǒng)對(duì)班組影響的宏大歷史背景下觀察研究，以工業(yè)革命、科技革命、信息革命等具有劃時(shí)代意義的里程碑為節(jié)點(diǎn)，系統(tǒng)地梳理了班組發(fā)展的歷史脈絡(luò)，闡述了當(dāng)今班組面臨的形勢(shì)和正在發(fā)生的深刻變化。

有人也許會(huì)問：把焦點(diǎn)定在班組上會(huì)不會(huì)太小了。

我的答案是：不小。班組不但不小，而且某種程度上它的變化軌跡反映了人類的工業(yè)文明發(fā)展至今的發(fā)展規(guī)律，而對(duì)于當(dāng)今的中國來說，把握這種規(guī)律至關(guān)重要。

【一】

過去的十年里，全球經(jīng)濟(jì)的停滯不前與中國經(jīng)濟(jì)的快速增長形成了鮮明的對(duì)比，2010年，中國的經(jīng)濟(jì)總量超越日本成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，制造業(yè)和工業(yè)規(guī)模也已超過了美國，汽車產(chǎn)銷量位居全球之首，令底特律的汽車工業(yè)大佬們羨慕不已。巴黎老佛爺商場(chǎng)已經(jīng)被財(cái)大氣粗的中國大媽占領(lǐng)，她們豪擲千金搶購黃金的熱情讓華爾街都不禁感嘆。中國成為了互聯(lián)網(wǎng)普及度最高的國家，這不僅意味著互聯(lián)網(wǎng)人口的紅利釋放帶來的社會(huì)財(cái)富效應(yīng)，也使得中國在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代彎道超車、領(lǐng)先全球成為一種中國夢(mèng)的新注解。

北京外國語大學(xué)絲綢之路研究院發(fā)起了一次留學(xué)生民間調(diào)查，來自一帶一路沿線的20國青年評(píng)選出了他們心目中中國的新四大發(fā)明：高鐵、支付寶、共享單車和網(wǎng)購，新四大發(fā)明也是他們最想帶回祖國的生活方式。中國的新四大發(fā)明不僅改變了中國人的生活，也刷新了世界對(duì)中國的認(rèn)識(shí)。

在這十年里，中國公司的體量也發(fā)生了巨大的變化。在《財(cái)富》世界500強(qiáng)的名單中，中國上榜公司數(shù)量連續(xù)十年增長，今年達(dá)到了115家之多，其中有4家進(jìn)入了前十大的行列。在互聯(lián)網(wǎng)及電子消費(fèi)類公司中，騰訊和阿里巴巴闖進(jìn)全球前十大市值公司之列，全球新增的獨(dú)角獸公司基本上由中美兩國貢獻(xiàn)，諾大的歐洲竟然沒有一家新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的明星企業(yè)上榜。在智能手機(jī)領(lǐng)域，有4家中國公司進(jìn)入前六強(qiáng)；而在傳統(tǒng)的冰箱、空調(diào)和電視機(jī)市場(chǎng)上，中國公司的產(chǎn)能均為全球第一；在排名前十大的全球房地產(chǎn)公司中，中國公司占到了7家。

同樣是在這十年中，中國的國有企業(yè)在載人航天、探月工程、深海探測(cè)、高速鐵路、商用飛機(jī)、特高壓輸變電、移動(dòng)通信等領(lǐng)域取得了一批具有世界先進(jìn)水平的、標(biāo)志性的重大科技創(chuàng)新成果，承擔(dān)了一批重大基礎(chǔ)設(shè)施、公共服務(wù)工程和許多國防科技工業(yè)重大項(xiàng)目，彰顯了國之重器的實(shí)力與擔(dān)當(dāng)。黨的十九大報(bào)告進(jìn)一步提出要加快國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，推動(dòng)國有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大，特別是要深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競(jìng)爭力的世界一流企業(yè)。

從這個(gè)意義上來而言，國家電網(wǎng)公司基于城市能源互聯(lián)網(wǎng)背景下的末端組織運(yùn)行方式的探索和改革，恰恰是對(duì)如何主動(dòng)擁抱和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)思考，是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能和實(shí)體經(jīng)濟(jì)的深度融合的一種前瞻性實(shí)踐，更是在國有企業(yè)改革發(fā)展與人民群眾對(duì)美好生活向往的同向共進(jìn)過程中肩負(fù)起的光榮使命和歷史責(zé)任。

【二】

　　縱觀中國企業(yè)四十年的改革史，我們不難發(fā)現(xiàn)所有的重大變革幾乎都伴隨著兩個(gè)重要的變量：

其一，是制度的創(chuàng)新。如20世紀(jì)70年代末的農(nóng)村改革、90年代末的外向型經(jīng)濟(jì)和城市化運(yùn)動(dòng)，以及幾十年來一直在探索的國有企業(yè)改革，都展現(xiàn)出中國式制度創(chuàng)新的獨(dú)特性和復(fù)雜性。

其二，是技術(shù)的突破。技術(shù)的呈現(xiàn)是有形的，但是它對(duì)舊有的商業(yè)模式的改造和滲透確又是潤物細(xì)無聲般地?zé)o形，涓涓細(xì)流最終匯集成磅礴的大江大河，徹底沖刷開一個(gè)新的商業(yè)航道。譬如微博、微信對(duì)公共輿論和思想市場(chǎng)的促進(jìn)，以及電子商務(wù)對(duì)制造、流通和金融業(yè)的再造等。

企業(yè)改革從來都不會(huì)是一帆風(fēng)順、一馬平川�？陀^上講，我國國有企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。在國企改革的頂層設(shè)計(jì)下，改革將進(jìn)一步觸及到法人治理、資本結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、薪酬激勵(lì)等實(shí)際操作中的難點(diǎn)問題。而在企業(yè)的微觀操作層面，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、技術(shù)的更新迭代驅(qū)動(dòng)著組織的商業(yè)模式、資源配置方式以及組織形態(tài)的深刻變化。

國家電網(wǎng)公司在組織微觀層面的價(jià)值中心型班組建設(shè)的變革，就是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織運(yùn)作模式和團(tuán)隊(duì)工作創(chuàng)新的一種探索，是在行業(yè)轉(zhuǎn)型和技術(shù)變革雙輪驅(qū)動(dòng)下的自下而上進(jìn)行的創(chuàng)新，在改革樣本塑造和改革經(jīng)驗(yàn)積累方面，無疑在為國企改革轉(zhuǎn)型探索一種新的路徑。改革要想成功，需要我們首先厘清改革的基本邏輯，而對(duì)于價(jià)值中心型班組建設(shè)的組織變革，需要我們認(rèn)清互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織和團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的基本規(guī)則是什么。只有先看懂組織和團(tuán)隊(duì)，才有可能打造組織新能力，提升團(tuán)隊(duì)潛力。

【三】

目前企業(yè)對(duì)于組織模式提的新詞有很多：網(wǎng)絡(luò)型組織、有機(jī)組織、細(xì)胞體組織、生態(tài)型組織、自組織，還有共享模式下的泛組織。如海爾提出倒三角組織，紅領(lǐng)提出源點(diǎn)組織，華為提出三維組織。傳統(tǒng)金字塔式的科層制組織被認(rèn)為不能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)的要求，但未來的組織叫什么？如何重新定義組織？這是管理學(xué)理論和實(shí)踐上面臨的一個(gè)很大困惑。

今天我們?cè)谥匦滤伎己投�義組織、重新確立組織和人的關(guān)系的時(shí)候，需要思考三個(gè)因素。第一個(gè)因素是需求驅(qū)動(dòng)組織變革，需求包括客戶需求和員工需求，需求的變化驅(qū)動(dòng)組織創(chuàng)新與變革，這是第一動(dòng)力。第二個(gè)因素是互聯(lián)網(wǎng)與共享經(jīng)濟(jì)在顛覆舊的組織模式，互聯(lián)網(wǎng)使得一切鏈接皆有可能，實(shí)現(xiàn)資源的集約化與共享，這是不容忽視的變量。 第三個(gè)因素是技術(shù)革命與智能生產(chǎn)在催生新的組織生產(chǎn)方式，在重構(gòu)人機(jī)關(guān)系與生態(tài)，在形成人機(jī)共生的組織狀態(tài)。

未來的組織到底會(huì)是什么形態(tài)？我們總結(jié)了以下幾個(gè)特征：

（一）簡單、自然、極致。

所謂簡單、自然、極致，就是在生態(tài)體系之中，強(qiáng)調(diào)自然法則大于人為法則。所謂自然法則，是指企業(yè)組織只有回歸到人性需求的本質(zhì)，符合人性，才能把產(chǎn)品做到極致，違背了人性，就違背了自然法則。生態(tài)型組織中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)一定是基于對(duì)人性的洞悉，對(duì)用戶需求的深刻理解。比如紅領(lǐng)這類企業(yè)就是專注于愿景和需求，簡單管理，高效運(yùn)行，把所有的能量聚集到為客戶提供好的產(chǎn)品服務(wù)上。

（二）未來的組織將生死循環(huán)，向死而生，自我進(jìn)化。

生態(tài)的本質(zhì)是生死循環(huán)。物種之間，物種與環(huán)境之間相互作用，相生相克，生生不息，生就是死，死就是生，死亡是生命體的一種自然歸宿與重生。所以企業(yè)要轉(zhuǎn)換思維，在新生態(tài)下遵循生態(tài)的規(guī)律，讓各要素在生死之間化反，向死而生，價(jià)值重構(gòu)，自我進(jìn)化，不斷增強(qiáng)組織的自適應(yīng)性。

（三）未來的組織是動(dòng)態(tài)、混序的，隨需而變，是水一樣的組織。

生態(tài)型組織對(duì)傳統(tǒng)金字塔型組織最大的顛覆就是打破了結(jié)構(gòu)和秩序。未來生態(tài)組織一定會(huì)呈現(xiàn)出多種形態(tài)，比如平臺(tái)化、網(wǎng)絡(luò)化、矩陣狀、蜂巢化，或者這多種形態(tài)共存于一個(gè)組織內(nèi)，所以未來組織形態(tài)不是單一的，是在相對(duì)穩(wěn)定的平臺(tái)上流動(dòng)的一切個(gè)體要素�；�于價(jià)值自組織、自融合，隨需而變，隨情境而變，不斷調(diào)整，不斷實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡，遇冷結(jié)冰，遇熱升華，但始終不變的是它的源點(diǎn)，是它的愿景，是它的客戶需求。

（四）基于價(jià)值鏈，無限鏈接，共同治理。

未來的組織將依據(jù)價(jià)值來聚集資源，聚集人才。生物多樣性的研究表明，建立在一大片連續(xù)的土地上的生態(tài)系統(tǒng)比建立在很多分散的小片土地上的系統(tǒng)更有活力。未來的組織一定是打破物種之間的人為邊界，去掉規(guī)劃和控制，使物種自發(fā)去連接、生發(fā)，最終形成一個(gè)生物鏈，基于價(jià)值鏈無限延伸。未來的組織不可能是靠一個(gè)人的智慧，一定是依靠群體智慧來做決定，誰最貼近客戶誰最有發(fā)言權(quán)，依據(jù)角色而不是依據(jù)頭銜來配置資源。未來組織的治理方式，將以共同的價(jià)值為導(dǎo)向，提倡共事、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。

（五）自然生發(fā)、自我驅(qū)動(dòng)、自下而上的創(chuàng)新系統(tǒng)。

創(chuàng)新是未來組織的核心特征，這種創(chuàng)新來自于組織自發(fā)培育出的自演進(jìn)系統(tǒng)，大量的創(chuàng)新將來自于組織末端，而不是來自于頂層。因?yàn)榻M織與人的關(guān)系從相互雇傭到合伙共贏，也就去掉了威權(quán)和戒律對(duì)人的創(chuàng)造力的約束，以人性的自律獲得組織給予的自由，而組織要有足夠的包容性，要有容錯(cuò)的機(jī)制。

（六）自組織，自主管理，大平臺(tái) 小前端。

在未來的組織形態(tài)中，將會(huì)出現(xiàn)基于共同的價(jià)值觀、興趣和目標(biāo)并通過自組織方式形成的責(zé)權(quán)利單元、項(xiàng)目小組、創(chuàng)造工作室。每個(gè)小團(tuán)隊(duì)圍繞使命，圍繞客戶需求，隨需而動(dòng)。未來組織的主流形態(tài)可能是大平臺(tái) 小前端，企業(yè)平臺(tái)化，為各類通過自組織方式形成的小前端提供生長和創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)境。大家只看到華為讓聽得見炮聲的人去做決策，沒有看到華為的平臺(tái)建設(shè)。大家只看到美的集團(tuán)的789工程，但是沒看到平臺(tái)是公司未來集團(tuán)管控最核心的問題。

【四】

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代重塑了組織與人的結(jié)構(gòu)關(guān)系，也勢(shì)必對(duì)組織與團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部管理提出新的要求。我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注并重視以下幾個(gè)方面的管理變化：

（一） 技術(shù)革命與智能生產(chǎn)催生新的生產(chǎn)方式

隨著技術(shù)的創(chuàng)新，智能機(jī)器人成本越來越低，替代勞動(dòng)者成為最廉價(jià)的勞動(dòng)力。未來發(fā)展趨勢(shì)是大量的制造企業(yè)由智能機(jī)器人進(jìn)行勞動(dòng)替代，這勢(shì)必帶來勞動(dòng)組織模式的革命，從而進(jìn)入工業(yè)4.0時(shí)代。未來幾十年，輔助性員工、操作類員工如果不能向?qū)�業(yè)技術(shù)型員工過渡、成長，將不得不面對(duì)無工作可做的境遇。工業(yè)4.0時(shí)代，操作類員工要從過去的勞動(dòng)效率高、生產(chǎn)事故少的生產(chǎn)能手向智能化、信息化、集成化、一體化的多元化技術(shù)型人才轉(zhuǎn)變。這就要求管理者一方面要做好技術(shù)升級(jí)的準(zhǔn)備，另一方面要提高人員素質(zhì)，提升操作型員工的技術(shù)化水平。同時(shí)未來在智能化生產(chǎn)條件下，要解決的不是人與人、人與組織之間的關(guān)系問題，而是要解決組織跟機(jī)器、人與機(jī)器共存共生的關(guān)系問題。

（二） 互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)和團(tuán)隊(duì)管理

互聯(lián)網(wǎng)使得團(tuán)隊(duì)管理基于數(shù)據(jù)，并用數(shù)據(jù)說話的決策方式成為可能，使人力資源價(jià)值計(jì)量成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯(lián)互通累積、集聚的巨量大數(shù)據(jù)為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學(xué)依據(jù)，人力資源管理真正可以基于數(shù)據(jù)并用數(shù)據(jù)說話。

一是大數(shù)據(jù)為團(tuán)隊(duì)管理提供前瞻性分析與洞察，對(duì)團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)的變化、未來的趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)；二是大數(shù)據(jù)為人力資源的數(shù)據(jù)化決策與計(jì)量管理提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；三是基于大數(shù)據(jù)的團(tuán)隊(duì)和人力資源共享平臺(tái)的建立，如基于大數(shù)據(jù)的績效管理平臺(tái)，基于大數(shù)據(jù)的人均效能分析系統(tǒng)，基于大數(shù)據(jù)的人才選拔與崗位配置等。

（四） 碎片時(shí)間管理與微時(shí)代

碎片時(shí)間是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)顯著特征，如何從管理的角度對(duì)員工碎片時(shí)間進(jìn)行有效集成和模式創(chuàng)新，挖掘碎片時(shí)間的人力資源價(jià)值，這是巨大的管理挑戰(zhàn)。而和碎片時(shí)間相生相伴的，是微化趨勢(shì)已突顯，出現(xiàn)了微組織、微團(tuán)隊(duì)、微創(chuàng)新、微合作、微學(xué)習(xí)、微分享、微溝通、微薪酬等。以微創(chuàng)新為例，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益能夠放大，一個(gè)小事件就有可能撬動(dòng)大事業(yè)、創(chuàng)造大貢獻(xiàn)。比如微信產(chǎn)品，它的產(chǎn)生就不是騰訊的核心部門，企業(yè)的一個(gè)微創(chuàng)新，一個(gè)非核心部門的商業(yè)模式創(chuàng)新，就可能帶來整個(gè)企業(yè)顛覆性的創(chuàng)新。

（三） 從周期激勵(lì)走向全面認(rèn)可激勵(lì)

新生代員工日益成為企業(yè)的勞動(dòng)力主體，新生代員工管理面臨的突出問題是員工流動(dòng)率高及員工工作投入度低。這其中的一個(gè)重要原因是傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)方式難以滿足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價(jià)值創(chuàng)造能量，如激勵(lì)手段太過單一，激勵(lì)過程缺乏員工的互動(dòng)參與，績效考核滯后導(dǎo)致激勵(lì)不及時(shí)、激勵(lì)失效以及無法吸引、保留人才等。建立全面認(rèn)可激勵(lì)體系是解決這些問題和困惑的有效途徑。全面認(rèn)可激勵(lì)是指全面、及時(shí)承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，并及時(shí)對(duì)員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞，從而激勵(lì)員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績效。全面激勵(lì)認(rèn)可包涵了關(guān)愛認(rèn)可、績效認(rèn)可、行為認(rèn)可、成長認(rèn)可和忠誠認(rèn)可等。

【五】

以上對(duì)于未來組織和團(tuán)隊(duì)形態(tài)的認(rèn)知，以及由此帶來的管理創(chuàng)新的思考，來自于我們不斷關(guān)注的那些代表未來的企業(yè)，來自于我們的一些管理咨詢實(shí)踐和最優(yōu)模式的總結(jié)。

實(shí)踐是我們最好的老師，很多超越于教科書上的管理理念已在一些領(lǐng)先企業(yè)實(shí)踐多年，而有的理念正在等待被實(shí)踐�？紤]到企業(yè)的歷史包袱，傳統(tǒng)企業(yè)基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型難度可想而知，而一批以國家電網(wǎng)為代表的國有企業(yè)，能夠主動(dòng)求變，勇于去探索出一條既符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征、又緊密結(jié)合行業(yè)發(fā)展需要的組織和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新之路，確實(shí)讓我們這些企業(yè)管理的觀察者和研究者頗為贊賞。

正是基于這樣的實(shí)踐，才有了《全能型班組城市能源互聯(lián)網(wǎng)與班組升級(jí)》和《天津電力全能型班組建設(shè)實(shí)務(wù)》這兩本書。作為《班組進(jìn)化論》一書的延續(xù)，它們從當(dāng)前的國家電網(wǎng)前端班組轉(zhuǎn)型實(shí)踐出發(fā)，基于對(duì)當(dāng)前能源和城市互聯(lián)網(wǎng)大趨勢(shì)的系統(tǒng)性思考，真正將將大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)融入到了實(shí)體經(jīng)濟(jì)和班組實(shí)踐中，為新時(shí)期的班組轉(zhuǎn)型提供了頗有價(jià)值的可借鑒的典范。

如果說《班組進(jìn)化論》中呈現(xiàn)的是班組從細(xì)胞到生命體的宏觀歷史，那么《全能型班組：城市能源互聯(lián)網(wǎng)與電力班組升級(jí)》和《國網(wǎng)天津電力全能型班組建設(shè)實(shí)務(wù)》這兩本書這兩本書則聚焦當(dāng)下班組正在發(fā)生的邏輯重組和模式轉(zhuǎn)換。正是這種聚焦為它們賦予了一種現(xiàn)實(shí)的溫度，書中所呈現(xiàn)的大量創(chuàng)新的管理理念，諸如剛 柔前端組織模式、智能班組4.0模式、從價(jià)值鏈末端走向前端、基于人才大數(shù)據(jù)分析的班組配置和激勵(lì)模式、基于城市能源互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習(xí)方式變革、員工心理繁榮模式、基于VR與無人機(jī)技術(shù)相結(jié)合的急修班組后臺(tái)專家支持平臺(tái)等，放在國家電網(wǎng)這樣一家傳統(tǒng)的央企身上，似乎并沒有太多的違和感，因?yàn)檫@些管理變革正在發(fā)生著，這些管理理念正在被實(shí)踐、被檢驗(yàn)。而檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，我們認(rèn)為是新的組織和團(tuán)隊(duì)模式有沒有活力、有沒有效率、有沒有協(xié)同、有沒有共享、有沒有速度、會(huì)不會(huì)學(xué)習(xí)。要對(duì)這些問題給出答案尚需時(shí)間的檢驗(yàn)，但我們熱切地期待有更多的企業(yè)能夠加入進(jìn)來，為中國企業(yè)在不確定性的未來組織時(shí)代，貢獻(xiàn)更多確定的管理經(jīng)驗(yàn)和管理智慧。

華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長

中國人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師

彭劍鋒

2018年2月