第七章可適性領導能力
　　——化解紛爭的危機管理，可適應性
　　1、領導者應當具備的可適應性
　　失敗是常有之事。看破這一層并能夠從失敗中徹底站起來的力量才是可適應性
　　問：“可適應的領導者”是怎樣的領導者？
　　“可適性”指的是：“可以恢復的力量”，同樣也有許多可以稱作為“可適性領導者”的人物。
　　那么“恢復”是什么意思呢？一般指的是從壞的狀態(tài)還原成正常的情況。也就是說，可適性的領導者雖然歷經挫敗，但仍然具有從失敗中恢復過來的力量。
　　人不管是不是領導，都會有失敗的時候。但即使如此，具有可適應性能力的領導者能夠直面困難，找到對應的辦法。
　　一旦遇到困難，被意想不到的困境逼迫的時候，誰都會想：“自己并不想陷入眼前的這種困難的地步”。如果他是一位領導者，便很容易被人們當作攻擊的對象，說道：“看，那家伙居然如此一敗涂地”。
　　在這種惡劣的狀況下，如果沒有可適應性，也就是說如果不具備恢復過來的能力，那么這位領導的評價將會比現(xiàn)在更加遭受重擊。作為領導者，如果不敢直面或是怠慢現(xiàn)在的失敗，那么他便很容易因此失去領導者的地位。或者說，即使對失敗主動出擊迎頭改善，但是因為對應不周加劇了格局的惡化，那么接下來的事態(tài)將更加棘手�？赡堋鹾髸�被迫離開領導者的崗位。
　　領導者需要具備的，是時時刻刻意識到：“失敗是對領導能力的一種威脅，也是在自己的生命里時時刻刻可能發(fā)生的事態(tài)”。如果有了這樣的心理準備，實際中再遇到失敗的話，便能夠增大對應的成功率。這樣的領導者才是具備可適應性能力的領導者。
　　通過人們的話語，對問題防微杜漸
　　問：戈恩先生，您說過，如果我們意識到自己工作不順利，或者所作所為有悖常理，那么就需要及時調整修復。那么，我們該如何防患于未然，知曉問題發(fā)生的征兆呢？
　　即使是頂層的管理者，如果只一味地埋頭于辦公室內讀著一些報告，那肯定會招致失敗。我們發(fā)現(xiàn)自己的作為有悖于常理時，往往是因為自己沒辦法做到事前防患于未然。僅憑一些報告當中顯示的冰山一角的數值、數據，是無法把握事態(tài)發(fā)展的全部狀況的。
　　那么，□重要的顯然是傾聽其他人所說的內容。和人們接觸的時候，他們會直接或間接地告訴我們現(xiàn)在的情形。同時，當現(xiàn)在發(fā)展的方向有誤的時候，也會主動地提醒我們。
　　當然，并不是所有人都會口徑一致地對我們說：“這樣做下去是不行的”。但是，我們能從多數人，比如“必須提高開發(fā)的速度”“現(xiàn)在放緩生產速度比較好”“必須改變這項服務”的話語中警覺事態(tài)變化的征兆。
　　人們一般會根據疼痛知道自己身體有異常出現(xiàn)。如果無視這種病痛，可能會有患大病的風險。經營也是一樣的。在同別人的交流中知曉問題發(fā)生的征兆，并發(fā)現(xiàn)原因，不斷地改正完善。
　　察覺出變化，并做出決斷，不斷支持實際執(zhí)行才是領導者的工作
　　問：您能具體說一說如何面對狀況的變化，早一些做出行動的事例嗎？同時戈恩先生，您有沒有自己會特別注意的地方。
　　所謂企業(yè)的領導，特別是大規(guī)模企業(yè)的領導的工作，就是察覺到變化的征兆，對此做出新的決斷，如果這種決斷十分具有挑戰(zhàn)性，那么自己就要不斷地去跟進。
　　我們關于電動車（EV）事業(yè)，在2007年決定：“我們需要趕在其他的生產商之前制作出面向市場販賣的EV”。
　　當時，雖然推出了高爾夫球車這樣的小型EV，但卻沒有實際銷售的EV。在所有生產商都沒有行動的時候，我們決定率先開始這項事業(yè)。
　　決定這項事業(yè)的原因并不是像神仙指路那樣瞬間閃生了一點火花，覺得：“我們要發(fā)展EV”。而是我們根據市場調查中不斷地對比和分析信息，察覺到汽車尾氣的問題越來越來嚴重。在此基礎之上我們做出了“沒有任何一家企業(yè)著手。但是EV□□是未來的一個重要組成部分。現(xiàn)在必須開始行動了”的決定。
　　現(xiàn)在，大約了過了十年，情況如何呢？其實每一家汽車制造商都在從事EV的生產。就在我們決定投入EV事業(yè)沒多久后的2008年，德國大眾的CEO曾對我們這項事業(yè)發(fā)過難。但是，時至今日，他們卻說在2025年銷售的車輛中將有25%會是EV的市場份額。我想他們應該是忘記了自己過去說過的話，并且他們意識到自己沒有加入到EV事業(yè)的決定是錯誤的之后，為了不錯過這個市場現(xiàn)在開始拼命地修正自己的道路。
　　除此之外，我做出的向中國市場和俄羅斯市場進軍，以及向三菱汽車出資的決定，也是在收集了許多信息，發(fā)現(xiàn)這樣做會給日產汽車帶來很多好處的前提下，才將其付諸實踐的。
　　領導者在做出具有挑戰(zhàn)性的決斷之后，也應當在接下來的實際執(zhí)行的階段不斷地跟進下去。并需要在其中緊跟并支持擔當的團隊，不斷地確認當前的情況。必要的時候還需要不斷修正戰(zhàn)略部署，進而得到更好的結果。而不是說所有的責任全部交由擔當的團隊，自己毫無作為。
　　特別是在做出頗具挑戰(zhàn)意味的高風險的決定時，領導者在自己做出決斷之后還需要不斷地深入跟進，支援團隊。要事先決定好處理事情的優(yōu)先順序，對于順利發(fā)展的事業(yè)可以進行權限委任。另一方面，對于復雜而具有挑戰(zhàn)意義的事業(yè)需要深入地從事其中。
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