第1章 HR的難題：績效管理為何如此難進(jìn)行
1.1　績效管理的發(fā)展階段 2
1.1.1　第一階段：德能勤績考核 2
1.1.2　第二階段：多角度考核 3
1.1.3　第三階段：KPI考核 5
1.1.4　第四階段：戰(zhàn)略績效管理 7
1.2　績效管理的三大天坑 8
1.2.1　一號天坑：認(rèn)真走形式 8
1.2.2　二號天坑：中高層與基層相脫離 9
1.2.3　三號天坑：把績效管理和績效考核畫等號 10
1.3　全員參與，做好“三定四重” 11
1.3.1　HR的四種角色 12
1.3.2　績效管理的“三定四重” 14

第2章 績效計(jì)劃：分階段做好各項(xiàng)工作
2.1　前期工作：匯總多方信息 18
2.1.1　與公司相關(guān)的信息 18
2.1.2　與部門相關(guān)的信息 19
2.1.3　與員工相關(guān)的信息 20
2.2　中期工作：與員工進(jìn)行有效溝通 21
2.2.1　與員工進(jìn)行有效溝通的三個原則 21
2.2.2　掌握必備的溝通技巧 22
2.3　后期工作：對績效計(jì)劃進(jìn)行審核 23
2.3.1　復(fù)盤：是否達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果 23
2.3.2　案例：某公司的績效計(jì)劃制訂 24
2.4　案例分析：績效計(jì)劃是績效管理的基礎(chǔ) 26
2.4.1　摩托羅拉的新型績效計(jì)劃 27
2.4.2　某銀行如何為各支行制訂績效計(jì)劃 28

第3章 績效計(jì)劃類型：按照不同方向進(jìn)行劃分
3.1　按照責(zé)任主體劃分類型 32
3.1.1　基于公司的績效計(jì)劃 32
3.1.2　基于部門的績效計(jì)劃 33
3.1.3　基于員工的績效計(jì)劃 34
3.2　按照時間周期劃分類型 38
3.2.1　年度績效計(jì)劃：以年為單位 38
3.2.2　季度績效計(jì)劃：以季為單位 40
3.2.3　月度績效計(jì)劃：以月為單位 41

第4章 績效計(jì)劃的制訂：綜合考量各個關(guān)鍵點(diǎn)
4.1　績效計(jì)劃的六大必備內(nèi)容 46
4.1.1　明確員工的基本信息 46
4.1.2　KPI與GS指標(biāo)的設(shè)定 49
4.1.3　各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重 57
4.1.4　目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值 58
4.1.5　KPI和GS的評分標(biāo)準(zhǔn) 60
4.1.6　績效評估的周期 63
4.2　五步完成績效計(jì)劃的制訂 64
4.2.1　梳理崗位職責(zé) 65
4.2.2　根據(jù)SMART原則設(shè)定KPI 66
4.2.3　設(shè)定合適的GS指標(biāo) 67
4.2.4　做好權(quán)重分配工作 68
4.2.5　對指標(biāo)的合理性進(jìn)行檢查 69
4.2.6　案例：一份合格的員工績效計(jì)劃 70

第5章 績效輔導(dǎo)：切實(shí)為員工提供幫助
5.1　績效輔導(dǎo)的流程 74
5.1.1　準(zhǔn)備工作：磨刀不誤砍柴工 74
5.1.2　溝通工作：重點(diǎn)是找出問題 76
5.1.3　總結(jié)工作：積極給予員工反饋 78
5.2　績效輔導(dǎo)的管理 80
5.2.1　檢查績效輔導(dǎo)的書面記錄 80
5.2.2　案例：肯德基如何做績效輔導(dǎo) 81

第6章 績效輔導(dǎo)要素：共贏才是王道
6.1　績效輔導(dǎo)的內(nèi)容 86
6.1.1　工作輔導(dǎo)：促使員工取得進(jìn)步 86
6.1.2　月度回顧：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、揚(yáng)長避短 87
6.2　績效輔導(dǎo)的對象與類型 89
6.2.1　績效輔導(dǎo)的對象 89
6.2.2　績效輔導(dǎo)的類型 91
6.2.3　案例：房地產(chǎn)公司的績效輔導(dǎo) 92

第7章 績效輔導(dǎo)優(yōu)化：有計(jì)劃、有目標(biāo)、有步驟
7.1　GROW法則：讓績效輔導(dǎo)更有效果 96
7.1.1　何為GROW法則 96
7.1.2　GROW在績效輔導(dǎo)中的應(yīng)用 97
7.2　績效輔導(dǎo)的渠道 98
7.2.1　正式渠道與非正式渠道 99
7.2.2　案例：通過績效輔導(dǎo)提升員工能力 100
7.3　如何優(yōu)化績效輔導(dǎo)的效果 101
7.3.1　創(chuàng)造一個和諧友愛的環(huán)境 101
7.3.2　傳授技能與激勵行動 102

第8章 績效考核：評定員工的工作結(jié)果
8.1　內(nèi)容：績效考核要“考”什么 106
8.1.1　業(yè)績：軟硬指標(biāo)相結(jié)合 106
8.1.2　計(jì)劃完成情況：衡量工作表現(xiàn) 109
8.1.3　工作能力與工作態(tài)度 112
8.1.4　部門滿意度：發(fā)現(xiàn)問題和不足 113
8.2　流程：績效考核怎么“考” 117
8.2.1　確定績效考核的周期 117
8.2.2　選擇績效考核的主體 121
8.2.3　績效考核結(jié)果的應(yīng)用 122
8.2.4　案例：零售公司的績效考核 124

第9章 績效考核方法：根據(jù)自身情況進(jìn)行選擇
9.1　KPI考核法 130
9.1.1　制定KPI：頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法 130
9.1.2　分解部門KPI，繼而細(xì)化崗位KPI 134
9.1.3　案例：麥當(dāng)勞如何通過關(guān)鍵成功要素提煉KPI 136
9.2　平衡計(jì)分卡考核法 138
9.2.1　平衡計(jì)分卡考核法是什么 138
9.2.2　案例：一切以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ) 140
9.3　目標(biāo)管理考核法 141
9.3.1　如何正確使用目標(biāo)管理考核法 142
9.3.2　案例：通過目標(biāo)管理考核法優(yōu)化績效管理 143
9.4　360°考核法 146
9.4.1　360°考核的五個步驟 147
9.4.2　案例：某某有限公司的360°考核 148

第10章 績效考核設(shè)計(jì)：依照層級和領(lǐng)域制定方案
10.1　如何考核管理者 156
10.1.1　如何考核生產(chǎn)領(lǐng)域的管理者 156
10.1.2　如何考核營銷領(lǐng)域的管理者 158
10.1.3　如何考核行政領(lǐng)域的管理者 161
10.1.4　如何考核財(cái)務(wù)領(lǐng)域的管理者 165
10.1.5　案例：面向管理者的績效考核 169
10.2　如何考核員工 171
10.2.1　如何考核生產(chǎn)領(lǐng)域的員工 171
10.2.2　如何考核營銷領(lǐng)域的員工 173
10.2.3　如何考核行政領(lǐng)域的員工 177
10.2.4　如何考核財(cái)務(wù)領(lǐng)域的員工 180
10.2.5　如何考核品控領(lǐng)域的員工 183
10.2.6　如何考核研發(fā)領(lǐng)域的員工 186
10.2.7　案例：員工績效考核方案制定經(jīng)驗(yàn) 187

第11章 績效改進(jìn)：有針對性地進(jìn)行提升
11.1　什么是績效改進(jìn) 192
11.1.1　常用的績效改進(jìn)方法 192
11.1.2　案例：京東績效指標(biāo)的改進(jìn) 194
11.2　制訂績效改進(jìn)計(jì)劃 195
11.2.1　為何會出現(xiàn)績效差距 195
11.2.2　堅(jiān)持五個基本原則 197
11.2.3　績效改進(jìn)實(shí)施步驟 198

第12章 績效管理相關(guān)表格
12.1　績效考核表模板 202
12.1.1　基層員工季度績效考核表 202
12.1.2　中高層管理者季度績效考核表 203
12.1.3　基層員工年度績效考核表 204
12.1.4　中高層管理者年度績效考核表 205
12.2　績效評價表模板 206
12.2.1　基層員工季度績效評價表 206
12.2.2　中高層管理者季度績效評價表 206
12.2.3　基層員工年度績效評價表 207
12.2.4　中高層管理者年度績效評價表 208
12.3　績效申訴表模板 208
12.3.1　員工績效申訴表 208
12.3.2　員工績效申訴處理記錄表 209

參考文獻(xiàn)