匯集8部在商界和投資界具有影響力的重要人物的傳記和思想記錄，全景描繪這些曾經(jīng)改變世界的人物背后的傳奇人生，凝練與沉淀其成功精髓與人生哲學(xué)。
·《杰克韋爾奇自傳》1999年，通用電氣時任CEO杰克韋爾奇的這部自傳甫一問世，就吸引了世界的目光，并以700萬美元的天價創(chuàng)下了時美傳記出版收入之。如今，20多年過去了，該書中文版的銷量也早已突破200萬大關(guān)，成為企業(yè)家傳記類圖書中少有的幾部經(jīng)典圖書之一。本書是韋爾奇注入畢生心血、親筆寫就的個人傳記。在這本自傳中，韋爾奇透露了他的青年歲月、成長歷程、管理秘訣，以及如何開創(chuàng)了一種獨特的管理模式，幫助龐大多元的商業(yè)帝擺脫龐大體制的痼疾，走上靈活主動的道路。他用自己特有的韋氏語言，把人生體悟、職業(yè)經(jīng)歷、管理經(jīng)驗巧妙地結(jié)合在一起，織就了一部富有智慧、獨具韻味而又發(fā)人深思的管理傳奇。
·《史蒂夫喬布斯傳》是喬布斯授權(quán)的官方傳記，由作家沃爾特艾薩克森與喬布斯面對面交流40多次、對喬布斯100多位家庭成員、朋友、競爭對手和同事的采訪的基礎(chǔ)上耗時兩年撰寫而成，從喬布斯的童年講起，到大學(xué)輟學(xué)、印度修行，再到創(chuàng)辦蘋果公司、與人共同創(chuàng)辦皮克斯動畫，直到英年早逝。詳盡描寫了喬布斯的成長經(jīng)歷，創(chuàng)業(yè)生涯和打造蘋果公司及其產(chǎn)品的全過程。
·《只有偏執(zhí)狂才能生存》：這是前英特爾公司裁兼CEO安迪格魯夫的經(jīng)典作品之一。在瞬息萬變的硅谷，擔(dān)任英特爾CEO的11年間，安迪格魯夫多次被推到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的懸崖邊。兇險的一次是20世紀80年代中期，本的存儲器廠商幾乎把英特爾逼入死角，英特爾終不得不退出內(nèi)存芯片的生產(chǎn)，而轉(zhuǎn)入另一塊比較新的領(lǐng)地，即微處理器的開發(fā)。對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的思考，幫助英特爾在激烈的競爭中得以生存，并成為芯片制造商。在《只有偏執(zhí)狂才能生存》里，格魯夫?qū)⑺恼滟F經(jīng)驗和思考公之于眾，指點在可怕的環(huán)境下與頻繁的變化中的不敗之地。
·《誰說大象不能跳舞》作者郭士納作為時任IBM公司CEO，回顧結(jié)了自己如何使IBM改天換地的輝煌歲月。既有只有CEO才能接觸得到的一手內(nèi)部資料，又有帶領(lǐng)一家巨型公司大步向前的屋建瓴、深思熟慮的管理思想。他將自己對管理、企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模與競爭力、企業(yè)轉(zhuǎn)型的種種真知灼見寓于生動的記述中，豐富、翔實、推心置腹，對“傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界經(jīng)濟接軌的、務(wù)實而靈活的現(xiàn)代企業(yè)”做了全面的詮釋。
·《巴菲特傳》作為世界的投資人，巴菲特的投資智慧和人生歷程歷來受到眾多投資者關(guān)注。在《巴菲特傳》這部傳記中，作者以巴菲特*有的投資風(fēng)格和管理方式為焦點，對他充滿傳奇色彩的投資策略、人生哲學(xué)和管理智慧等行了深入透徹的描述和分析，并運用大量翔實的材料重現(xiàn)了巴菲特如何由一個奧馬哈報童成長為一個投資大亨，如何在他所崇拜的導(dǎo)師格雷厄姆的影響下尋找一只只被低估的股票，從而積累財富，以及如何將伯克希爾哈撒韋公司塑造成美較大的集團企業(yè)的奧秘。
·《將心注入》本書作者霍華德舒爾茨是星巴克的創(chuàng)始人、裁，講述了星巴克的成長歷程。舒爾茨和一熱愛咖啡的人從西雅圖開始，從此與咖啡簽下生死契約，堅守激情、信念與尊嚴，將鮮明的價值觀融入星巴克。幾十年來，他們共同判斷是非、克服困難，并在企業(yè)發(fā)展的重要時刻完成自我顛覆和自我更新。書中充滿了時至今仍有積極指導(dǎo)意義的管理理念。
·《原則》瑞達利歐是全世界ding級投資家、企業(yè)家之一，對沖基金公司橋水創(chuàng)始人。橋水創(chuàng)立至今為客戶賺取的收益遠遠超過歷史上任何一家對沖基金。達利歐認為橋水的成功源自他所奉行的一套原則，而這些原則也是他一生中學(xué)到的重要的東西。達利歐認為，我們可以像看待機器一樣看待生活、管理、經(jīng)商和投資，并將其化為一系列原則。這本書闡述了他的原則的兩大基石——極du求真、極du透明，并介紹了以此為基礎(chǔ)的創(chuàng)意擇優(yōu)，以及基于可信度評價的決策機制。書中500多條原則將幫助我們保持開放心態(tài)，看清現(xiàn)實，正確評價自己和他人，從容面對做決策、打造強大團隊等問題，更一步深入認識自我，實現(xiàn)不斷成長。
·《創(chuàng)業(yè)維艱》本書作者本霍洛維茨是硅谷令人敬佩的企業(yè)家之一，被馬克扎克伯格成為“我們這些硅谷年輕企業(yè)家的管理導(dǎo)師”。他在本書中就如何建立和經(jīng)營一家創(chuàng)業(yè)公司給出了實用的建議。他從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷講起，以自己在硅谷20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗，對創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司）的創(chuàng)立、經(jīng)營、人才選拔、企業(yè)文化、銷售、CEO與董事會的關(guān)系等方方面面，毫無保留地奉上自己的經(jīng)驗之談。他還談到了與比爾坎貝爾、安迪拉切列夫、邁克爾奧維茨等硅谷CEO和投資人的交往經(jīng)歷，從他們身上學(xué)到的寶貴經(jīng)驗，以及他和馬克安德森這對拍檔如何能夠一起奮斗20年仍合作得這么好。
歷史告訴我們，閱讀是人類知識文化積累、傳承確定的途徑。唯有知識與思想一脈相承，成為人類永恒的信仰。
時值今，改革開放讓中突破了思想、觀念上的束縛，以開放的心態(tài)不斷吸納的先經(jīng)驗與智慧，形成了自己獨特的社會治理模式和階道路。
中信出版社秉持著“提供知識以應(yīng)對變化的世界”的理念，從14000多名中外作者的作品中甄選出百余種作品，以“經(jīng)濟與社會”、“人文與科學(xué)”、“變革與創(chuàng)新”、“歷史的鏡像”四個主題出發(fā)，推出“中信經(jīng)典叢書”，引領(lǐng)讀者發(fā)現(xiàn)社會、經(jīng)濟、科學(xué)、人文、商業(yè)、歷史的發(fā)展趨勢，啟發(fā)我們思考下，提升獲取新知的能力，為全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化家前道路上應(yīng)對、挑戰(zhàn)做好企業(yè)、個人的智識儲備。
時值今，改革開放讓中突破了思想、觀念上的束縛，以開放的心態(tài)不斷吸納的先經(jīng)驗與智慧，形成了自己獨特的社會治理模式和階道路。
中信出版社秉持著“提供知識以應(yīng)對變化的世界”的理念，從14000多名中外作者的作品中甄選出百余種作品，以“經(jīng)濟與社會”、“人文與科學(xué)”、“變革與創(chuàng)新”、“歷史的鏡像”四個主題出發(fā)，推出“中信經(jīng)典叢書”，引領(lǐng)讀者發(fā)現(xiàn)社會、經(jīng)濟、科學(xué)、人文、商業(yè)、歷史的發(fā)展趨勢，啟發(fā)我們思考下，提升獲取新知的能力，為全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化家前道路上應(yīng)對、挑戰(zhàn)做好企業(yè)、個人的智識儲備。
《杰克·韋爾奇自傳》
杰克·韋爾奇，1960年加入GE（通用電氣）公司，1981年至2001年擔(dān)任該公司的董事長兼首席執(zhí)行官。在任期間，GE公司的市值從130億美元增長到超過4000億美元。2000年，韋爾奇被《財富》雜志評為“世紀經(jīng)理人”。他撰寫的《杰克•韋爾奇自傳》《贏》《贏的答案》《商業(yè)的本質(zhì)》。
《巴菲特傳》
《創(chuàng)業(yè)維艱》
《將心注入》
《杰克·韋爾奇自傳》
《史蒂夫·喬布斯傳》
《誰說大象不能跳舞？》
《原則》
本書不是我的自傳。除了我的孩子，我并不奢望任何人閱讀這本書（而且，對于他們是否愿意閱讀本書，我也完全沒有把握）。然而，為了給我的觀點提供一些相關(guān)的背景，我決定簡要陳述以下這些歷史背景。
1942年3月1，，我出生于美紐約米尼奧拉市。我父親從一個送奶車司機做起，終成為F&MSchaefferBrewing公司的調(diào)度員。我母親做過秘書、房地產(chǎn)銷售人員，并終成為一所社區(qū)大學(xué)的教學(xué)管理人員。我還有一個哥哥和兩個弟弟。直到1959年我上大學(xué)之前，我們一家人都住在米尼奧拉的同一所房子里。
我成長于一個信仰天主教的中產(chǎn)階級家庭，家教嚴格，但又充滿溫暖。所以無論我在事業(yè)上取得什么樣的成就，都是與我父母的影響分不開的。父親是一個不愛說話的人，他非常愛學(xué)且注重內(nèi)省—這種內(nèi)省是不需要更大范圍聽眾的贊許和肯定的。母親勤勞善良，對所有的孩子一視同仁，要求極其嚴格。是她，督促我們追求卓越、追求成就，并終走向成功。
在我的家庭中，教育是首要的問題。父母每4年就要抵押一次房產(chǎn)以支付孩子們的學(xué)費。我入的是公立小學(xué)，畢業(yè)后就去了米尼奧拉的天主教中學(xué)—Chaminade中學(xué)。1959年中學(xué)畢業(yè)，我申請到了達特茅斯學(xué)院一份豐厚的獎學(xué)金，自此開始了自我奮斗的人生歷程。對于我的家庭來說，達特茅斯學(xué)院提供的那份獎學(xué)金是一份巨大的恩惠，沒有它，我可能根本沒有辦法踏大學(xué)的校門。
4年后，我獲得了工程學(xué)學(xué)士學(xué)位，畢業(yè)后又到哈佛大學(xué)商學(xué)院繼續(xù)學(xué)了兩年（那時候，你可以從本科院校一畢業(yè)就直接到商學(xué)院讀書，這種做法后來被大多數(shù)商學(xué)院取消了）。
23歲的時候，我從哈佛畢業(yè)就直接入商界。1965年6月，我加盟紐約麥肯錫咨詢公司。我的個任務(wù)就是為標準石油公司（Socony，美孚的前身）做一項管理人員的報酬研究。我永遠不會忘記開展該項研究的天，時我對管理人員的報酬問題一無所知，對石油行業(yè)也知之甚少。不過幸好我是公司里的新人，公司一般不會委我以重任。但是，麥肯錫公司卻是一家要求員工迅速成長的公司：幾天之內(nèi)，公司就委派我去和一位比我大好幾十歲的經(jīng)理面談。
隨后的9年里，我一步一步成長為麥肯錫公司的職員。我負責(zé)管理公司的財務(wù)，同時也擔(dān)任公司管理委員會委員。我是負責(zé)3個主要客戶的合伙人，而這3個客戶中有兩個是金融
服務(wù)公司。
在麥肯錫公司我所學(xué)到的重要的事情就是，如何對一家公司的基礎(chǔ)有一個具體的理解。麥肯錫公司就是專門為自己的客戶深入分析其市場定位、競爭態(tài)勢以及戰(zhàn)略方向的。
剛過而立之年，我就清楚地意識到，我并不甘心把顧問工作作自己的職業(yè)。盡管我喜歡智力挑戰(zhàn)、快節(jié)奏，以及與管理人士接觸，但我還是發(fā)現(xiàn)自己越來越不喜歡扮演一個顧問的角色。記得我曾對自己說：“我再也不想走一個房間，然后將一份報告呈交給會議桌對面的人，我真正想成為的是會議桌對面的那個人—那個能做決策和采取行動的人。”
與麥肯錫公司其他許多成功的合伙人一樣，我在做顧問期間也曾收到過客戶的邀約，邀請我加盟他們的公司。但是多年來，這些邀約都沒有能夠打動我，并足以令我下決心離開麥肯錫公司。然而，1977年，我終于接受了美運通公司的邀請。那時，運通公司是我大的客戶，而且加盟時我擔(dān)任的是該公司的旅游服務(wù)集團負責(zé)人的職務(wù)（實際上，就是負責(zé)美運通卡、旅行支票以及旅行辦公業(yè)務(wù)）。我在美運通公司一待就是11年，那也是一段非常有趣，而且我個人也感到很滿意的時光。10年間，我們的團隊使旅游服務(wù)業(yè)務(wù)的收入復(fù)利增速提升為17%；運通卡的發(fā)行量也從800萬張增加到3100萬張；我們還圍繞著公司卡、銷貨以及信用卡加工業(yè)，開拓了新業(yè)務(wù)。
在美運通公司，我學(xué)到了許多東西。一開始我曾失望地發(fā)現(xiàn)，公開的意見交流（從某種意義上說，那是我在麥肯錫公司所學(xué)到的，在不采用等級制度的情況下，一種完全自由的解決問題
的方式）在一個大型的、以等級制度為基礎(chǔ)的機構(gòu)中并不起作用。
我還清楚地記得，上任的個月中我在這件事情上所處的尷尬境地：那時，我邀請了一些我認為水很的人前來就決策問題行討論，而沒有顧及他們都是等級比我低2~3個級別的員工。因此，我的團隊對我的這一行為幾乎是表示半反抗態(tài)度了！于是，我開始試圖建立一種這樣的機構(gòu)，即在這個機構(gòu)中既允許等級制度的存在，同時又允許機構(gòu)中各個級別的人聚集在一起，共同探討解決問題的辦法。
在這里，我還培養(yǎng)了一種信息技術(shù)戰(zhàn)略價值觀。想想美運通卡所顯示出來的信息技術(shù)含量吧！盡管在20世紀70年代之前我們并沒有意識到這一點，但它實際上就是一個大宗的電子商務(wù)。數(shù)百萬在全世界旅游的人都攜帶著運通公司這張銀白色的塑料卡片，在世界各地行購物和享受服務(wù)。每個月他們都會收到一張賬單，賬單上列明他們的這些交易，所有的交易都可以轉(zhuǎn)換為以某種貨幣形式結(jié)賬。如果沒有數(shù)千名，那至少也有數(shù)百名彼此并不相識或許再也不會見面的人，在世界各地同時行交易，所有這些交易大多是通過大規(guī)模的數(shù)據(jù)處理中心行電子商務(wù)處理的。多年來，我在該項業(yè)務(wù)中為之努力奮斗的就是它的技術(shù)含量。
同樣是在美運通公司，我次領(lǐng)教了“老IBM”的厲害。我絕不會忘記，在那事業(yè)部經(jīng)理給我打電話說，他在公司的一個大數(shù)據(jù)處理中心安裝了一臺阿姆達爾（Amdahl）電
腦—該數(shù)據(jù)處理中心一直都是全部使用IBM產(chǎn)品的。這位經(jīng)理說，IBM的產(chǎn)品代表那天早晨來到我們公司并告訴他，由于我們公司的數(shù)據(jù)處理中心購買了阿姆達爾電腦，所以IBM將取消對我們數(shù)據(jù)處理中心的所有支持性服務(wù)。聽完之后，我簡直驚呆了。鑒于美運通公司時還是IBM大的客戶，所以我無論如何也想不到IBM會如此對待自己的客戶。我給IBM時的CEO打電話，詢問他是否知道并同意該公司的這一做法。我沒有聯(lián)系到這位CEO，而是和他的一位行政助理通了話，這位行政助理說他會記下我的話并轉(zhuǎn)給CEO。IBM到底還是頭腦冷靜（或者說是聰明）的人多，所以那場風(fēng)波算過去了，但我卻永遠不會忘記。
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