序言一

我是怎么關(guān)注起重資產(chǎn)的

2004年，我商學(xué)院畢業(yè)不久，在硅谷的一家半導(dǎo)體設(shè)備公司從事供應(yīng)鏈管理工作，一部分職責(zé)是采購(gòu)鈑金件。因?yàn)樵谒�有采�?gòu)項(xiàng)中，鈑金件采購(gòu)可以說(shuō)是最簡(jiǎn)單的，所以公司就讓我這樣的新手來(lái)練兵。

有一天，總監(jiān)介紹一位老兄給我認(rèn)識(shí)，說(shuō)是同行，他們公司也制造半導(dǎo)體設(shè)備，與我們公司的業(yè)務(wù)互補(bǔ)，雙方有合作項(xiàng)目（這種關(guān)系有點(diǎn)像你賣(mài)燒餅，旁邊的攤點(diǎn)賣(mài)豆?jié){）。這個(gè)公司規(guī)模很小，大概一年就做幾千萬(wàn)美元的業(yè)務(wù)—在大型半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)，一臺(tái)設(shè)備動(dòng)輒幾百萬(wàn)美元，幾千萬(wàn)美元的規(guī)模的確有點(diǎn)小。這位老兄說(shuō)，他們不但制造設(shè)備，還有自己的鈑金車(chē)間，希望能給我們做些機(jī)箱什么的。

我很好奇，鈑金件供應(yīng)商到處都是，硅谷這么點(diǎn)地方就有幾十家，為什么他們還要自建鈑金車(chē)間呢？對(duì)方回答，供應(yīng)商達(dá)不到他們的要求。我就更奇怪了，我管理鈑金件供應(yīng)商已經(jīng)一兩年，從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)有什么質(zhì)量、交付、價(jià)格問(wèn)題，為什么偏偏就達(dá)不到他們的要求？他們和我們?cè)谕瑯拥男袠I(yè)，服務(wù)同樣的客戶，客戶要求應(yīng)該不會(huì)相差很多。很簡(jiǎn)單，他們要么沒(méi)找到合適的供應(yīng)商，要么找到了沒(méi)管理好。

如果無(wú)法有效地通過(guò)市場(chǎng)方式獲取資源，那就垂直整合，重資產(chǎn)建工廠自己干。但垂直整合的結(jié)果是需求單一、沒(méi)有規(guī)模效益、成本高：自己建工廠，產(chǎn)能一般是按照需求最高的那些月份設(shè)置，那就意味著其他月份產(chǎn)能利用率不足（就像這位老兄，到處攬活兒）；如果是專業(yè)供應(yīng)商，他們服務(wù)多個(gè)行業(yè)、多個(gè)企業(yè)，東邊不亮西邊亮，需求的高峰低谷相對(duì)更容易互相抵消，產(chǎn)能利用率也就更高，單位成本更低。

也就是說(shuō)，同樣的資源，一旦垂直整合了，規(guī)模效益就是問(wèn)題，最終會(huì)反映到單價(jià)上。這不，我給他們幾個(gè)零件讓他們報(bào)價(jià)，他們的報(bào)價(jià)明顯高于那些專業(yè)供應(yīng)商。那么小的公司，資源就那么一點(diǎn)兒，從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，再到零部件制造，還樣樣都自己做，結(jié)果當(dāng)然是樣樣做不好。沒(méi)幾年，這家公司就消失了。

2009年，我與一家美國(guó)的咨詢公司合作，幫助國(guó)內(nèi)一家制造商外包生產(chǎn)，這是一個(gè)千億級(jí)的上市企業(yè)。2008年的金融危機(jī)導(dǎo)致全球需求下降，所以對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，自有工廠太多就成了大問(wèn)題—開(kāi)工率不足，固定資產(chǎn)的折舊很容易吃掉最后一點(diǎn)利潤(rùn)，對(duì)于上市企業(yè)來(lái)說(shuō)壓力就非常大。這其實(shí)也是20世紀(jì)70年代以來(lái)，美國(guó)企業(yè)一直面臨的問(wèn)題：由于垂直整合的重資產(chǎn)需求單一，在經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)大小年、季節(jié)性需求的變化下，固定成本的控制就成了大問(wèn)題。高速增長(zhǎng)的時(shí)候，企業(yè)一直處于整體短缺狀態(tài)，還好應(yīng)對(duì)，經(jīng)濟(jì)一旦放緩，這個(gè)問(wèn)題就很容易浮出水面。

過(guò)去幾十年來(lái)，美國(guó)企業(yè)不斷內(nèi)部挖潛，比如再造流程，推行精益和六西格瑪?shù)�，從而提高了固定資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率。這些舉措對(duì)企業(yè)的確有幫助，體現(xiàn)在美國(guó)企業(yè)作為一個(gè)整體，相對(duì)主要的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，固定資產(chǎn)和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率都有顯著提升。但是，不管內(nèi)部怎么挖潛，最終還是無(wú)法解決垂直整合帶來(lái)的兩個(gè)根本性問(wèn)題：其一，規(guī)模效益低下；其二，內(nèi)置資源劣質(zhì)化。

打個(gè)比方，假定你們公司有自己的食堂，大廚早晨做早飯，兩個(gè)小時(shí)；中午做午飯，三個(gè)小時(shí)；晚上員工大都回家了，大廚也就基本沒(méi)什么事了。這樣看來(lái)，一天的產(chǎn)能利用也就五六個(gè)小時(shí)。但是，如果是第三方食堂的話，晚上還可以蒸一籠包子或者做一些盒飯，拿到大街上去賣(mài)，產(chǎn)能利用率提高了，投資回報(bào)也增加了。

那么有人或許會(huì)問(wèn)，為什么自建食堂就不這樣做呢？一沒(méi)動(dòng)力，二沒(méi)能力。

動(dòng)力問(wèn)題可以通過(guò)績(jī)效管理來(lái)解決，比如給大廚設(shè)定營(yíng)收指標(biāo)，并給一定的提成，但能力問(wèn)題卻很難解決。街上的廚師要滿足各種口味，挑戰(zhàn)大、壓力大，有壓力就有動(dòng)力，能力提升也快，否則就會(huì)被淘汰；自建食堂的大廚只服務(wù)本公司的員工，做得不好也很難被淘汰，沒(méi)有壓力就沒(méi)有動(dòng)力，自然和街上廚師的差距越來(lái)越大，即便蒸了包子到街上去賣(mài)，也競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)人家。街上的小吃越來(lái)越好吃，公司食堂的東西越來(lái)越難吃，就是這個(gè)原因。這就是為什么那些垂直整合的資源，比如生產(chǎn)制造能力，要尋找自家以外的第二個(gè)客戶難如登天。

這個(gè)問(wèn)題就是內(nèi)置資源劣質(zhì)化問(wèn)題：同樣的資產(chǎn)，一旦垂直整合了，除非是核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則，在一個(gè)相對(duì)封閉的環(huán)境里，競(jìng)爭(zhēng)不充分，能力即便不倒退，提升速度也會(huì)下降，與專業(yè)供應(yīng)商的差距會(huì)越來(lái)越大，最后變成了劣質(zhì)資源。這就如動(dòng)物一旦被馴化了，與野生動(dòng)物相比，它們的整體能力就會(huì)下降的道理一樣。對(duì)于最后的結(jié)果，相信很多人有同感：最差的供應(yīng)商，就是自家的生產(chǎn)線，或者是那些相關(guān)聯(lián)的子公司、孫公司。

垂直整合會(huì)解決一些問(wèn)題，比如給我們更充分的控制，但是，伴隨而來(lái)的是規(guī)模效益低下和內(nèi)置資源劣質(zhì)化的問(wèn)題。一旦業(yè)務(wù)放緩，這些就成了大問(wèn)題：產(chǎn)能過(guò)剩，自己公司用不完，找外面的客戶又沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。這就是多年來(lái)困擾我們的重資產(chǎn)問(wèn)題，隨著整體經(jīng)濟(jì)的增速放緩，這種情況勢(shì)必會(huì)越來(lái)越嚴(yán)峻，看看這十幾年的發(fā)展就清楚了。

在2008年金融危機(jī)之前，經(jīng)濟(jì)持續(xù)繁榮，各種短缺嚴(yán)重，從有色金屬到半導(dǎo)體元器件，再到多晶硅這樣的原材料，無(wú)不如此。所有的短缺，最后都是以過(guò)剩結(jié)束。金融危機(jī)之后，鋼鐵、煤炭、水泥、電解鋁、光伏、風(fēng)電、海運(yùn)、造船等行業(yè)，都處于產(chǎn)能過(guò)剩狀態(tài)。中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的投資回報(bào)率也是連年走低，到2015年時(shí)，近1/4上榜企業(yè)的投資回報(bào)不如把錢(qián)存在銀行。

當(dāng)年的4萬(wàn)億經(jīng)濟(jì)刺激方案，在產(chǎn)能過(guò)剩上也起了一定推波助瀾的作用。比如有個(gè)工程設(shè)備制造商，為了應(yīng)對(duì)4萬(wàn)億元的投資計(jì)劃帶來(lái)的需求，大幅擴(kuò)張產(chǎn)能，據(jù)說(shuō)是按照3000億元的營(yíng)收目標(biāo)來(lái)建的產(chǎn)能。結(jié)果，4萬(wàn)億經(jīng)濟(jì)刺激方案結(jié)束后，需求回落，該制造商的營(yíng)收連原來(lái)的幾百億元都維持不住時(shí)，這些重資產(chǎn)就成了大問(wèn)題，不得不關(guān)停并轉(zhuǎn)，大幅裁員。幾年過(guò)去了，該制造商的采購(gòu)總監(jiān)來(lái)參加我的培訓(xùn)，我問(wèn)他在忙什么，他回答說(shuō)在賣(mài)設(shè)備—當(dāng)年添置的那些設(shè)備還沒(méi)處理完，還在想方設(shè)法賣(mài)給原來(lái)的供應(yīng)商。

再以汽車(chē)行業(yè)為例。2018年，國(guó)內(nèi)汽車(chē)的需求出現(xiàn)拐點(diǎn)，汽車(chē)銷(xiāo)量下降，前些年快速擴(kuò)張的產(chǎn)能就成了大問(wèn)題。我到一家汽車(chē)制造廠參觀，他們說(shuō)整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)能利用率只有50%。建個(gè)工廠動(dòng)輒幾十億元的投資，建成了可不能閑著，折舊會(huì)要了你的命。為了讓工廠有活兒干，就得打折促銷(xiāo)，打價(jià)格戰(zhàn)；為了支持價(jià)格戰(zhàn)，就得逼著供應(yīng)商降價(jià)。但是，不管供應(yīng)商怎么降價(jià)，都難以彌補(bǔ)生產(chǎn)線只有50%利用率的問(wèn)題，況且供應(yīng)商的產(chǎn)能利用率也在下降，單位成本在上升。于是，過(guò)剩產(chǎn)能綁架了汽車(chē)制造廠，綁架了供應(yīng)商，綁架了整個(gè)行業(yè)。

有趣的是，傳統(tǒng)企業(yè)在去產(chǎn)能，和重資產(chǎn)斗爭(zhēng)的同時(shí)，新興企業(yè)卻有不少在進(jìn)行垂直整合，走上重資產(chǎn)之路。比如，到處都是高粱種植戶，酒商“江小白們”卻在構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈，重資產(chǎn)建起了高粱產(chǎn)業(yè)

園；滿世界都是蔬菜種植戶，海底撈卻要自建蔬菜種植基地；鈑金件供應(yīng)商到處都是，蘇州某個(gè)高科技企業(yè)卻在問(wèn)我自建鈑金車(chē)間的事。這真是有人辭官歸故里，有人星夜趕考場(chǎng)呀。至于京東自建物流，重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)十余年后又拆分物流，其背后也有講不完的故事。

探究其背后的深層次問(wèn)題，是資源的獲取和利用，這又可以進(jìn)一步細(xì)分為三個(gè)問(wèn)題：

其一，如何獲取資源？為什么有些企業(yè)是輕資產(chǎn)，通過(guò)市場(chǎng)方式獲取資源，有些企業(yè)卻是重資產(chǎn)，依賴垂直整合獲取資源？

其二，如果已經(jīng)進(jìn)行垂直整合了，有大量固定資產(chǎn)，那么如何提高周轉(zhuǎn)效率，更好地應(yīng)對(duì)規(guī)模效益不足、資產(chǎn)劣質(zhì)化的問(wèn)題？

其三，如果選擇輕資產(chǎn)之路，如何有效選擇和管理供應(yīng)商，在改善成本、質(zhì)量、交付績(jī)效的同時(shí)，有效管控供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)？

重資產(chǎn)是企業(yè)的最大決策之一，很難逆轉(zhuǎn)。資產(chǎn)太重，就會(huì)花太多的精力在管理工廠、員工和雜事上，影響聚焦品牌和客戶。一旦決策失誤，除非壯士斷臂，否則只能用一個(gè)錯(cuò)誤來(lái)彌補(bǔ)另一個(gè)錯(cuò)誤。其核心解決方案就是將非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)供應(yīng)商，通過(guò)市場(chǎng)方式獲取資源，而不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行垂直整合，走重資產(chǎn)之路。

經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)，機(jī)會(huì)很多，只要站在風(fēng)口上，“豬都能飛起來(lái)”。眾多二三流公司什么都做，什么都做不好，但照樣有飯吃、有錢(qián)賺，這是不公平的。經(jīng)濟(jì)增速放緩后，裸泳者會(huì)暴露無(wú)遺，每個(gè)行業(yè)唯有最優(yōu)秀的幾家企業(yè)才能生存：老大吃肉，老二啃骨頭，老三只能喝點(diǎn)湯，甚至是賠本賺吆喝。企業(yè)必須回歸原點(diǎn)，那就是專業(yè)化。聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)力，非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)供應(yīng)商，提高投資回報(bào)率；專業(yè)化的采購(gòu)方加上專業(yè)化的供應(yīng)商，才可能建立起更有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈，在成熟經(jīng)濟(jì)中求得生存機(jī)會(huì)。

劉寶紅