適讀人群 :企業(yè)家、高管、HRBP、HR、企業(yè)各級(jí)管理者、管理專業(yè)學(xué)生 無論是從平臺(tái)型組織模式的構(gòu)成上,還是從打造組織能力的原則上看,企業(yè)都應(yīng)推動(dòng)三大變革:
在組織結(jié)構(gòu)(責(zé)和權(quán))上走向三臺(tái)架構(gòu)
在激勵(lì)機(jī)制(利)上走向市場化激勵(lì)
在賦能機(jī)制(能)上走向知識(shí)流賦能
如今組織轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是一道選擇題,而是一道必答題,但在具體的路徑選擇上,企業(yè)卻并非僅有一個(gè)選擇:
激進(jìn)療法,“三臺(tái)架構(gòu)→市場化激勵(lì)→知識(shí)流賦能”
保守療法,“知識(shí)流賦能→市場化激勵(lì)→三臺(tái)架構(gòu)”
放棄轉(zhuǎn)型回歸金字塔組織建設(shè)
互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時(shí)代是萬物互聯(lián)的時(shí)代,整個(gè)商業(yè)社會(huì)形成了一個(gè)更加龐大的系統(tǒng),醞釀了大量的不確定性。在這樣的不確定性中,傳統(tǒng)的金字塔組織尾大不掉,舉步維艱,而更加靈活的平臺(tái)型組織則可以抓住機(jī)會(huì),對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)。組織轉(zhuǎn)型是大勢所趨,但大多渴望實(shí)踐的企業(yè)卻鮮有方法。本書不僅呈現(xiàn)了邏輯清晰的理論,更披露了在組織結(jié)構(gòu)(責(zé)和權(quán))、激勵(lì)機(jī)制(利)和賦能機(jī)制(能)三大領(lǐng)域的具體變革思路,并進(jìn)一步給出了能夠指導(dǎo)實(shí)踐的方法論模型,堪稱轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織的標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊。
序
別談理論了,談?wù)劮椒?/p>
互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時(shí)代是萬物互聯(lián)的時(shí)代,整個(gè)商業(yè)社會(huì)形成了一個(gè)更加龐大的系統(tǒng),醞釀了大量的不確定性。在這樣的不確定性中,傳統(tǒng)的金字塔組織(hierarchy)尾大不掉,舉步維艱,而更加靈活的平臺(tái)型組織(platform-based organization)則可以抓住機(jī)會(huì),對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn),如魚得水。
即使在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,金字塔組織的弊端也讓人痛心疾首。在這樣的組織模式里,以部門墻、隔熱層、流程桶、指標(biāo)真空罩為特征的“大企業(yè)病”極大地拖低了企業(yè)的效率,不僅讓老板深惡痛絕,也讓員工倍感失望。在這樣的“內(nèi)卷”里,員工的熱情和創(chuàng)造力被耗散,各種資源被浪費(fèi),一個(gè)個(gè)本來前途光明的企業(yè)逐漸暗淡,沉寂、消失在歷史的長河里。
從另一方面說,基業(yè)長青的標(biāo)桿企業(yè),幾乎都在組織管理上打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),而它們中的翹楚,更是實(shí)現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型的突破,跳出金字塔組織衰敗的宿命,成為平臺(tái)型組織模式的先鋒。它們以10年以上的淬火鍛造,才有了組織今天的百煉成鋼,這讓人艷羨,卻又難以復(fù)制。商界里流傳的都是這些企業(yè)的傳說片段,而不是系統(tǒng)全貌;這些企業(yè)也愿意分享自己的境界,但不愿意披露操作的方法。于是,其他企業(yè)有心對(duì)標(biāo),卻無從下手。
在過去的幾年時(shí)間里,商業(yè)社會(huì)從來不乏對(duì)于組織轉(zhuǎn)型的關(guān)注,但這些關(guān)注更多留下的是理論與大詞,并沒有激發(fā)出方法論層面的共識(shí)。對(duì)于那些鳳毛麟角的轉(zhuǎn)型先鋒企業(yè)的觀察,也大多淺嘗輒止,淪為了紀(jì)實(shí)文學(xué)。一旦沒有方法論來連接實(shí)踐、反饋效果,所有的理論就會(huì)看似百花齊放,實(shí)則自說自話。
現(xiàn)在的組織轉(zhuǎn)型領(lǐng)域有點(diǎn)像個(gè)江湖。一個(gè)城市里武館林立,各門各派開門收徒、兵強(qiáng)馬壯,武功套路神乎其神,外宣口號(hào)響徹天際,掌門之間拱手作揖禮讓有加,商業(yè)互捧輕車熟路,行業(yè)看起來一片繁榮。偶爾有一天,一個(gè)不信邪的挑戰(zhàn)者突然闖入,挨個(gè)上門踢館,輕而易舉地挑翻了整個(gè)江湖。
長期提理論、造大詞、轉(zhuǎn)文案的組織轉(zhuǎn)型流派,就是這個(gè)江湖里的武館,而突如其來的不確定事件,可能就是那個(gè)不信邪的挑戰(zhàn)者。在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時(shí)代,一定會(huì)有這樣的事件來襲,檢驗(yàn)這些流派的實(shí)戰(zhàn)能力,到時(shí)候,這個(gè)虛假繁榮的江湖可能會(huì)很尷尬。
2018年,我出版了《釋放潛能:平臺(tái)型組織的進(jìn)化路線圖》,初步拋出了平臺(tái)型組織的理論和方法論體系。2020年,我又出版了《平臺(tái)型組織:釋放個(gè)體與組織的潛能》,進(jìn)一步對(duì)上述理論和方法論體系進(jìn)行了迭代。穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所在這一領(lǐng)域的項(xiàng)目型實(shí)踐,則可以追溯到2015年;我個(gè)人對(duì)于這一領(lǐng)域的研究,則在2010年前就開始了。理論的研究讓我形成了清晰的體系框架感,而若干我親自操盤的一手案例則為這個(gè)框架添加了實(shí)踐的溫度。前者是本分,后者卻是底氣。正是因?yàn)榀偪竦赝度雽?shí)踐,我對(duì)平臺(tái)型組織的認(rèn)知才能夠迅速升級(jí),才有了本書的瓜熟蒂落。
在本書里,我為讀者奉上了最大的誠意,將穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所的方法論盡可能地進(jìn)行了分享。誠然,涉及商業(yè)秘密的部分無法披露,但這套方法論的邏輯框架已然在本書里勾勒成型,顆粒度絕對(duì)飽滿。在此,我也真誠邀請有意愿的先鋒企業(yè)嘗試實(shí)踐。
其實(shí),本書之所以坦誠地拋出方法論來接受各方檢驗(yàn),與我對(duì)于管理的信仰有很大關(guān)系。
我始終相信每個(gè)企業(yè)都擁有我們難以估量的“潛能”。往小了說,這種“潛能”是員工“個(gè)體”被壓抑的能力和意愿;往大了說,這種“潛能”是員工可以盤活的一切“組織”資源。讓這兩類“潛能”陷入囚徒困境、不能被釋放的瓶頸,正是金字塔組織形成的牢籠。
一方面,“潛能”是機(jī)會(huì)。如果我們能推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型組織,讓員工對(duì)管轄的組織資源負(fù)責(zé),掌握小老板一樣的權(quán)力,像做自家的事情一樣做公司的事,這些“潛能”就能得以變現(xiàn),產(chǎn)出讓人驚訝的經(jīng)營業(yè)績。
另一方面,“潛能”也是負(fù)擔(dān)。如果企業(yè)長期固守金字塔組織,老板總是把員工當(dāng)成打工仔,總是一副“賞幾個(gè)碎銀”的態(tài)度,員工就會(huì)變成按部就班的“機(jī)械人”,“潛能”就會(huì)變成破壞組織的怨念,“潛能”越大,怨念就越大,企業(yè)必然會(huì)在某個(gè)時(shí)間崩塌。
經(jīng)過多年驗(yàn)證,我可以慎重而篤定地給出結(jié)論:平臺(tái)型組織是釋放這些“潛能”的終極答案。本書名為《重構(gòu)平臺(tái)型組織》,“重構(gòu)”二字傳遞的是一種堅(jiān)定的信念—所有企業(yè)手中都有一把自己的“牌”(即掌握的資源),沒有必要埋怨這把“牌”不好,只要換個(gè)打法,就能夠釋放出“潛能”。說白了,相比原來的成績,不會(huì)變差,只會(huì)更好。而這種新的打法,就是構(gòu)建平臺(tái)型組織。
我在學(xué)習(xí)與實(shí)踐的過程中,曾經(jīng)涉足組織管理各大流派,包括流程再造、KPI管理、企業(yè)文化、中國式管理、阿米巴等。但我發(fā)現(xiàn),這些模式都有明顯的漏洞,只是延緩了金字塔組織的衰敗,治標(biāo)不治本。人們對(duì)這些模式的態(tài)度往往也存在一個(gè)誤區(qū),即一旦發(fā)現(xiàn)可能的漏洞,就會(huì)寄希望于人性的“陽光面”,認(rèn)為“員工也不都是壞人吧”“大家總有點(diǎn)正氣嘛”……
這種想法何其幼稚!用不完美的制度來考驗(yàn)人性,結(jié)果一定是個(gè)悲劇。所以,每當(dāng)有一種自稱優(yōu)秀的組織模式冒出來時(shí),我們只需要假設(shè)一個(gè)最壞、最聰明的人能不能從中“鉆空子”。如果有,這個(gè)組織模式就不可能成立,因?yàn)橹灰幸粋(gè)人“鉆空子”,一定會(huì)有無數(shù)個(gè)人“鉆空子”。一旦這個(gè)組織模式經(jīng)得起這種嚴(yán)苛的“檢驗(yàn)”,它就可以讓最壞的人變得最好,讓組織內(nèi)人性的善意最大化。
平臺(tái)型組織正是這樣一種可以經(jīng)得起“檢驗(yàn)”的組織模式,我相信它可以釋放出個(gè)體與組織的潛能。這正是我提筆寫本書的意義所在—相比理論,企業(yè)更需要這些方法。
本書按照我習(xí)慣的邏輯,共分為三個(gè)部分。
上篇解決“為什么”(why)的問題。這部分對(duì)于企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型給出了更簡單直接的理由。金字塔組織必然導(dǎo)致的大企業(yè)病是根源,但無論是管理雙殺效應(yīng),還是互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化時(shí)代的超級(jí)不確定性,都不足以讓大多數(shù)老板選擇組織轉(zhuǎn)型。真正讓他們集體行動(dòng)的,可能是即將消失的黑暗維度紅利,以及共同富裕的社會(huì)導(dǎo)向。簡單說,紅利型的業(yè)績增量很快會(huì)消失,企業(yè)在組織管理上不可能再走粗放路線,要用“分好蛋糕”來推動(dòng)“做好蛋糕”。
中篇解決“是什么”(what)的問題。這部分給出了平臺(tái)型組織的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn),不僅從組織模式的“形”和組織能力的“神”上分析了如何打造平臺(tái)型組織,更在組織結(jié)構(gòu)(責(zé)和權(quán))、激勵(lì)機(jī)制(利)和賦能機(jī)制(能)三大領(lǐng)域探討了具體的變革思路,即三臺(tái)架構(gòu)、市場化激勵(lì)和知識(shí)流賦能。值得一提的是,本篇也拋出了“平臺(tái)型組織成熟度模型”,在三大領(lǐng)域界定了轉(zhuǎn)型階段,方便企業(yè)“按圖施工”。
下篇解決“怎么做”(how)的問題。這個(gè)部分深入三大領(lǐng)域,給出了更加詳細(xì)的操作方法。在每個(gè)領(lǐng)域,我都給出了一個(gè)基礎(chǔ)框架模型,統(tǒng)一操作思路;再進(jìn)入每個(gè)領(lǐng)域的次級(jí)領(lǐng)域,我也盡量給出了能夠指導(dǎo)實(shí)踐的方法論模型,輔導(dǎo)落地實(shí)施。這個(gè)部分也明確提到,打造平臺(tái)型組織是個(gè)系統(tǒng)工程,但打造財(cái)務(wù)和人力雙BP(業(yè)務(wù)伙伴)組成的組織中臺(tái),絕對(duì)是個(gè)最好的切入點(diǎn)。最后,為了匹配不同企業(yè)的實(shí)際情況,我給出了三種方案選擇:激進(jìn)療法、保守療法、放棄轉(zhuǎn)型回歸金字塔組織建設(shè)。
在“平臺(tái)型組織”的主題上,我已有拙著若干出版。在寫作《平臺(tái)型組織:釋放個(gè)體與組織的潛能》前,我就有了“平臺(tái)型組織三部曲”的策劃,意在從理論到實(shí)踐全方位地呈現(xiàn)我對(duì)于這個(gè)主題的理解。
《平臺(tái)型組織:釋放個(gè)體與組織的潛能》算是第一部,是依托國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)的案例,結(jié)合穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐,提出一個(gè)可供大家討論和驗(yàn)證的原創(chuàng)理論和方法論體系。本書則是第二部,繼續(xù)沿著第一部曲的原創(chuàng)體系展開內(nèi)容,但幾乎全部以我們的一手實(shí)踐(或一手調(diào)研)作為支撐,其中,對(duì)于理論的刻畫更加模型化,對(duì)于方法論的呈現(xiàn)自然也更加細(xì)節(jié)化、更能落地、更有溫度。說白了,本書講的是我的組織管理世界觀,使用的是我的語言和詞匯,給出的是我經(jīng)過驗(yàn)證后認(rèn)為正確的理論和方法。至于讀者是否有共鳴,就要看緣分了。但我相信,關(guān)注這一領(lǐng)域、有心實(shí)踐的讀者一定能夠從本書中讀出我用“實(shí)踐”背書奉獻(xiàn)出的誠意。
實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn),是時(shí)候暫時(shí)放下理論,談?wù)劮椒恕?/p>
穆勝
穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人
北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后
跨界學(xué)者,同時(shí)擁有管理學(xué)博士、管理學(xué)碩士、法律碩士和經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位,在平臺(tái)型組織、人力資源效能和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)三大領(lǐng)域有深度研究,更擁有數(shù)十個(gè)行業(yè)的研究積累!
平臺(tái)型組織模式開創(chuàng)者,真正將數(shù)字化時(shí)代組織轉(zhuǎn)型的趨勢口號(hào)升級(jí)為正統(tǒng)的理論體系,總結(jié)為可落地的操作方法,并推動(dòng)了若干知名企業(yè)向平臺(tái)型組織的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
人力資源效能趨勢開創(chuàng)者,倡導(dǎo)以人效為支點(diǎn),用數(shù)據(jù)化人力資源方法推動(dòng)經(jīng)營,其觀點(diǎn)引領(lǐng)了數(shù)字化時(shí)代人力資源專業(yè)的進(jìn)化方向,成為若干標(biāo)桿企業(yè)人力資源創(chuàng)新的方法論依托。
擔(dān)任華住集團(tuán)等明星企業(yè)的常年顧問或獨(dú)立董事,是多個(gè)新興企業(yè)的早期投資人。
《中歐商業(yè)評(píng)論》《哈佛商業(yè)評(píng)論》(中文版)、財(cái)富中文網(wǎng)等國內(nèi)一線商業(yè)媒體的專欄作家或撰稿人。
已出版《激發(fā)潛能》《創(chuàng)造高估值》《平臺(tái)型組織》《人力資源效能》《重構(gòu)平臺(tái)型組織》等暢銷商業(yè)著作。