責(zé)任是一只猴子

姜汝祥

北京錫恩企業(yè)管理顧問有限公司董事長(zhǎng)

我最開始讀到安肯管理原則是在美國(guó)讀書的時(shí)候。 在課堂上，老師是把下面這個(gè)故事作為大公司病的案例來講的：

在一家公司的銷售會(huì)議上，營(yíng)銷部門經(jīng)理說：最近銷售業(yè)績(jī)做得不好，我們有一定的責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，而在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們紛紛推出新品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做。

研發(fā)部門經(jīng)理說：我們最近推出的新產(chǎn)品是少， 但是我們也有困難呀，預(yù)算太少了！

財(cái)務(wù)部門經(jīng)理說：是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。

這時(shí)，采購(gòu)部門經(jīng)理說：我們的采購(gòu)成本是上升了 10%，可為什么上升你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。

哦，原來如此呀！

結(jié)論是：銷售業(yè)績(jī)不好是因?yàn)槎砹_斯的一個(gè)礦山爆炸了。

聽過這個(gè)故事之后，安肯管理原則一直在我的腦中徘徊，因?yàn)槲矣X得這個(gè)原則在中國(guó)同樣有價(jià)值。無論中西方，企業(yè)中都不斷上演著這樣的故事，在遇到困難或問題時(shí)，員工總會(huì)尋找各種理由來證明不是自己的問題，然后將責(zé)任推到其他人或事上。道理也不復(fù)雜，那就是人的本性中始終都在重復(fù)著一個(gè)永恒的主題：規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

比如，當(dāng)下屬向你請(qǐng)示的時(shí)候，如果你的回答是我想一想，一會(huì)兒再告訴你，那么半小時(shí)后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)下屬站在你的門口，敲你的門問：領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)問題您考慮得怎么樣了？本來這個(gè)問題是需要他解決的，你應(yīng)該去檢查他完成得如何，可現(xiàn)在變成了什么樣呢？現(xiàn)在是他來問你考慮得怎么樣了，是他在檢查你！于是，猴子就跳到你的背上來了。

在這樣一種卸責(zé)的傳統(tǒng)下，作為管理者，如何讓員工對(duì)工作負(fù)責(zé)、對(duì)自己的成長(zhǎng)和未來負(fù)責(zé)呢？我覺得這本書就提供了很多思路與答案。比如讓員工照顧好自己的猴子，而照顧好的前提就是鎖定責(zé)任：猴子原來在誰的身上，無論有什么變化，它都應(yīng)該被鎖定在原來責(zé)任人的身上，不能讓它亂跳。

但要做到這一點(diǎn)是很難的，很多的民營(yíng)企業(yè)都是依靠企業(yè)家早期單槍匹馬打下的江山，企業(yè)的成功就來源于企業(yè)家的成功。在這種能人體系里面，組織的能力、員工的能力可有可無，關(guān)鍵是企業(yè)家個(gè)人的能力。員工、組織的能力基本上被企業(yè)家個(gè)人的能力取代了。

從這個(gè)意義上講，管理學(xué)中安肯管理原則的前提是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要從依靠企業(yè)家的個(gè)人能力轉(zhuǎn)變成依靠以員工為核心的組織能力，而支撐這一轉(zhuǎn)變的是企業(yè)家真正地把企業(yè)的成長(zhǎng)建立在員工成長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，員工獲得成長(zhǎng)、變得獨(dú)立、能夠承擔(dān)責(zé)任，才是讓員工照顧好自己的猴子的意義所在！

由此我們就懂得了，鎖定責(zé)任，將猴子永遠(yuǎn)鎖定在員工的身上，不僅是對(duì)員工自己的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，讓他們能夠獨(dú)立，從而不斷提升解決問題的能力，同時(shí)也是對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)。因?yàn)闊o論一位企業(yè)家的能力有多強(qiáng)，他都有離開的一天，而只有依賴于組織和團(tuán)隊(duì)，企業(yè)才能獲得持續(xù)的發(fā)展。

我覺得這正是這本書的意義所在，不僅對(duì)員工有價(jià)值，還為企業(yè)家提供了一個(gè)戰(zhàn)略性管理的起點(diǎn)。

推薦序二

成功領(lǐng)袖的智慧源頭

莫頓 · 布萊克威爾（Morton Blackwell）

美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院總裁

法則不外乎三種：人定的法律、圣律、自然定律。

人定的法律，即人類立法的結(jié)果，因時(shí)因地而不同。有些法律不夠嚴(yán)謹(jǐn)，有些具有破壞性，有些根本不可行，也無法執(zhí)行，有些則只適用于某些人。

圣律放諸四海而皆準(zhǔn)，體現(xiàn)一個(gè)不完美的人類竭盡所能可以達(dá)到的理想境界。

自然定律是對(duì)現(xiàn)實(shí)特性的推論，經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)的驗(yàn)證。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，它可以應(yīng)用在每個(gè)人身上，只要我們?cè)敢饨邮�，便可以運(yùn)用它。

自然定律早在被我們發(fā)現(xiàn)之前，便存在于事物與能量的物質(zhì)世界，也存在于人際關(guān)系領(lǐng)域。成功的人多半會(huì)盡可能地研究、學(xué)習(xí)與運(yùn)用過去曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)過的一切，無論實(shí)用與否。

我們可以制造與駕駛飛機(jī)，但如果我們忽略或忘記物質(zhì)定律，即地心引力對(duì)所有物質(zhì)的影響，那么就可能會(huì)遇到大麻煩。

同樣地，在人類的成就方面也有一份在嘗試錯(cuò)誤之后來之不易的知識(shí)寶藏。有些行動(dòng)會(huì)比其他行動(dòng)有更好的結(jié)果。從政治到商業(yè)的活動(dòng)中，那些可以引導(dǎo)大家的人，往往就會(huì)尋找并研究如何成為成功領(lǐng)袖的智慧源頭。

25 年前，我首次參加小威廉·安肯（William Oncken Jr.）公司的處理時(shí)間管理（Managing Management TimeTM，或稱別讓猴子跳回背上）研討會(huì)。我當(dāng)時(shí)的雇主，美國(guó)預(yù)算廣告公司主席理查德·維格里每年都會(huì)邀請(qǐng)小威廉·安肯先生來舉辦講座，并要求維格里公司的全體員工參加他的研討會(huì)。小威廉·安肯是一位獨(dú)具魅力的演講者，他的研討會(huì)對(duì)于我們而言幫助很大， 因?yàn)樗�所傳授的�?nèi)容相當(dāng)有趣，是一整套全新的管理技巧。

顯然，小威廉·安肯對(duì)管理技巧已研究得相當(dāng)透徹。他所提出的管理原則，也就是安肯管理原則，如果能夠得到切實(shí)執(zhí)行，將大大改善管理者與下屬之間的關(guān)系。善用小威廉·安肯的管理智慧使得維格里公司成為一家龍頭企業(yè)。

我所見過的其他管理原則大多偏理論，難免枯燥乏味，在實(shí)際應(yīng)用中也經(jīng)常不夠?qū)嵱�。但小威�?middot;安肯提出的這套管理原則從不令人感到乏味，兼具趣味性與實(shí)用性。

接觸安肯管理原則是改變命運(yùn)的重要體驗(yàn)。一旦你學(xué)會(huì)這些技巧，便會(huì)不由自主地注意到運(yùn)用這些技巧的管理者所獲得的成就。在管理苦海中載沉載浮的管理者，大多是那些不懂得善用安肯管理原則的人。

從我首次參加處理時(shí)間管理研討會(huì)至今已歷數(shù)十載，我曾在美國(guó)的參議院和里根政府擔(dān)任幕僚，并且在我自己創(chuàng)辦的教育基金會(huì)任職董事長(zhǎng)。我曾經(jīng)向許多企業(yè)創(chuàng)辦人討教過管理心得，從種種情況中觀察到的是，那些能運(yùn)用安肯管理原則的人要比不會(huì)運(yùn)用此原則的人成功許多。

幾年前，我知道小威廉·安肯的兒子威廉·安肯三世（以下簡(jiǎn)稱安肯）正從事繼續(xù)推動(dòng)他父親的研討會(huì)的工作。于是我聘請(qǐng)他前來公司向員工傳授安肯管理原則，并召集其他人前來參加他的研討會(huì)。美國(guó)一些知名的公共政策組織領(lǐng)導(dǎo)都很感激我把他們拉來聽安肯的精彩演講。

現(xiàn)在，他在這本書中所提出的概念更為完整這些概念也是從他父親的主要論述別讓猴子跳回背上 而來的。書中包含：

管理的基本原則；

讓管理原則容易記憶的幽默術(shù)語；

這些管理原則何以奏效的具體故事。

我將《別讓猴子跳回背上》一書送給公司的 54 名員工，希望它能帶給我的員工一些啟發(fā)。我對(duì)讀者的建議是：先仔細(xì)閱讀一遍這本書，然后再重讀一遍，深入思考書中提出的管理原則。很多你希望在目前工作中與未來事業(yè)上達(dá)到的成就，都可以從你對(duì)這些智慧的領(lǐng)略與運(yùn)用中獲得。