第 1 部分 采購戰(zhàn)略 開篇：采購的戰(zhàn)略角色 采購及其對利潤的影響 圖 1.1 采購支出占銷售收入的比例：不同行業(yè)對比（2017 年） 采購與可持續(xù)競爭優(yōu)勢 圖 1.2 采購與可持續(xù)競爭優(yōu)勢 案例分析 特斯拉的供應(yīng)商創(chuàng)新 采購角色的轉(zhuǎn)變 表 1.1 采購的成熟度模型 案例分析 偉創(chuàng)力的” 實時”供應(yīng)鏈（LIVING supply chain） 戰(zhàn)略采購的背景 圖 1.3 戰(zhàn)略采購的背景 案例分析 宜家應(yīng)對來自供應(yīng)基礎(chǔ)的挑戰(zhàn) 采購子流程及其成熟之路 圖 1.4 三個主要的采購子流程 本書的結(jié)構(gòu) 圖 1.5 本書結(jié)構(gòu) 本章小結(jié) 采購與組織：為成功而組織 采購的組織架構(gòu) 案例分析 約翰迪爾公司案例 案例分析 筆者的經(jīng)驗分享 表 2.1 典型的采購組織架構(gòu) 案例分析 Webhelp 公司的案例 內(nèi)部共識是采購產(chǎn)生影響力的先決條件 圖 2.1 采購與 CEO 的共識矩陣 圖 2.2 實現(xiàn)內(nèi)部共識的三要素 內(nèi)部共識的機制 表 2.2 核心采購流程中的角色和職責 本章小結(jié) 戰(zhàn)略采購循環(huán) 圖 3.1 戰(zhàn)略采購循環(huán) 表 3.1 戰(zhàn)略采購循環(huán)的目標與成果 闡明采購的愿景、使命和目標 案例分析 NASA 采購職能的愿景、使命和戰(zhàn)略目標 表 3.2 采購平衡計分卡示例 分析形勢 圖 3.2 波特競爭力“五力”分析模型 圖 3.3 支出立方體 制定采購戰(zhàn)略 圖 3.4 卡拉杰克矩陣 圖 3.5 采購寶石 實施采購戰(zhàn)略 圖 3.6 利益相關(guān)方示意圖示例 學習與改進 本章小結(jié) 表 3.3 戰(zhàn)略采購循環(huán)的工具和方法 第 2 部分 采購與供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) 供應(yīng)商關(guān)系管理 為什么需要關(guān)注供應(yīng)商關(guān)系管理？ 案例分析 來自拜耳公司的案例 構(gòu)建供應(yīng)商關(guān)系管理的“SAME 基本框架” 圖 4.1 供應(yīng)商關(guān)系管理的“SAME 基本框架” 圖 4.2 供應(yīng)商細分風車 實施供應(yīng)商關(guān)系管理的挑戰(zhàn) 案例分析 瑪氏歐洲聆聽供應(yīng)商的心聲 圖 4.3 瑪氏歐洲的理念 做出改變 圖 4.4 實施供應(yīng)商關(guān)系管理的變革計劃 圖 4.5 供應(yīng)商關(guān)系管理障礙：平均重要性得分在 -3到 +3之間 本章小結(jié) 全球采購 案例分析 時裝產(chǎn)業(yè)向低成本國家的轉(zhuǎn)移 反全球化運動 全球采購的實際成本 圖 5.1 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期 供應(yīng)鏈的重心正在發(fā)生轉(zhuǎn)移 圖 5.2 重心正在改變 讓供應(yīng)更接近需求 案例分析 通用電氣的” 本土化”戰(zhàn)略 全球采購對敏捷性的影響 案例分析 蘋果公司的供應(yīng)商戰(zhàn)略 全球采購的決策 案例分析 英國紡織業(yè)：歸來？ 管理全球采購網(wǎng)絡(luò) 本章小結(jié) 第 3 部分 實現(xiàn)采購績效 戰(zhàn)略成本管理 如何戰(zhàn)略性地管理成本 案例分析 IBM 轉(zhuǎn)型為解決方案提供商 案例分析 亞馬遜的供應(yīng)鏈再設(shè)計 總擁有成本（總購置成本） 成本分析 表 6.1 成本分析的成本估算方法 持續(xù)改善成本法 案例分析 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota Production System，TPS） 本章小結(jié) 采購對財務(wù)業(yè)績的影響 采購與價值創(chuàng)造 表 7.1 采購舉措 采購決策與支出類型 表 7.2 資本性支出與收益性支出 采購決策與會計政策 表 7.3 毛利潤計算 表 7.4 存貨估值：先進先出法 表 7.5 存貨估值：后進先出法 表 7.6 存貨估值：平均成本法 表 7.7 不同庫存估值方法的比較 案例分析 阿爾法公司的資產(chǎn)折舊 圖 7.1 不同折舊方法的年度折舊費用 圖 7.2 不同折舊方法的息稅前利潤率 圖 7.3 財務(wù)比率與財務(wù)報表 表 7.8 財務(wù)比率 表 7.9 貝塔公司的盈利能力比率 表 7.10 貝塔公司的流動資產(chǎn)比率 表 7.11 運營資金比率 表 7.12 貝塔公司的效率比 衡量財務(wù)業(yè)績 圖 7.4 總資產(chǎn)減流動負債回報率 表 7.13 股東價值驅(qū)動因素與采購舉措 案例分析 德國郵政敦豪集團（DHL）的案例 表 7.14 德國郵政敦豪集團（DHL）扣除資產(chǎn)費用后的息稅前利潤計算 表 7.15 貝塔公司現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期改善舉措 圖 7.5 財務(wù)上可持續(xù)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) 圖 7.6 供應(yīng)鏈金融解決方案概述 案例分析 Ultra 公司參與動態(tài)貼現(xiàn)計劃 表 7.16 Mega 公司的動態(tài)貼現(xiàn)率 圖 7.7 Mega 公司的動態(tài)貼現(xiàn)曲線 表 7.17 Ultra 公司在系統(tǒng)中的貼現(xiàn)發(fā)票 用數(shù)據(jù)分析提升采購價值 本章小結(jié) 供應(yīng)鏈風險管理 案例分析 約翰迪爾公司如何管理上游供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的風險 理解風險狀況 圖 8.1 創(chuàng)建供應(yīng)鏈風險檔案 表 8.1 失效模式與效應(yīng)分析（FMEA）評級系統(tǒng) 表 8.2 供應(yīng)鏈風險的五個來源 案例分析 聲譽風險對企業(yè)市值的影響 創(chuàng)建供應(yīng)商風險檔案 建立供應(yīng)商風險審計機制 圖 8.2 供應(yīng)風險評估框架 對網(wǎng)絡(luò)安全的日益關(guān)注 案例分析 利潔時公司遭遇網(wǎng)絡(luò)攻擊 建立更具復(fù)原力的供應(yīng)鏈 圖 8.3 建立具有復(fù)原力的供應(yīng)鏈 圖 8.4 尋找上游關(guān)鍵供應(yīng)商 本章小結(jié) 采購數(shù)字化：科技的推動作用 采購領(lǐng)域的自動化程度和科技的作用 圖 9.1 采購領(lǐng)域的自動化程度 案例分析 沃達豐公司的采購數(shù)字化 圖 9.2 關(guān)鍵績效指標 數(shù)字化的應(yīng)用范圍和裨益 聚焦未來：分析法與新科技 圖 9.3 未來幾年最大的科技影響領(lǐng)域 案例分析 區(qū)塊鏈在沃爾瑪?shù)膽?yīng)用 圖 9.4 新技術(shù)的評估標準 圖 9.5 供應(yīng)鏈中的技術(shù)實施考量 對人才的影響 圖 9.6 采購管理人員為推進分析工作所采取的措施 圖 9.7 數(shù)字化采購培訓(xùn)領(lǐng)域 表 9.1 采購領(lǐng)域當前和未來的十大能力要求 本章小結(jié) 第 4 部分 維持采購績效 可持續(xù)采購 圖 10.1 三重底線：采購中的關(guān)鍵議題 案例分析 聯(lián)合國《全球契約》十項原則 采購循環(huán)中的可持續(xù)性 圖 10.2 采購戰(zhàn)略循環(huán)中關(guān)鍵的可持續(xù)性問題 案例分析 谷歌的可持續(xù)供應(yīng)鏈 圖 10.3 谷歌供應(yīng)鏈 可持續(xù)采購的驅(qū)動因素及阻礙因素 案例分析 不可能食品公司的可持續(xù)性愿景 表 10.1 可持續(xù)采購中的驅(qū)動因素和阻礙因素 可持續(xù)采購的方法 圖 10.4 “從搖籃到搖籃”的示意圖 案例分析 耐克的” 太空嬉皮士”系列 表 10.2 常見的可持續(xù)性標準 案例分析 英國皇家采購與供應(yīng)學會（CIPS）行為守則 案例分析 碳足跡和沃爾克斯薯片 圖 10.5 一袋沃爾克斯薯片的碳足跡 本章小結(jié) 采購的未來 采購的前進方向 圖 11.1 采購的角色 供應(yīng)商助力創(chuàng)新：不適合內(nèi)心脆弱的人 案例分析 伊萊克斯的供應(yīng)商助力創(chuàng)新計劃 圖 11.2 實現(xiàn)供應(yīng)商助力創(chuàng)新的路線圖 表 11.1 采購角色的變化 工業(yè) 4.0：采購職業(yè)的前景 未來的人才：采購職業(yè)為何值得考慮？ 本章小結(jié) 后記 參考文獻