目錄
序言
給讀者的話
作者簡介
引言
高速增長的盛宴漸趨結(jié)束，面臨“增長陷阱”怎么辦　/?1
增長至上，企業(yè)普遍陷入“響應陷阱”　/?2
【小貼士】從絕對意義上說，中國從來就不是低成本國家　/?6
高增長、高成本的轉(zhuǎn)型出路　/?7
【小貼士】供應鏈的構(gòu)成　/?11
【案例】蘋果補齊供應鏈短板　/?12
三管齊下，系統(tǒng)改善供應鏈績效　/?16
第一篇
前端防雜：降低復雜度，提高供應鏈的規(guī)模效益　/?21
【案例】從漢王科技看產(chǎn)品的復雜度　/?24
產(chǎn)品復雜度事關(guān)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇　/?29
【案例】只填“大格子”的開市客和西南航空　/?31
價格由市場決定，成本由復雜度決定　/?33
【小貼士】為什么硅谷的中餐館大都難以長久　/?36
產(chǎn)品的復雜度是如何來的　/?38
粗放經(jīng)營，通過“多子多�！眮矸稚�風險　/?39
【小貼士】為什么皮克斯不拍實景電影　/?40
沒有約束的創(chuàng)新，誤把不同當差異化　/?41
市場日趨飽和下，盲目維持高速增長　/?42
【案例】線上轉(zhuǎn)線下，一些想不到的復雜度　/?42
復雜度是由專家出于善意搞出的　/?43
【小貼士】復雜度不能僅怪客戶　/?44
從螺絲釘?shù)膹碗s度看能力短板　/?45
究竟誰對產(chǎn)品復雜度負責　/?48
從產(chǎn)品開發(fā)上升到產(chǎn)品管理　/?49
【小貼士】產(chǎn)品管理與專業(yè)化　/?50
銷售要從接訂單上升到管需求　/?51
【小貼士】如何應對定制化需求　/?53
供應鏈要早期參與需求定義　/?54
【案例】戶外燈具的太陽能板　/?56
【小貼士】早期介入后，如何約束供應商的博弈行為　/?60
試錯后，如何盡快糾錯以降低產(chǎn)品復雜度　/?61
那么多的老產(chǎn)品，出路是什么　/?61
精簡老產(chǎn)品，要算什么賬　/?63
【案例】分得清的就留下：樂柏美精簡規(guī)格型號　/?65
【小貼士】谷歌利用簡單法則，招聘頂級人才　/?66
【案例】好壞SKU：高樂氏控制產(chǎn)品復雜度　/?67
【案例】從供應鏈角度評估產(chǎn)品復雜度　/?70
產(chǎn)品組合的“鯨魚曲線”　/?72
產(chǎn)品的復雜度控制是個持久戰(zhàn)　/?76
通過降低復雜度來降低成本　/?78
【案例】聯(lián)合技術(shù)通過降低復雜度來降低成本　/?78
【小貼士】公司大了，唯閑人難養(yǎng)　/?81
復雜度控制的“三級跳”，要從產(chǎn)品開始　/?82
【小貼士】供應鏈降本三臺階也是降低復雜度　/?83
層層收口子，以有限對無限　/?86
【資源】更多供應鏈管理的文章、案例、培訓　/?87
第二篇
中間治亂：改善計劃，控制庫存，有效平衡需求與供應　/?89
庫存：企業(yè)運營的焦點問題　/?90
整體而言，庫存是個計劃問題　/?94
計劃是本土企業(yè)的短板　/?95
計劃薄弱是個職業(yè)經(jīng)理人問題　/?96
計劃薄弱，究竟薄弱在哪里　/?98
沒計劃，這是計劃的首要問題　/?98
沒計劃，意味著有多個計劃　/?99
沒計劃，助長了借口文化的盛行　/?99
計劃并不一定非得多準　/?100
【小貼士】難以預測，并不是說不能計劃　/?101
沒有計劃性，讓我們變成劣質(zhì)客戶　/?103
【小貼士】如何從無到有制訂一個計劃　/?103
計劃有多種，相互有關(guān)聯(lián)　/?106
從需求預測開始的“計劃鏈”　/?106
銷售預測和需求預測不一樣　/?109
供應鏈的三道防線　/?111
需求預測：從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束　/?112
需求預測是銷售與運營計劃的核心　/?116
需求預測的兩大核心挑戰(zhàn)　/?117
不確定性大，如何避免大錯特錯　/?119
不能把銷售目標當作需求預測　/?119
【小貼士】需求計劃的進化史　/?120
群策群力，多人智慧勝一人　/?122
避免“牛鞭效應”造成的多重計劃　/?125
【小貼士】為什么采購不能調(diào)整需求預測　/?127
避免過激反應，動物本能做計劃　/?128
能從數(shù)據(jù)開始，不能由判斷結(jié)束　/?129
可重復性高，如何做到精益求精　/?132
批處理，增加了周轉(zhuǎn)周期和庫存　/?133
推動信息化，用信息換庫存　/?135
ERP要解決的兩個根本問題　/?136
【案例】信息化不夠，延遲戰(zhàn)略沒法實施　/?140
【小貼士】先是自動化，后是智能化　/?141
計劃不能是一個人的最后一站　/?142
【案例】便宜的不敢多備，昂貴的不敢少備　/?146
掌握基本的數(shù)理分析，優(yōu)化基本的數(shù)據(jù)模型　/?149
公司大了，計劃不能再是個兼職職能　/?150
計劃的天職是抬頭看路，不能一味低頭拉車　/?154
設定績效考核，保護和引導計劃“抬頭看路”　/?155
【案例】交付指標作為計劃的“保護傘”　/?156
發(fā)揮計劃的主觀能動性，彌補流程和系統(tǒng)的不足　/?158
專業(yè)化，讓計劃脫離緊急需求的處理　/?160
計劃究竟該考核什么　/?163
計劃的龍頭地位體現(xiàn)在供應鏈指標上　/?164
對計劃的考核要超越準確度本身　/?166
建立層層問責的閉環(huán)“責任鏈”　/?169
本篇小結(jié)　/?172
【資源】更多供應鏈管理的文章、案例、培訓　/?173
第三篇
后端減重：提高供應商管理能力，走輕資產(chǎn)運作之路　/?175
重資產(chǎn)帶來的固定成本最難對付　/?176
重資產(chǎn)運作到了窮途末路　/?178
企業(yè)為什么要垂直整合　/?181
能力越低，資產(chǎn)就越重　/?184
重資產(chǎn)也與企業(yè)選擇有關(guān)　/?185
垂直整合的重資產(chǎn)，最終難逃劣質(zhì)化　/?188
垂直整合的重資產(chǎn)，成本上缺乏競爭力　/?190
業(yè)務的周期性變動，更加凸顯重資產(chǎn)的挑戰(zhàn)　/?192
【案例】三一重工的擴張與收縮　/?194
【小貼士】經(jīng)濟低迷時，重資產(chǎn)的挑戰(zhàn)更大　/?196
垂直整合下，重資產(chǎn)成本的三條出路　/?198
【案例】比亞迪：垂直整合模式的得與失　/?200
聚焦核心競爭力，外包非核心業(yè)務　/?208
核心競爭力必須滿足三個條件　/?209
不要被曾經(jīng)擅長的所綁架　/?211
舊酒裝進新瓶，仍然不是核心競爭力　/?213
選好管好供應商，避免垂直整合重資產(chǎn)　/?215
解開供應商競合關(guān)系的死結(jié)　/?217
協(xié)作關(guān)系的三個必要條件　/?218
對供應商要有選擇、有管理　/?222
避免供應商管理的三大誤區(qū)　/?226
誤區(qū)一：分權(quán)過細，供應商成了“公共草地”　/?227
【小貼士】如何約束采購的權(quán)力　/?230
誤區(qū)二：輕選擇、重淘汰，不作為的逃避主義　/?232
【小貼士】公司大了，打車App那種方式就不是解決方案　/?234
誤區(qū)三：過度依賴市場競爭來管理供應商　/?237
【小貼士】異常充分的競爭與劣幣驅(qū)逐良幣　/?238
本篇小結(jié)　/?240
【資源】更多供應鏈管理的文章、案例、培訓　/?240
參考文獻　/?242
后記　/?243