為什么上行影響力很重要

勞拉離開會議時(shí)倍感沮喪。她本想加入熱烈的討論并發(fā)表自己的觀點(diǎn)，然而其他人一直在相互插話，她找不到加入討論的合適時(shí)機(jī)。她試圖插話，但是她進(jìn)行的嘗試被大家忽略了。最后，她還是放棄了，并且告訴自己反正我的觀點(diǎn)也沒那么重要。

拉胡爾已經(jīng)在他的公司工作 10 年了，他也感到很沮喪。他眼看著同樣的問題年復(fù)一年地出現(xiàn)，也想過該如何解決這些問題。他通過電子郵件向董事長反映了自己的一些想法，但沒有收到回復(fù)。下一次見面時(shí)，董事長對那封電子郵件只字不提。拉胡爾也不敢提起這件事，因?yàn)樗�覺得自己可能僭越了。于是，他對自己的工作越來越感到沮喪和不滿。

我們都會像勞拉和拉胡爾一樣渴望被傾聽，被傾聽能讓我們覺得自己好像對工作和家庭生活有影響力。人們一直存在這種根深蒂固的需求，然而我們當(dāng)中的許多人仍然難以讓讓聲音更有分量：提升你的溝通力和存在感自己的聲音更有分量。我講授的主題為培養(yǎng)你的存在感、話語權(quán)和影響力的課程總會售罄，這讓我看到了人們對這個(gè)主題的渴求。后來，一些學(xué)員就他們面臨的具體挑戰(zhàn)向我尋求建議，相應(yīng)的情況是：他們試圖影響某個(gè)人或某種狀況，卻無法如愿以償。有時(shí)候，他們根本無法確定自己應(yīng)不應(yīng)該直言不諱。然而，組織要想蓬勃發(fā)展并取得成功，就需要讓員工敢于直言。

美國心理學(xué)家歐文·賈尼斯（Irving Janis）提出了群體思維一詞，指的是由于沒人表達(dá)意見和不同的觀點(diǎn)而導(dǎo)致群體做出錯(cuò)誤決定的現(xiàn)象。賈尼斯發(fā)現(xiàn)，造成這一現(xiàn)象的原因要么是成員優(yōu)先考慮群體凝聚力，要么是成員具有同質(zhì)性并以相似的方式看世界。如今，群體思維仍然會出現(xiàn)。社會日益多樣化、溝通風(fēng)格多樣化，加之文化差異的存在，可能會影響人們的有效溝通。

關(guān)于影響力的圖書層出不窮，但它們往往沒有考慮到文化、非語言行為等對于聲音的分量有何影響。我在面向聯(lián)合國工作人員的研習(xí)課程中介紹了這一充滿變數(shù)的情況。在這一課程中，我們會討論如何適應(yīng)不同環(huán)境的策略。這些內(nèi)容讓學(xué)員很感興趣，其中有人建議我寫一本書來介紹我所講授的內(nèi)容。

本書的目標(biāo)讀者是那些聲音沒有分量或者不確定該如何把話說出來的人。世界正變得越來越復(fù)雜、越來越難以駕馭。我們不能抱著舊方法不放，并指望它們在瞬息萬變的新世界中有效發(fā)揮作用。現(xiàn)在，我們比以往任何時(shí)候都更需要聽到多元化的聲音和意見不同的觀點(diǎn)。本書借鑒了社會心理學(xué)、認(rèn)知心理學(xué)和社會學(xué)的研究成果，闡述我們應(yīng)該如何溝通、為什么容易出現(xiàn)溝通不暢，以及應(yīng)該如何克服這些障礙等。

上行影響力是什么？為什么它很重要

我在倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院（LSE）任教，但是在此之前，我曾擔(dān)任戰(zhàn)略咨詢公司波士頓咨詢集團(tuán)亞太區(qū)辦事處的區(qū)域培訓(xùn)和發(fā)展經(jīng)理。在那里，我曾經(jīng)教顧問如何影響他們的董事長。高管們深知：顧問是負(fù)責(zé)收集和分析數(shù)據(jù)的人，如果聽不到顧問發(fā)出意見不同的聲音，就可能找不到適合當(dāng)?shù)丨h(huán)境的最佳解決方案。在這些課程中，我發(fā)現(xiàn)一些顧問喜歡學(xué)習(xí)如何對董事長直言。然而，還有一些人對此猶豫不決，認(rèn)為與董事長意見相左會限制職業(yè)生涯。

當(dāng)我繼續(xù)攻讀組織行為學(xué)博士學(xué)位時(shí)，我重點(diǎn)關(guān)注了幫助顧問向董事長直言時(shí)遇到的這種困境。我將其稱為上行影響力，因?yàn)槲抑傅氖菃T工試圖影響上級而不是下級的情況。也可以指晚輩試圖影響長輩的情況，比如學(xué)生影響老師、孩子影響父母等。

我上高中時(shí)，有一次媽媽帶我去買鞋，她否定了我的每一個(gè)選擇，選了一雙我不好意思穿的鞋。她辯解稱，我從未告訴她我覺得這雙鞋怎么樣。盡管我不確定如果我告訴她了，結(jié)果會有多大的不同。在大一假期時(shí)，我認(rèn)定是時(shí)候發(fā)出自己的聲音了。我讓小我3歲的妹妹幫忙組織了一次家庭會議，我們在這次會議上向父母解釋了我們想要自己做決定這件事。會議進(jìn)行得并不順利。父母說，如果他們讓我們自己做決定，他們就無法履行為人父母的職責(zé)，因?yàn)槲覀兛赡軙�因此而犯錯(cuò)。我們無論說什么都無法說服他們，最終我們滿心沮喪地放棄了。多年以后，我意識到了自己犯的錯(cuò)誤：我沒有考慮到我的父母和我之間的價(jià)值觀差異。

長大成人之后，我發(fā)現(xiàn)自己在許多其他情況下也很難發(fā)出自己的聲音：在工作中，在與朋友相處時(shí)，甚至在婚姻生活的頭幾年里都是如此。一天晚上，我們本來說好了坐下來討論一下我們的旅行計(jì)劃。但是當(dāng)我準(zhǔn)備討論時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他正在看電視頻道中的一部電影。我沒有中途打斷他，而是等到他把那部電影看完，但那時(shí)已經(jīng)很晚了，他說他太累了。當(dāng)我向他表現(xiàn)出我的沮喪時(shí)，他回答道：為什么不告訴我你在等我呢？如果你告訴我，我就會關(guān)掉電視，其實(shí)我以前看過這部電影。經(jīng)他這么一說，我才意識到我壓制了自己的聲音。

當(dāng)我認(rèn)識到其他人也很難讓自己的聲音更有分量之后，我渴望了解更多相關(guān)信息，但卻找不到很多關(guān)于我所謂的上行影響力的研究。學(xué)術(shù)界有大量關(guān)于影響力的研究，但沒有哪項(xiàng)研究專門探討如何影響上級或長輩。我發(fā)現(xiàn)了一些相關(guān)課題，例如員工建言（了解員工何時(shí)以及為什么向管理層提出問題、中層管理者向高層管理者宣傳具有重要個(gè)人意義和戰(zhàn)略意義的問題）以及舉報(bào)（員工試圖制止非法或不道德的做法），而這些都不是我想要研究的課題。它們探討了人們?yōu)槭裁磿�發(fā)聲，但沒有關(guān)注如何成功地發(fā)聲。然而，我確實(shí)發(fā)現(xiàn)有一些研究證實(shí)了上行影響力的益處。

如果員工可以向管理層反映他們的想法和擔(dān)心的問題，組織就可能從中受益，因?yàn)閱T工是距離客戶和日常運(yùn)營更近的人。相反，如果組織壓制員工建言，就會遭受損失。那些覺得自己無法向管理層表達(dá)擔(dān)憂之情的員工會感到不滿，最終會變得心不在焉甚至辭職，而管理層卻不明所以。

在工作之外，鼓勵(lì)上行影響力也可以帶來諸多好處。如果在一個(gè)家庭中，父母愿意傾聽孩子的話，那么一家人就會更有凝聚力，而且孩子也不太可能愛耍脾氣，就像我在我的兩個(gè)十幾歲的女兒身上看到的那樣。在我們?nèi)�家共度的歷次假期中，最美妙的經(jīng)歷之一便得益于我們讓當(dāng)時(shí) 10 歲和 12 歲的孩子為家庭出游出謀劃策。

如果你是敢于直言的人，那么你得到的結(jié)果也可能會是積極的。有證據(jù)表明，這一舉動不會像有些顧問擔(dān)心的那樣限制職業(yè)生涯，而是有可能促進(jìn)職業(yè)發(fā)展。我從波士頓咨詢集團(tuán)接觸的一些亞太區(qū)顧問身上學(xué)到這一點(diǎn)。他是臨時(shí)調(diào)任到亞太區(qū)辦事處的一位歐洲項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（我們叫他馬克斯）。在他展示了上行影響力的益處之后，我取得了收獲。馬克斯和他的團(tuán)隊(duì)埋頭苦干之際，高級合伙人突然造訪并傳達(dá)了客戶提出的一系列需求。馬克斯沒有像大多數(shù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人那樣應(yīng)下這些要求，而是搖了搖頭，告訴合伙人：他們需要評估團(tuán)隊(duì)的工作量，并且需要合伙人告訴客戶他們無法做到有求必應(yīng)。馬克斯的團(tuán)隊(duì)成員做好了應(yīng)對合伙人發(fā)火的準(zhǔn)備。然而，合伙人對馬克斯的質(zhì)疑表示歡迎，并感謝馬克斯為他的團(tuán)隊(duì)著想。馬克斯很快就被評為波士頓咨詢集團(tuán)亞太區(qū)最成功的經(jīng)理之一，因?yàn)樗�既能夠提供客戶所需的服�?wù)，同時(shí)又不會讓團(tuán)隊(duì)成員精疲力竭。

多項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，如果你頻繁地施加上行影響力，那么結(jié)果可能會包括：

• 你更有可能提升自己的績效考核評分、工作滿意度以及歸屬感；
• 你可能會被視為更適合晉升、表現(xiàn)更出色并且更討人喜歡的人；
• 即使你進(jìn)行了不成功的嘗試，也未必會有損你的聲譽(yù)。

盡管施加上行影響力可能看似頗有風(fēng)險(xiǎn)，但是這件事似乎得大于失。但具體結(jié)果也會因影響力策略而異。比如運(yùn)用攻擊性或操縱性策略的人不一定會受益，有時(shí)還會遇到抵觸并收到較差的績效考核評分。換句話說，僅僅直言還不夠你必須知道如何有效地直言。這就是你將從本書中學(xué)到的東西。

無論在工作中還是在家里，上行影響力對你自己和周圍的人都是有益的。如果你能夠直言并讓自己的聲音更有分量，就可能讓生活更順心、讓人際關(guān)系更和諧，并讓坦率的溝通取代無聲的怨恨。

你可以從本書中學(xué)到什么

第一部分：你向世界展現(xiàn)的面貌

你影響他人的能力取決于你給他們留下的印象，尤其是在初次見面時(shí)。第 1 章探討了非語言溝通如何發(fā)揮至關(guān)重要的作用，讓我們的聲音更有分量并得到理解。這章介紹了四個(gè)交流渠道：動覺、視覺、副語言和語言，其中有三個(gè)渠道是非語言的。這章還提供了關(guān)于如何處理插話的小貼士，可以幫助勞拉（我在引言開頭講了她的故事）讓她的聲音更有分量。第 2 章闡述了如何利用非語言溝通來擁有自己的空間，從而提高影響力。除了了解構(gòu)成自信舉止的各項(xiàng)要素，你還將了解多種影響策略，例如理性策略和軟策略，以及西奧迪尼的說服原則。

第二部分：內(nèi)在自我

如果你所做的只是改變自己的表面行為，那么這些改變將是膚淺而短暫的。要想真正改變你的影響力，就必須考慮到你的內(nèi)在自我這一點(diǎn)非常重要。第3章可以幫助你在了解你的權(quán)力基礎(chǔ)下，通過建立你的聲譽(yù)、韌性和自信心來加強(qiáng)你的內(nèi)在力量。你還將學(xué)習(xí)情緒管理策略，以確保情緒有助于你嘗試施加影響力，而不會在這方面阻礙你。拉胡爾可以在這章中找到非常有用的建議，這些建議有助于幫助他克服對去找董事長這件事猶豫不決的心理。第4章提醒我們注意腦海中的聲音，這些聲音可能會對我們有所幫助，也可能會破壞我們?yōu)榱颂岣哂绊懥Χ�做出的努力。你將了解最常見的貶低型想法，還將了解如何克服它們并用內(nèi)心的聲音取而代之，從而增強(qiáng)你的力量并指引你的方向。

第三部分：社交環(huán)境

要想提高影響力，一刀切的方法是不存在的。我們影響他人的能力取決于別人如何看待我們的行為，而這些看法因環(huán)境而異。我們在成長過程中所看到的并認(rèn)為是普遍存在的行為耐心排隊(duì)、不打斷別人說話，在不同文化和性別中存在著很大的差異。如果不能理解這一點(diǎn)，我們就會妨礙自己對來自各種不同情況的人施加影響的能力。第6章探討了與上行影響力最密切相關(guān)的文化差異：權(quán)力距離（人們對于權(quán)力分配不均的接受程度和期望）和溝通風(fēng)格。這章將闡述這些文化差異可能會對你所做的事情有何影響，以及如何適應(yīng)不同的文化背景。

第四部分：制造積極的變化

如果我們所做的一切都正確，但似乎依舊撞上了一堵無形的抵觸之墻，該怎么辦？第7章著眼于對你試圖影響的人可能出現(xiàn)的有影響的心理障礙，以及你可以如何應(yīng)對它們。這章的后半部分提供了一個(gè)簡便的參考工具，對整本書中提供的建議加以整理，并將它們集中在一處。

開啟你的旅程

在一則著名的伊索寓言中，北風(fēng)和太陽在誰的力量更強(qiáng)大這個(gè)問題上爭吵了起來，于是決定通過一場比賽得出最終定論。他們看到下方的小路上有一個(gè)孤獨(dú)的旅行者，商定誰能讓這個(gè)旅行者脫掉大衣，就說明誰的力量更強(qiáng)大。北風(fēng)先來，它鼓足了勁兒吹起猛烈的狂風(fēng)，讓樹木搖晃不止。旅行者佝起背，把大衣裹得更緊了。接下來輪到了太陽，它柔和地照耀著大地，所及之處都是暖洋洋的。旅行者松了口氣，過了一會兒就開始冒汗，然后脫下了外套。太陽贏了。這則寓言說明：說服等軟策略（太陽）比蠻力等硬策略（北風(fēng)）更有效。但是我覺得它也可以生動地說明權(quán)力和影響力之間的區(qū)別。太陽和風(fēng)都很有力量，但兩者之中只有太陽有影響力，因?yàn)樘�陽運(yùn)用了正確的策略。如果你想要提高自己的影響力，那么就必須兼顧內(nèi)在力量和外部影響力策略。本書可以幫助你做到這兩點(diǎn)。

提高影響力是一段旅程，途中離不開動力和自我意識，同時(shí)也需要堅(jiān)持不懈和勤加實(shí)踐。本書旨在伴你一路同行，為你提供幫助。不妨經(jīng)�；仡檿�中的內(nèi)容，重新讀一讀與你遇到的特定挑戰(zhàn)相關(guān)的部分，相信你終將發(fā)現(xiàn)自己有所提升。祝你旅途愉快。