我的朋友埃里克·博納博（Eric Bonabeau）曾經(jīng)提出的一個(gè)問題，是我在思考創(chuàng)新時(shí)面臨的嚴(yán)峻考驗(yàn)。他的問題是：你現(xiàn)在能做什么以前不能做的事情？這也就是說，不要滿足于僅僅改善過去，而是要從根本上改變過去。
我在第一次了解物聯(lián)網(wǎng)時(shí)意識(shí)到，對(duì)于埃里克這個(gè)問題，最全面的回答是：我們首次可以看到從奶牛到大型機(jī)械等各種事物的內(nèi)部，確切地了解它們現(xiàn)在如何運(yùn)作（或者出了什么故障）。這反過來又將消除我們之前對(duì)猜測(cè)的依賴，以前，我們要么盲目猜測(cè)，要么根據(jù)事物過去的表現(xiàn)來推測(cè)。依賴猜測(cè)，使我們不得不準(zhǔn)備低效率的、以防萬一的應(yīng)急支出，同時(shí)拖慢了產(chǎn)品及其性能的改進(jìn)。正因?yàn)槿绱�，這本書的第一個(gè)重點(diǎn)是講物聯(lián)網(wǎng)將給我們帶來的前所未有的精確度，以及這種精確度將產(chǎn)生的效應(yīng)：
● 以史無前例的力度整合供應(yīng)鏈、制造和分銷系統(tǒng)。
● 用預(yù)測(cè)性維護(hù)替代基于猜測(cè)的定期維護(hù)，在設(shè)備剛剛冒出故障跡象時(shí)就進(jìn)行維護(hù)，這樣的維護(hù)成本更低，中斷更少，客戶滿意度更高。
● 加快產(chǎn)品升級(jí)，使客戶更滿意，提升客戶忠誠度。
● 通過將產(chǎn)品作為服務(wù)進(jìn)行營銷，創(chuàng)造新的收入流。
然而，真正抓住我的想象力的，也是我認(rèn)為你現(xiàn)在能做什么以前不能做的事情的終極例子，是我讀完赫佩爾曼（Heppelmann）和波特（Porter）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）上就物聯(lián)網(wǎng)主題發(fā)表的第二篇文章后產(chǎn)生的靈感。當(dāng)時(shí)他們預(yù)測(cè)，物聯(lián)網(wǎng)不但可能從根本上改變我們的產(chǎn)品，而且可能徹底改變我們管理公司的方式。但是，兩位作者并沒有指出會(huì)怎樣改變。他們?cè)谖恼轮姓f：

對(duì)于正在努力（向物聯(lián)網(wǎng)）轉(zhuǎn)型的公司來說，如今，組織問題就是中心舞臺(tái)，而且沒有劇本。我們剛剛開始重新編寫已經(jīng)存在了幾十年的組織結(jié)構(gòu)圖。

突然，我的腦子里萌生出一種想法：我20多年來一直在思考的概念，也就是用循環(huán)的管理形式與流程來替代自工業(yè)革命誕生以來一直主導(dǎo)企業(yè)的層級(jí)的和線性的形式與流程，也許是可以實(shí)現(xiàn)的。究其原因，是我們對(duì)新產(chǎn)品與新流程的癡迷掩蓋了物聯(lián)網(wǎng)的另一個(gè)特征：每一個(gè)需要立即訪問有關(guān)事物實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的人，都可以共享自己對(duì)這些數(shù)據(jù)的訪問。反過來，這將促使人們消除數(shù)據(jù)的孤島，將線性流程改造為循環(huán)流程，并且促使擁有不同專長、對(duì)不同領(lǐng)域感興趣和肩負(fù)不同職責(zé)的人員密切協(xié)作，以釋放出前所未有的創(chuàng)造力。
《循環(huán)式增長》將結(jié)合兩個(gè)以前不可能出現(xiàn)的創(chuàng)新：革命性的新產(chǎn)品及其生產(chǎn)方式，以及加快其生產(chǎn)過程的循環(huán)管理流程。
第一部分名為物聯(lián)網(wǎng)革命，介紹了物聯(lián)網(wǎng)和對(duì)于利用物聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度的根本性轉(zhuǎn)變，以及使物聯(lián)網(wǎng)成為現(xiàn)實(shí)的工具。
第一章概述了物聯(lián)網(wǎng)的前景。
第二章描述了充分發(fā)揮物聯(lián)網(wǎng)潛力的一個(gè)關(guān)鍵但很少被提及的障礙套用愛因斯坦的話：你不能用產(chǎn)生問題的思維來解決問題。真正利用物聯(lián)網(wǎng)，需要管理層從態(tài)度上做出重大轉(zhuǎn)變，我將這種重大轉(zhuǎn)變稱為基本真理。除非你把安全放在首位，去共享數(shù)據(jù)而不是囤積數(shù)據(jù)，將線性流程改造為循環(huán)流程，并且重新研發(fā)產(chǎn)品，否則你不會(huì)意識(shí)到物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的好處，也就不會(huì)購買你想要的所有物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。
第三章簡(jiǎn)要介紹了物聯(lián)網(wǎng)到目前為止的發(fā)展歷史，并且以非技術(shù)的方式介紹了許多（而且還在不斷發(fā)展的）技術(shù)，這些技術(shù)的獨(dú)立發(fā)展，將使物聯(lián)網(wǎng)成為可能。
第四章將詳細(xì)介紹其中一種名叫數(shù)字孿生（Digital Twins）的工具，既因?yàn)樗�非常關(guān)鍵，也因?yàn)樗�很好地概括了物�?lián)網(wǎng)最本質(zhì)的特性，即實(shí)物與數(shù)字的無縫融合。在任何關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的討論中都要記住這一點(diǎn)，以作為一個(gè)方便的視覺參考。
第二部分向先驅(qū)者學(xué)習(xí)介紹了物聯(lián)網(wǎng)如何改變當(dāng)今的企業(yè)。這部分（第五章和第六章）將詳細(xì)討論基于物聯(lián)網(wǎng)的策略如何真正讓你做以前從未做過的事情，這會(huì)使你興奮不已。
第五章應(yīng)當(dāng)給啟動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)計(jì)劃的公司帶來了信心。它著重介紹了兩家歷史悠久的公司：通用電氣（GE）和西門子（Siemens）。這兩家公司深深扎根于工業(yè)時(shí)代，至今仍在生產(chǎn)機(jī)車，但也處在物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的前沿。如果它們都能夠轉(zhuǎn)型，那你的公司也能！
第六章詳細(xì)介紹了各公司怎樣從物聯(lián)網(wǎng)中贏利，從科技公司、綜合農(nóng)業(yè)公司到保險(xiǎn)公司，你一定能找到一位和你的公司情況相似的應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)的先驅(qū)。還有一些初創(chuàng)公司不受工業(yè)時(shí)代思維模式的束縛，正在創(chuàng)造全新的基于物聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。聽到了嗎，Alexa？
第三部分名為萬物智聯(lián)的未來，描述即將到來的時(shí)代的企業(yè)戰(zhàn)略，到那個(gè)時(shí)候，物聯(lián)網(wǎng)將完全變成現(xiàn)實(shí)。
第七章根據(jù)已經(jīng)做出了重要承諾并已意識(shí)到實(shí)實(shí)在在的效益的少數(shù)幾家公司的說法，詳盡闡述全面的物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略以怎樣的方式無縫地將物聯(lián)網(wǎng)與制造、設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈及分銷網(wǎng)絡(luò)、售后、用戶體驗(yàn)和維護(hù)等整合起來。
最后，第八章描述了我對(duì)物聯(lián)網(wǎng)的設(shè)想。我認(rèn)為，物聯(lián)網(wǎng)不僅將改變我們的產(chǎn)品以及我們生產(chǎn)和使用產(chǎn)品的方式，還將為自工業(yè)時(shí)代以來公司首次實(shí)施的根本性變革造就舞臺(tái)，這是因?yàn)�，需要�?shí)時(shí)數(shù)據(jù)才能更好地完成工作任務(wù)的每個(gè)人，有史以來第一次能夠共享數(shù)據(jù)。循環(huán)式組織將引領(lǐng)我們擺脫部門信息孤島，與他人展開合作，合作對(duì)象不僅包括組織內(nèi)部人員，而且包括供應(yīng)鏈、分銷伙伴甚至客戶。同時(shí)，我們還能與每個(gè)人共享地面實(shí)況。所有人、所有部門同時(shí)圍繞各種創(chuàng)意和觀點(diǎn)展開討論，其結(jié)果將是一個(gè)持續(xù)的辯證過程，在此過程中，人們能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并有效處理問題，還會(huì)迸發(fā)出前所未有的創(chuàng)造力。這將帶來新產(chǎn)品、新服務(wù)和新流程，是任何一位參與者不可能單獨(dú)創(chuàng)建的。諸如Scrum和Slack這樣的新應(yīng)用的發(fā)展表明，舊的線性流程無法發(fā)揮作用，而物聯(lián)網(wǎng)可以帶來解決方案。