唯有落地，方能生根 ——阿米巴經(jīng)營模式在中國的落地生根 阿米巴經(jīng)營模式是什么？ 阿米巴乃是一種單體細(xì)胞微生物，它能通過自身不斷分裂復(fù)制，而且為了適應(yīng)外在條件發(fā)生變形。稻盛和夫據(jù)其兩個特點，結(jié)合松下電器事業(yè)部制，創(chuàng)立阿米巴經(jīng)營模式。 所謂阿米巴經(jīng)營模式，簡而言之，即把公司分成多個自主經(jīng)營單元（即阿米巴），每個經(jīng)營單元均需獨立核算、承擔(dān)盈虧；持抱利他共贏理念，鼓勵員工增加收入、降低費用；最后利益共享，同創(chuàng)幸福企業(yè)。 三字以蔽之：分、算、獎！ 阿米巴經(jīng)營模式有何高效見證？ 計劃經(jīng)濟(jì)時代，領(lǐng)導(dǎo)高調(diào)引入蘇聯(lián)管理模式，然后計劃不再、蘇聯(lián)不再，自然也就引而不入。 改革開放之后，市間自覺學(xué)習(xí)日本管理模式、美國管理模式，諸如全面質(zhì)量管理、精準(zhǔn)生產(chǎn)、整合營銷傳播、波特戰(zhàn)略等，卻也只是片段而非整體。 唯有阿米巴經(jīng)營模式，上自經(jīng)營哲學(xué)啟志、中到組織設(shè)計技術(shù)、下抵日常表格操作，事及全員，而非某些職能部門，于是持續(xù)產(chǎn)生高效。 先是稻盛老人業(yè)績可嘆，如今國人耳熟能詳： ◆自創(chuàng)京瓷，伊始維艱，人數(shù)區(qū)區(qū)不過半百、廠房區(qū)區(qū)不過三間，用巴之后，業(yè)績持續(xù)翻番，榮登世界500強(qiáng)榜！ ◆組建日本第二電信，整合多方人才資金，用巴之后，打破壟斷、沖出重圍，業(yè)務(wù)從零開始，再攀世界500強(qiáng)榜！ ◆日本航空巨虧，瀕臨倒閉，鳩山首相三顧茅廬、稻盛老人八十高齡下山，用巴之后，一年扭虧為盈，反超同行！ 再看中國企業(yè)，雖然名不稱“巴”，卻也異曲同工，收效極佳！ ◆上海大眾力推“經(jīng)營體”； ◆海爾集團(tuán)奉行“自主經(jīng)營體”、SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單元）； ◆阿里巴巴內(nèi)分級、多個“經(jīng)濟(jì)單元”。 阿米巴經(jīng)營模式為何能夠產(chǎn)生極高收益？ 首先，阿米巴經(jīng)營模式符合人性。 它從人性方面思考，形成經(jīng)營哲學(xué)，正確引導(dǎo)經(jīng)營方法，而非舍本求末，以為某種管理方法即是“絕招”。 以下三個問題的答案即從人性角度思考得出，而非管理學(xué)科。 ◆為何只有老板關(guān)注經(jīng)營利潤，然而員工卻只關(guān)注做事本身？ 因為我的工作距離利潤太遠(yuǎn)，沒法關(guān)注！ ◆為何部門之間總愛扯皮推諉，最終只有老板才能協(xié)調(diào)解決？ 因為他們互是同事關(guān)系，而非買賣關(guān)系！ ◆為何員工總是覺得工資不夠滿意，卻把原因歸為老板小氣？ 因為工資是由老板給的，不是他們買賣賺來的！ 其次，阿米巴經(jīng)營模式能夠滿足時代需要。 當(dāng)下員工多數(shù)不為生存安全而去工作，他們需求人格尊重、精神自由，滿足這種心理需求之舉，莫過“我有地盤，我能做主”！好吧，給你一個阿米巴，你去做主！ “互聯(lián)網(wǎng)+”已讓千萬“草根”創(chuàng)業(yè)成功；中央號令“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、地方政府鼓勵創(chuàng)業(yè)津貼層出不窮，哪個不曾蠢蠢欲動？老板若不內(nèi)部滿足員工創(chuàng)業(yè)沖動，員工必將外出創(chuàng)業(yè)。好吧，給你一個阿米巴，你去創(chuàng)業(yè)！ 最后，阿米巴經(jīng)營模式提供了技術(shù)保障。 好心未必辦成好事，皆因方法不對；慈悲未必修得善果，全是智慧不足。一味符合人性、一味滿足員工當(dāng)然也就未必成功。 勵志大師叫囂成功，可是從來不曾給出成功的邏輯、成功的階梯，以為充滿激情，便可成功。結(jié)果泱泱弟子除了再去叫囂勵志，別無成功！ 阿米巴經(jīng)營模式則不然，包含如何分巴，如何內(nèi)部定價，如何建立內(nèi)部交易規(guī)則，如何核算收入、成本，如何分析本巴盈虧，如何改善不良，如何分享收益……唯一所剩，就是你的行動！ 阿米巴經(jīng)營模式是否適合中國企業(yè)？ 古今中外之人，雖有認(rèn)知差異，從而形成文化差異、觀念差異，然而人心、人性無異！ 管仲新政，故有齊桓九合諸侯，無非分、算、獎； 商鞅變法，故有大秦一統(tǒng)天下，無非分、算、獎； 明治維新，故有日本趕超亞歐，無非分、算、獎； 小平改革，故有中國平視世界，無非分、算、獎； 對應(yīng)前邊所述三個人性問題，解決方案無非分、算、獎！ 故此，這個問題不是問題，下個問題才是問題！ 阿米巴經(jīng)營模式如何落地中國企業(yè)？ 即使汽車進(jìn)口到中國，有時也需部分改裝，旨在適應(yīng)中國駕駛環(huán)境，何況人文理念、經(jīng)營模式？也該揚棄！原因有三： 其一，中國企業(yè)經(jīng)營的外在空間廣闊，開源與發(fā)展仍是中國企業(yè)之主流旋律，而日企則不然。因此，阿米巴落地中國，首在理清戰(zhàn)略，繼而開源節(jié)流。 其二，中國企業(yè)管理的內(nèi)在基礎(chǔ)較弱，建制與完善乃中國企業(yè)之必修內(nèi)功，而日企則不然。 因此，阿米巴落地中國，首在架構(gòu)重組，繼而分巴交易。 其三，中國社會環(huán)境的客觀影響很大，物質(zhì)與精神總在中國企業(yè)之中動態(tài)平衡，而日企則不然。因此，阿米巴落地中國，首在提升經(jīng)營，繼而轉(zhuǎn)變?nèi)宋摹? 稻盛老人來華數(shù)次，宣傳理念；成立塾式機(jī)構(gòu)若干，誦讀精進(jìn)。然而理念如不加以技術(shù)落地，則是空談，空談?wù)`國！ 至于如何加以技術(shù)落地，正是本系列宗旨，共分三本。內(nèi)容詳見后文，在此概述如下： 第一本《阿米巴組織劃分》，主要講述阿米巴組織變革； 第二本《阿米巴經(jīng)營會計》，主要講述阿米巴經(jīng)營核算； 第三本《阿米巴團(tuán)隊激勵》，主要講述阿米巴體系運營。 我們敬重稻盛老人，但非膜拜；我們學(xué)習(xí)阿米巴，但非照抄！ 書中內(nèi)容，乃是一家之言，供您參考、探討。 愿您成功！ 得以成書，非常感謝柏明頓的客戶們！非常感謝我的顧問伙伴們，特別是柏明頓資深顧問魏海燕、陳揚名等人，為本書提供大量案例、圖表、數(shù)據(jù)。 是為序。 柏明頓管理咨詢首席顧問 胡八一