本書立足于當(dāng)前的家族企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況和家族與企業(yè)的關(guān)系,結(jié)合作者在亞太市場(chǎng)(印度、中國(guó)、日本、韓國(guó))積累的實(shí)踐案例和經(jīng)驗(yàn),針對(duì)軟性問(wèn)題、硬性問(wèn)題、企業(yè)結(jié)構(gòu)問(wèn)題三類內(nèi)部沖突,以及外部合作沖突,提供了一套幫助家族企業(yè)以自省的方式理清、預(yù)防、緩解并解決可能破壞企業(yè)商業(yè)價(jià)值的沖突,最終實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的新方法論。
第一,基于企業(yè)界現(xiàn)狀,指明家族企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向。本書從戰(zhàn)略咨詢的視角探討家族企業(yè)中的企業(yè)管理問(wèn)題,并結(jié)合多年的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)與研究洞察,為家族企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理提供可行的行動(dòng)方案,包括所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理模式等。
第二,建議極具實(shí)操性,諸多觀點(diǎn)新穎而有較強(qiáng)原創(chuàng)性。本書原創(chuàng)性提出家族企業(yè)軟性規(guī)則和軟性問(wèn)題與硬性規(guī)則和硬性問(wèn)題的概念,認(rèn)為解決軟性問(wèn)題需要“法治”與“德治”的雙線交織,解決軟性問(wèn)題需要建立核心管理機(jī)制。
第三,從輔導(dǎo)多家企業(yè)的實(shí)踐中提煉出來(lái)的管理理念。本書基于波士頓咨詢公司對(duì)全球家族企業(yè)的研究,并結(jié)合在亞太市場(chǎng)(印度、日本、韓國(guó)、中國(guó))積累的實(shí)踐案例和豐富經(jīng)驗(yàn),從內(nèi)部和外部?jī)蓚(gè)角度切入,幫助家族企業(yè)以自省的方式理清、預(yù)防、緩解并解決可能破壞商業(yè)價(jià)值的沖突,進(jìn)而較好完成高屋建瓴、深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略考量。
詹美賈亞·辛哈是波士頓咨詢公司印度區(qū)主席、董事總經(jīng)理、全球資深合伙人、BCG亨德森智庫(kù)專家,普林斯頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。2009—2018年,他擔(dān)任波士頓咨詢公司亞太區(qū)主席。他是印度政府、印度儲(chǔ)蓄銀行和印度銀行協(xié)會(huì)設(shè)立的多個(gè)委員會(huì)的成員,是印度普惠金融和數(shù)字化工業(yè)委員會(huì)聯(lián)合會(huì)主席。2010年,他被咨詢業(yè)權(quán)威期刊Consulting評(píng)選為全qiu*具影響力的25位咨詢顧問(wèn)之一。他多次在世界經(jīng)濟(jì)論壇、印度工業(yè)聯(lián)合會(huì)、印度銀行協(xié)會(huì)、印度工商聯(lián)合會(huì)、印度儲(chǔ)蓄銀行舉行的會(huì)議上發(fā)表演講。合著《戰(zhàn)略的本質(zhì): 復(fù)雜商業(yè)環(huán)境中的*優(yōu)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》。 廖天舒是波士頓咨詢公司中國(guó)區(qū)主席、董事總經(jīng)理、全球資深合伙人、中國(guó)區(qū)歷史上首位女掌門人,哈佛大學(xué)商學(xué)院工商管理碩士。2022年,她入選 《財(cái)富》“中國(guó)*具影響力的商界女性”年度榜單。2018年,她榮獲英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》頒發(fā)的“卓越女性管理者大獎(jiǎng)”。2016年,她被Consulting評(píng)為“年度女性領(lǐng)導(dǎo)者”。她于1995年加入波士頓咨詢公司,擁有近30年為跨國(guó)企業(yè)和中國(guó)本土企業(yè)提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。合著《中國(guó)碳中和通用指引》。 木村良治(Ryoji Kimura)是波士頓咨詢公司董事總經(jīng)理、全球資深合伙人、企業(yè)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略專項(xiàng)全球負(fù)責(zé)人,巴黎高等商學(xué)院工商管理碩士。他于2002年加入波士頓咨詢公司日本辦公室,為制造業(yè)、通信、媒體行業(yè)的跨國(guó)企業(yè)及日本客戶提供服務(wù)。 布蘭特妮·蒙哥馬利(Brittany Montgomery)是波士頓咨詢公司前項(xiàng)目經(jīng)理,麻省理工學(xué)院政治經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。她曾是哥倫比亞波哥大交通部長(zhǎng)的顧問(wèn),擁有14年為拉丁美洲、中國(guó)、美國(guó)等國(guó)家和地區(qū)的政府提供咨詢的經(jīng)驗(yàn)。 文苑,上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)高級(jí)翻譯學(xué)院碩士生導(dǎo)師,翻譯學(xué)博士。譯著有《點(diǎn)擊:解密移動(dòng)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)版圖》。
序言
前言 國(guó)際化背景下的家族企業(yè)
第一章 家族企業(yè)與沖突
家族企業(yè)的復(fù)雜性
研究來(lái)源與研究方法
誰(shuí)該讀一讀本書
定義家族企業(yè)中的沖突
誰(shuí)會(huì)卷入沖突
你能從書中學(xué)到什么
第二章 明察秋毫:認(rèn)識(shí)你的家族與企業(yè)
認(rèn)識(shí)家族
認(rèn)識(shí)企業(yè)以及家族與企業(yè)的關(guān)系
第三章 情感沖突:軟性問(wèn)題
定義軟性問(wèn)題
軟性規(guī)則與違反軟性規(guī)則
防范沖突
應(yīng)對(duì)與解決沖突
第四章 所有權(quán)引發(fā)沖突:硬性問(wèn)題與關(guān)鍵選擇
定義硬性問(wèn)題
防范沖突:闡明家族的關(guān)鍵選擇
第五章 所有權(quán)引發(fā)沖突:硬性問(wèn)題與治理
規(guī)避沖突:家族與企業(yè)交互時(shí)所需的治理結(jié)構(gòu)
應(yīng)對(duì)沖突與化解沖突
正式闡明并制定家族規(guī)范
第六章 關(guān)于戰(zhàn)略的爭(zhēng)吵:商業(yè)問(wèn)題
家族在商業(yè)問(wèn)題上達(dá)成一致
從家族視角看企業(yè)治理
第七章 統(tǒng)一期望:合作伙伴與家族企業(yè)員工
家族與非家族成員的員工的關(guān)系
在家族企業(yè)里工作,非家族成員的員工應(yīng)該了解的事情
外部合作伙伴和投資者注意事項(xiàng)
第八章 實(shí)踐中避免和減少?zèng)_突
家族和企業(yè)診斷以了解沖突
理解、避免和減少家族企業(yè)中的沖突
付諸實(shí)踐
致謝
方法論說(shuō)明:序言中家族企業(yè)的分析
序言
為什么商業(yè)型家族會(huì)陷入爭(zhēng)斗,它們又該怎么辦?《化解沖突》的作者致力于回答這一家族企業(yè)根本問(wèn)題,而這也十分有利于世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。很多*為成功、歷史悠久的企業(yè)都是家族企業(yè)。它們對(duì)工業(yè)化做出了重大貢獻(xiàn),并且時(shí)至今日還在為許多國(guó)家的發(fā)展提供動(dòng)力。但同樣,商業(yè)型家族經(jīng)歷過(guò)無(wú)比激烈的爭(zhēng)執(zhí),家族關(guān)系和企業(yè)價(jià)值都遭到了破壞。
在這本書中,四位作者將困擾家族的所有權(quán)問(wèn)題拆分成幾個(gè)部分,每個(gè)部分都必須用不同的方式解決。首先是*基礎(chǔ),也是*容易被忽略的部分——家族要認(rèn)清自己。每個(gè)家族企業(yè)都是獨(dú)一無(wú)二的,必須要區(qū)別對(duì)待。你得考慮一下,你的家庭是哪種家族,始于何年,人丁幾口,成員性情如何,他們各自的能力是大還是小,本領(lǐng)是高還是低,教育背景如何,有何想法。作者希望通過(guò)這些探究性問(wèn)題,幫助家族好好評(píng)估一下自己和自家企業(yè),而不是只給出幾條一般性建議,不痛不癢。恰恰相反,他們極力想讓讀者深入了解這本書的內(nèi)容,甚至為了增加趣味性,還虛構(gòu)了一個(gè)家族,以讓所有的家族企業(yè)都能從其中找到自己的影子。也許這本書*大的貢獻(xiàn)就是,解釋了商業(yè)型家族爭(zhēng)斗不休的一大原因——圍繞感情、公平和信任所產(chǎn)生的問(wèn)題。我們都有家人,都會(huì)偶爾爭(zhēng)吵。嫉妒在所難免。兄弟姐妹總覺(jué)得自己受到了不公平的對(duì)待,哪怕他們的能力和投入并不相同。所以我們需要和其他家族成員進(jìn)行大量溝通,禮尚往來(lái),互相遷就,有時(shí)可能還需要外部幫助。
然后作者談到了家族作為企業(yè)所有者引發(fā)的沖突。雖然股權(quán)或繼承問(wèn)題是我們*常在新聞里看到的問(wèn)題,但其背后的深層次原因可能是先前積壓的情感傷害。在討論與家族企業(yè)相關(guān)的治理機(jī)構(gòu)和規(guī)則(比如家族委員會(huì)和“家族”成員達(dá)成的股東協(xié)議)之后,四位作者轉(zhuǎn)向了一個(gè)經(jīng)常被忽視的問(wèn)題——家族采取的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。不是每個(gè)人都渴望管理公司,家族必須認(rèn)識(shí)到什么時(shí)候該做出改變。如果放棄主動(dòng)管理或拆分企業(yè)能保持家族和企業(yè)內(nèi)部的和諧,家庭干脆就這么做,皆大歡喜。所有決定都需要家族領(lǐng)導(dǎo)者保持一顆謙遜的心,平和地移交權(quán)力。
四位作者強(qiáng)調(diào)的第三個(gè)沖突領(lǐng)域是家族內(nèi)部對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策的分歧。他們尖銳地建議,要想建立一個(gè)企業(yè)治理論壇,需要未雨綢繆,趕在沖突削弱家族成員在董事會(huì)的影響力之前,解決掉這些戰(zhàn)略問(wèn)題。這對(duì)于分支眾多的大型家族來(lái)說(shuō)尤為重要。*后,作者指出,有些沖突可能是家族成員和其他成員(比如非家族成員的員工和商業(yè)伙伴)之間期望不匹配的結(jié)果。由于家族擁有企業(yè),所以會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮,不太關(guān)心季度表現(xiàn)。這跟家族請(qǐng)來(lái)幫忙經(jīng)營(yíng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人的觀點(diǎn)大相徑庭。家族自以為能夠吸引某類人才,殊不知自己對(duì)人才類型的期望可能比人才市場(chǎng)落后了幾十年。投資者或商業(yè)伙伴或許會(huì)覺(jué)得,與家族企業(yè)合作和給跨國(guó)公司工作沒(méi)什么兩樣。因此,通過(guò)調(diào)整好各方預(yù)期,家族企業(yè)可以避免不必要的員工流失和合作破裂。
我很喜歡這本書,這是一部難得的佳作。任何讀過(guò)此書的家族成員,都能夠?qū)W會(huì)處理各種問(wèn)題。我的祖父與圣雄甘地私交甚好,作者在書中也引用了甘地的慧語(yǔ):“所謂和睦,并非絕無(wú)沖突,而是有能力應(yīng)對(duì)沖突!蔽蚁氩坏奖冗@更好的結(jié)束語(yǔ)了。
拉胡爾·巴賈吉(Rahul Bajaj)
印度巴賈吉集團(tuán)名譽(yù)董事長(zhǎng)
2021 年 12 月