前　　言
成長期企業(yè)的業(yè)務(wù)增長與管理挑戰(zhàn)
成長期企業(yè)三種業(yè)務(wù)增長現(xiàn)狀
截至目前，在我們咨詢輔導(dǎo)的企業(yè)中，有超過200家企業(yè)是度過創(chuàng)業(yè)期、初具規(guī)模的中小企業(yè)，這些企業(yè)每年營收大概在5000萬～10億元、人數(shù)在50～1000人。在本書中，處于這一階段的企業(yè)我們統(tǒng)稱為成長期企業(yè)，當(dāng)然是否處在成長期不完全取決于其營收和人員規(guī)模。
企業(yè)在度過創(chuàng)業(yè)期進入成長期后，從經(jīng)營層面來看，業(yè)務(wù)增長普遍會呈現(xiàn)以下三種狀態(tài)中的一種或多種疊加。
第一種增長狀態(tài)：規(guī)模上量。當(dāng)前業(yè)務(wù)規(guī)�？焖偕狭�，客戶訂單與銷量越來越多。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的上升，人員快速增加，組織架構(gòu)開始搭建，管理流程、規(guī)則開始建立。這種增長狀態(tài)可以理解為在點層面的加深，連點成線。
第二種增長狀態(tài)：分形復(fù)制。業(yè)務(wù)增長依靠橫向疊加式的擴展，比如產(chǎn)品品類最小存貨單位（Stock Keeping Unit，SKU）越來越多，渠道越來越全面和多元。這會讓供應(yīng)鏈越來越復(fù)雜，產(chǎn)品交期、品質(zhì)、成本控制越來越有挑戰(zhàn)。這種增長狀態(tài)可以理解為在線層面的復(fù)制延伸，布線成面。
第三種增長狀態(tài)：多元創(chuàng)新。核心業(yè)務(wù)增長乏力，開始探索和孵化新業(yè)務(wù)。新業(yè)務(wù)意味著產(chǎn)品和客戶都與原有核心業(yè)務(wù)不一樣。新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間可能有一定的關(guān)聯(lián)性，比如原有核心業(yè)務(wù)是地產(chǎn)開發(fā)，新業(yè)務(wù)是資產(chǎn)運營與服務(wù)；也有可能新老業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不大，比如原有核心業(yè)務(wù)是出行服務(wù)平臺，新業(yè)務(wù)是外賣。這種增長狀態(tài)可以理解為發(fā)展更多新的面，組面成體。
這三種業(yè)務(wù)增長狀態(tài)，都必然會帶來組織管理的挑戰(zhàn)與課題。
（1）規(guī)模上量的增長狀態(tài)：管理復(fù)雜性開始提高，內(nèi)部溝通協(xié)作難度和管理成本也開始增加。
（2）分形復(fù)制的增長狀態(tài)：橫向擴展能帶來業(yè)務(wù)增長的機會，但過度的橫向擴展也會帶來內(nèi)部過于分化、資源過于分散、組織效率不斷下降的挑戰(zhàn)。
（3）多元創(chuàng)新的增長狀態(tài)：創(chuàng)新業(yè)務(wù)需要的團隊和組織能力可能與原有核心業(yè)務(wù)存在較大差異，因此多元業(yè)務(wù)的發(fā)展將給組織管理帶來更大、更不一樣的挑戰(zhàn)。
因此，企業(yè)在進入成長期后，有一個共性的特點就是各種管理問題與挑戰(zhàn)開始凸顯。比如，不產(chǎn)生價值、不支撐目標(biāo)的工作隨處可見，關(guān)鍵崗位責(zé)權(quán)利不清晰，部門協(xié)作不暢，人崗不匹配，新人融入難，優(yōu)秀骨干流失，激勵不公平導(dǎo)致員工躺平，等等。關(guān)于企業(yè)進入成長期后有哪些特點、變化、挑戰(zhàn)，結(jié)合我們的研究和咨詢實踐，我們在本書第1篇中進行了詳細的總結(jié)和闡述。
業(yè)務(wù)增長狀態(tài)給組織帶來管理挑戰(zhàn)的同時，管理挑戰(zhàn)也會反過來進一步限制業(yè)務(wù)增長。我們看到很多成長期企業(yè)在這三種業(yè)務(wù)增長狀態(tài)下產(chǎn)生運行不暢或受阻的情況，其背后主要影響因素也許并不是行業(yè)競爭激烈、產(chǎn)品市場選擇不佳等經(jīng)營層面的問題，而更多的是組織、人才團隊等層面的問題。
換句話說，業(yè)務(wù)增長背后的影響和驅(qū)動因素是組織能力，而組織能力的建設(shè)又取決于企業(yè)組織管理的有效性（關(guān)于業(yè)務(wù)增長與組織能力之間的關(guān)系，我們在本書第3章中進行了詳細的分析闡述）。因此，如果企業(yè)不能有效推動組織管理革新，業(yè)務(wù)增長就會遇到卡點和瓶頸，企業(yè)無法實現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量的發(fā)展。
企業(yè)尋求增長突破的真實案例
面對以上三種增長狀態(tài)帶來的管理挑戰(zhàn)，企業(yè)家開始焦慮到底應(yīng)該怎樣推動管理體系的搭建和組織的升級。于是，很大一部分企業(yè)家抱著尋找速效藥的心態(tài)，到處學(xué)習(xí)所謂的領(lǐng)先理念、優(yōu)秀工具、標(biāo)桿實踐……
下面我們來看一個有著管理升級焦慮的企業(yè)的真實案例A公司推行標(biāo)桿實踐金銀銅牌機制失敗了。
A公司的核心業(yè)務(wù)是面向企業(yè)客戶提供免費培訓(xùn)并在培訓(xùn)過程中適當(dāng)嵌入醫(yī)療健康產(chǎn)品的銷售。公司核心部門是內(nèi)勤部與外業(yè)部兩大部門。內(nèi)勤部負(fù)責(zé)通過各種渠道收集潛在客戶企業(yè)的聯(lián)系方式，并通過電話拜訪，獲得進駐企業(yè)進行健康培訓(xùn)的機會。外業(yè)部的員工主要是講師，負(fù)責(zé)到客戶企業(yè)現(xiàn)場實施培訓(xùn)，并在培訓(xùn)中適當(dāng)植入產(chǎn)品宣傳，促成培訓(xùn)對象現(xiàn)場下單，完成產(chǎn)品銷售工作。
A公司經(jīng)過前期的快速增長，銷售額從原來的幾百萬元增長到了現(xiàn)階段的8000萬元，但近兩年受各種因素影響，公司業(yè)績增長呈現(xiàn)出頹勢，遲遲無法突破億元大關(guān)。
公司高層通過外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)，了解到一個號稱幫助阿里巴巴業(yè)績一飛沖天的激勵機制金銀銅牌機制，于是回到公司后立即頒布執(zhí)
行�？墒峭菩袔讉�月后，老板卻發(fā)現(xiàn)業(yè)績并沒有像自己預(yù)想的那樣扭轉(zhuǎn)頹勢，反而出現(xiàn)了極大的人員不穩(wěn)定性，大批員工離職，而公司又很難快速招聘新人補充到位。
公司高層很困惑：怎么被譽為銷售界金手指的金銀銅牌機制在我們這里就行不通呢？
金銀銅牌機制的由來和價值
我們先回顧一下金銀銅牌機制誕生的背景和發(fā)揮的作用。
2001年1月，阿里巴巴還沒有找到成熟的商業(yè)模式，而此時賬戶里只剩下700萬美元。在生死邊緣，阿里巴巴受到航空公司會員積分體系的啟發(fā)，創(chuàng)造性地設(shè)計出了金銀銅牌考核制度，銷售員當(dāng)月業(yè)績決定其下個月的提成比例。
舉個例子，銷售員當(dāng)月做到10萬元的金牌業(yè)績，下個月將拿到15%的金牌提成比例；如果下個月的業(yè)績低，那么即便他對應(yīng)15%的金牌提成比例，也拿不到高提成。反過來，當(dāng)月做到了1萬元的銅牌業(yè)績，下個月就只能享受5%的銅牌提成比例；即便下個月做到了10萬元的金牌業(yè)績，乘以5%的銅牌提成比例，提成收入也不會很高。
在金銀銅牌機制下，某個月業(yè)績的突然下滑，不僅影響當(dāng)月的提成，還會直接影響下個月的提成比例。因此，這樣的機制會倒逼業(yè)務(wù)人員每個月都不能松懈，保持個人最好的業(yè)績水平，最好是每月都維持在金牌業(yè)績的水平，持續(xù)享受金牌提成比例。
在阿里巴巴最困難的時候，正是這樣的機制，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，活了下來，也由此培養(yǎng)出了阿里鐵軍，并順利地在2002年實現(xiàn)了全年盈利。
金銀銅牌機制適用的場景和前提
再好的機制也得有適合它的土壤。硬要把一臺跑車的發(fā)動機直接塞進一輛三輪車?yán)�，變速箱、電控系統(tǒng)等都不匹配，怎么可能發(fā)揮發(fā)動機的價值呢？
因此，標(biāo)桿管理實踐能否發(fā)揮價值，需要看它與公司的場景和前提條件是否匹配。A公司在應(yīng)用金銀銅牌機制前，對以下三個方面的前提條件思考不夠，照搬硬套、草率推行，導(dǎo)致最終結(jié)果不理想。
1. A公司業(yè)務(wù)特點與金銀銅牌機制的適用前提不匹配
金銀銅牌機制是為了讓業(yè)務(wù)人員持續(xù)地達到個人最高水平，并且向更高業(yè)績檔次沖擊，避免業(yè)績的波動起伏。因此，一般適用于行業(yè)及業(yè)務(wù)增長沒有明顯季節(jié)波動性或不可預(yù)期性的場景。而A公司主要售賣的產(chǎn)品為體檢類產(chǎn)品，是有一定的淡旺季波動性的。
2. A公司人員招聘補充能力與金銀銅牌機制的適用前提不匹配
金銀銅牌機制是一種刺激性較強的激勵機制，意味著業(yè)務(wù)人員會持續(xù)承受很大的壓力，人員也自然會出現(xiàn)更多的流動。因此，這就需要公司有能力快速招聘儲備合適的人才，否則公司的業(yè)績將會出現(xiàn)很大波動。而A公司受限于產(chǎn)品品牌、招聘人員配置、薪資競爭力等因素，在人員的引進補充方面并不具備很強的能力。
3. A公司的業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)能力與金銀銅牌機制的適用前提不匹配
阿里巴巴的金銀銅牌機制的成功，表面上看是通過刺激性激勵制度激發(fā)了業(yè)務(wù)人員的積極性，但從更本質(zhì)的分析來看，是因為阿里巴巴同時打造出一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)與管理體系。首先，對業(yè)務(wù)有明確的規(guī)劃，對目標(biāo)有詳細的分解，對客戶資源和類型有深入的盤點；其次，通過設(shè)計3-5-3政策、主管陪訪客戶制度以及日報、晚會、周會制度等一系列政策機制，固化業(yè)務(wù)人員的日常動作，提升業(yè)務(wù)人員能力，最終提高業(yè)務(wù)拓展的成功率和確定性。而這些都是A公司在推行金銀銅牌機制時忽略的。缺乏這樣的業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)與管理體系，光打雞血是拿不到高銷售業(yè)績的。
企業(yè)家探索管理革新的正確姿態(tài)
A公司的案例體現(xiàn)了成長期企業(yè)探索組織升級過程中普遍存在的誤區(qū)和踩雷現(xiàn)象：面對管理挑戰(zhàn)，成長期企業(yè)的老板到處學(xué)習(xí)交流，希望能找到一劑良藥解決問題。學(xué)完一個工具方法回來帶著團隊嘗試落地，發(fā)現(xiàn)落地受阻或效果不佳后又繼續(xù)出去學(xué)習(xí)新的工具方法，再把新的工具方法落地嘗試……如此周而復(fù)始，病急亂投醫(yī)，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，最后，老板、管理團隊和員工都被折騰得精疲力竭……
我們需要認(rèn)真思考兩個問題：
第一，為什么會普遍出現(xiàn)病急亂投醫(yī)的踩雷現(xiàn)象？
第二，企業(yè)家到底應(yīng)該以什么樣的姿態(tài)，更有效地探索和推動成長期企業(yè)管理革新？

關(guān)于第一個問題，結(jié)合對成長期企業(yè)的企業(yè)家與管理者典型表現(xiàn)的觀察和分析，我們總結(jié)了三個方面的原因。
（1）企業(yè)家抱有尋找速效藥的心態(tài)，對管理體系的搭建、落地和見效過程想得過于簡單，覺得照抄標(biāo)桿實踐就可以了。殊不知，有效的管理體系都是企業(yè)經(jīng)過不斷的實踐和迭代后長出來的，需要借助思維模型思考分析，需要根據(jù)場景定制，需要中高層理念與認(rèn)知一致，需要不斷復(fù)盤改進，需要時間靜待花開……
（2）之所以頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，病急亂投醫(yī)，而且有時候過于迷信所謂的標(biāo)桿實踐，有照抄省事的心態(tài)，是因為企業(yè)家缺乏系統(tǒng)邏輯思維，沒有全面深入地對場景問題進行識別和分析，沒有針對場景匹配有效的模型、工具和框架，讓團隊共同探索出解決方案并付諸實踐。
（3）之所以管理方法落地困難，是因為管理體系搭建和落地需要綜合考慮的因素太多，而且很多因素是矛盾對立的。比如落地一套薪酬激勵體系，要平衡企業(yè)利益和個人利益的矛盾，要平衡公平性和激勵性的矛盾，要平衡業(yè)績貢獻和長期價值的矛盾等。而現(xiàn)實中企業(yè)家缺乏辯證平衡思維，導(dǎo)致他們對管理體系搭建的辯證思考和有效平衡不夠，體系落地效果不好甚至出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)。
我們來看第二個問題：企業(yè)家到底應(yīng)該以什么樣的姿態(tài)，更有效地探索和推動成長期企業(yè)管理革新？
（1）真正做到學(xué)以致用。學(xué)習(xí)標(biāo)桿實踐和別人的解決方案很重要，可以啟發(fā)自己思考，但我們反對對他人的標(biāo)桿實踐和解決方案實行拿來主義。因為如果你不能深入了解這些標(biāo)桿實踐和解決方案當(dāng)時要解決的問題以及當(dāng)時面臨的場景與前提，那么你很可能會掉進坑里，就像A公司一樣。
因此，沒有所謂的最佳標(biāo)桿實踐，只有匹配企業(yè)場景，運用有效的思維模型進行全面深入的分析、設(shè)計與落地的解決方案，即學(xué)以致用=真實的場景 有效的模型 迭代的做法，如圖0-1所示。

圖0-1　學(xué)以致用=真實的場景 有效的模型 迭代的做法
（2）企業(yè)家應(yīng)該修煉系統(tǒng)邏輯思維。所謂系統(tǒng)邏輯思維，就是對特定場景問題進行系統(tǒng)全面的洞察分析的思維能力。很多時候，我們之所以焦慮，不在于遇到的環(huán)境、場景和問題本身，而在于缺乏系統(tǒng)邏輯的思維模型和方法框架，來幫助自己做好全面深入的分析和從容有效的應(yīng)對，就像中醫(yī)里面說的不通則痛。
（3）企業(yè)家應(yīng)該修煉辯證平衡思維。所謂辯證平衡思維，就是將看似矛盾對立的目標(biāo)在思維中融合且統(tǒng)一共存，同時在行動中做好平衡和兼顧。華為的任正非一直提倡的管理理念就是灰度管理，這充分體現(xiàn)出管理從來就不是非黑即白的簡單對立。
以上三點也是我們期待本書發(fā)揮價值的地方。我們希望本書幫助成長期企業(yè)的企業(yè)家及管理者建立系統(tǒng)邏輯與辯證平衡兩大思維，基于自身真實的場景，運用有效的模型，探索和迭代出屬于自己的管理體系，更從容和前瞻性地應(yīng)對成長期企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)，練好內(nèi)功，少走彎路（見圖0-2）。正如《孫子兵法》里說的：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。

圖0-2　企業(yè)家基于兩大關(guān)鍵思維學(xué)以致用
本書助你學(xué)以致用的五大特點
基于學(xué)以致用=真實的場景 有效的模型 迭代的做法，本書圍繞這三個維度從以下五個方面展開。
還原真實的企業(yè)案例。
總結(jié)全面的共性場景。
提供系統(tǒng)的思考模型。
拆解邏輯的方法工具。
分享有啟發(fā)性的實踐做法。
在對每個管理挑戰(zhàn)的闡述中，我們首先從還原真實的企業(yè)案例并提煉總結(jié)全面的共性場景開始，這樣便于你對照自己的企業(yè)產(chǎn)生共鳴。比如第3章關(guān)于業(yè)務(wù)增長，我們還原了兩家成長期企業(yè)選擇的業(yè)務(wù)增長路徑，實現(xiàn)的效果；第8章關(guān)于新要求與舊習(xí)慣，我們總結(jié)了成長期企業(yè)普遍面臨的三大方面的新要求和舊習(xí)慣之間的沖突與碰撞；第10章關(guān)于薪酬激勵，我們還原了三家成長期企業(yè)面臨的優(yōu)秀骨干流失的案例及場景問題……
然后，針對共性的場景問題，我們提供了系統(tǒng)的思考模型以及邏輯的方法工具，通過對模型方法的拆解與分析，幫助你掌握這些思考模型和工具方法。比如第3章關(guān)于業(yè)務(wù)增長，針對如何探索有效業(yè)務(wù)增長的共性場景，我們給出了業(yè)務(wù)增長坐標(biāo)模型幫助你思考分析；第6章關(guān)于組織設(shè)計，我們總結(jié)了組織設(shè)計三因素模型，幫助你系統(tǒng)思考和推演組織設(shè)計與優(yōu)化；第10章關(guān)于薪酬激勵，我們針對優(yōu)秀骨干流失的場景，總結(jié)了三維度六因素框架，幫助你分析流失原因并找到對策……
最后，分享案例企業(yè)是如何借助模型指導(dǎo)實踐做法以及實踐做法是如何解決場景問題的。
以上是本書每個篇章內(nèi)容寫作的邏輯，如圖0-3所示。

圖0-3　本書的五大特點與內(nèi)容邏輯
書中案例的具體實踐做法，我們希望只是為你提供參考和啟發(fā)，你絕不能照搬照抄。企業(yè)真正有效的解決方案和做法還是得交給企業(yè)家和管理層共同去探討、設(shè)計、落地和迭代。
因此，企業(yè)家要真正做到學(xué)以致用，我們建議以這樣的順序來開展學(xué)習(xí)、思考和實踐：首先，對照書中的真實案例，識別企業(yè)自身遇到的場景問題；其次，借助書中有效的模型工具進行分析，設(shè)計出適合自己的解決方案和做法；最后，在實踐中不斷迭代取得成效，同時對思考模型和工具方法進行優(yōu)化，形成自己的知識體系，如圖0-4
所示。

圖0-4　學(xué)習(xí)本書的建議
本書整體邏輯、結(jié)構(gòu)及閱讀說明
本書除前言之外，分為6篇12章。
第1篇相當(dāng)于本書的模型篇，我們通過對成長期企業(yè)典型變化和問題的分析，闡述了在管理體系搭建與組織升級過程中需要平衡的九對矛盾，并基于此構(gòu)建了本書的核心模型成長期企業(yè)管理革新五力模型。
第2～6篇，分別從成長期企業(yè)管理革新五力模型的五個維度展開描述，包括戰(zhàn)略與目標(biāo)、組織與機制、人才與團隊、績效與激勵、協(xié)同與領(lǐng)導(dǎo)，具體篇章內(nèi)容對應(yīng)關(guān)系詳見表0-1。每篇包含兩章，每章針對特定話題，還原真實的企業(yè)案例，總結(jié)全面的共性場景，提供系統(tǒng)的思考模型，拆解邏輯的方法工具，分享有啟發(fā)性的實踐做法，希望幫助成長期企業(yè)的企業(yè)家和管理層，前瞻性地思考組織面臨的變化和挑戰(zhàn)，設(shè)計出有效的管理革新解決方案并落實到行動上。
表0-1　本書第2～6篇邏輯、結(jié)構(gòu)及閱讀說明
成長期企業(yè)面臨的九對矛盾 九對矛盾對應(yīng)的維度、力量和目標(biāo) 對應(yīng)篇章
九對矛盾 涉及領(lǐng)域 五大維度 五種力量 五個目標(biāo)
堅守核心與分形創(chuàng)新 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略與目標(biāo) 牽引力 打勝仗 第2篇
第3～4章
當(dāng)下行動與未來規(guī)劃 目標(biāo)管理
個體與系統(tǒng) 機制流程 組織與機制 統(tǒng)合力 布陣型 第3篇
第5～6章
整合與分化 組織設(shè)計
事與人 人才管理 人才與團隊 生命力 點兵將 第4篇
第7～8章
舊習(xí)慣與新要求 新老融合
過程與結(jié)果 績效管理 績效與激勵 驅(qū)動力 論賞罰 第5篇
第9～10章
物質(zhì)與精神 薪酬激勵
有職業(yè)管理氣質(zhì)的企業(yè)家與有企業(yè)家精神的中高層管理團隊 高管團隊建設(shè) 協(xié)同與領(lǐng)導(dǎo) 向心力 聚人心 第6篇
第11～12章

關(guān)于閱讀建議和說明，你可以按照整體的邏輯逐個章節(jié)閱讀，也可以挑選目前感興趣或困擾你的話題直接閱讀相應(yīng)的章節(jié)。每個章節(jié)要回答和探討的問題在章節(jié)開始都有明確提示。
除正文內(nèi)容之外，我們還在一些章的最后列出了本章小結(jié)企業(yè)家診斷與思考的問題以及延展閱讀這三部分內(nèi)容。本章小結(jié)是對正文內(nèi)容關(guān)鍵結(jié)論和觀點的回顧；企業(yè)家診斷與思考的問題是基于相應(yīng)章節(jié)內(nèi)容，提煉出來的供企業(yè)家自我診斷、思考和分析的關(guān)鍵問題；延展閱讀則是希望幫助你在相應(yīng)章節(jié)所涉及領(lǐng)域更系統(tǒng)深入地學(xué)習(xí)，這些書讓我們在企業(yè)管理咨詢與輔導(dǎo)實踐過程中受益良多，尤其是現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克的很多書。本書在撰寫過程中引用了一些德魯克的觀點，我們也強烈推薦成長期企業(yè)的管理團隊多讀德魯克的書，我們相信這些書一定會幫助你更好地打造卓有成效的企業(yè)、組織和管理團隊。
一本書的寫作著實耗時很長、牽扯甚廣、投入巨大，在此鄭重感謝對本書的創(chuàng)作提供大力幫助的人。
感謝我們曾經(jīng)以及持續(xù)合作中的咨詢客戶，書中所有的模型、方法、案例、場景、解決方案都源自與你們咨詢輔導(dǎo)合作過程中的總結(jié)與提煉。
感謝為我們撰寫推薦序和書評的企業(yè)家、高層管理者、人力資源從業(yè)者以及合作伙伴。
感謝為本書內(nèi)容提供無私指導(dǎo)的兩位好友，他們也是我非常欽佩的老師：一位是康至軍，德魯克理論資深的研究與實踐者；另一位是唐叢敏，曾任某民營500強集團HRD、董事會辦公室主任。
感謝參與本書內(nèi)容撰寫和校對的咨詢顧問團隊：周敬文、季陽、張俊、羅蕓、江捷、朱為璐、吳漢儒、葉婷、魏婧瑄。