在商業(yè)世界里，品牌和產(chǎn)品是不同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)單元。然而，很少有企業(yè)靠一款產(chǎn)品存活，規(guī)�；�企業(yè)的產(chǎn)品往往五花八 門，用商業(yè)術(shù)語說就是：產(chǎn)品系列化或產(chǎn)品組合。
如同一片森林，一種植物斷然無法形成廣袤的綠色世界，但一定有一種植物是這片綠色世界的代表。同樣，在這片綠色世界里，也一定有一種動(dòng)物被稱為森林之王。
商業(yè)世界的法則與森林世界的生存法則不完全相同，但提到森林我們會(huì)想到森林之王，而談及一家企業(yè)我們會(huì)想到其代表產(chǎn)品，這就是企業(yè)的燈塔產(chǎn)品。在當(dāng)下的時(shí)代，一家企業(yè)的代表產(chǎn)品是什么成為一家優(yōu)秀企業(yè)的頭號(hào)話題。這并不稀奇，蘋果、特斯拉、華為、理想汽車都依賴這種產(chǎn)品戰(zhàn)法取得了成功。
當(dāng)下，營銷趨勢(shì)已然清晰且導(dǎo)向明確，人找貨完全轉(zhuǎn)變?yōu)樨浾胰耍�產(chǎn)品需要有主動(dòng)觸達(dá)目標(biāo)人群的功能。一家企業(yè)如果無法做出可以主動(dòng)觸達(dá)用戶的產(chǎn)品就很容易陷入困境。
過去企業(yè)通過多品類產(chǎn)品和海量SKU（最小存貨單位）構(gòu)建優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在每一個(gè)SKU 都要具備自己找到人群的能力，否則就意味著一筆營銷費(fèi)用。而這里提到的SKU 問題，也是中國企業(yè)過去發(fā)展中常見的三個(gè)困惑之一。

中國企業(yè)發(fā)展中的三個(gè)困惑

中國大多數(shù)企業(yè)發(fā)展到一定階段常常存在一些困惑，可以簡單歸為以下三大類。
1. 企業(yè)的規(guī)模越來越大，在細(xì)分行業(yè)市場(chǎng)份額也名列前茅，產(chǎn)品品類越來越多，但每款產(chǎn)品的銷量都不大，缺乏大單品。
SKU 問題幾乎是所有企業(yè)都不可避免的。例如，一家化妝品公司，SKU 可能有數(shù)千個(gè)，但其中真正能夠貢獻(xiàn)營收的不超過3%，大部分的產(chǎn)品都躺在企業(yè)或者經(jīng)銷商的倉庫里。而躺在倉庫里尤其是經(jīng)銷商倉庫里的產(chǎn)品，其滯銷或降價(jià)銷售，給消費(fèi)者帶來的品牌感知很差，最終損害的是企業(yè)的根本利益。SKU 眾多，主要是企業(yè)追求粗放式的增長造成的。
為什么SKU 越來越多？這里面主要的問題就在于產(chǎn)品的立項(xiàng)過于草率，看到了客戶群體，但是未能挖掘客戶群體真正有價(jià)值的需求，產(chǎn)品開發(fā)出來也沒有端到端的全流程的管理。結(jié)果產(chǎn)品開發(fā)出來就躺到了倉庫里，SKU 很多，想要拿出一款產(chǎn)品代表品牌的高端形象，代表企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的地位，卻異常困難。
2. 產(chǎn)品同質(zhì)化，陷入價(jià)格戰(zhàn)。
同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，是指同一類的不同品牌的產(chǎn)品，在外觀性能、使用價(jià)值、包裝與服務(wù)、營銷手段上相互模仿，以至于產(chǎn)品的技術(shù)含量、使用價(jià)值逐漸趨同的現(xiàn)象。同質(zhì)化的另一面，即片面追求性價(jià)比，忽視了品質(zhì)提升，打群體價(jià)格戰(zhàn)，劣幣驅(qū)逐良幣。許多企業(yè)好不容易打造了一個(gè)爆品，但面對(duì)市場(chǎng)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，很容易迷失方向。向上，攻不進(jìn)高端市場(chǎng)；向下，與友商拉不開距離。
改革開放以來，越來越多的行業(yè)都在沿襲這條路徑。例如，白色家電行業(yè)，從中國剛加入世貿(mào)組織時(shí)的高毛利產(chǎn)品到現(xiàn)在變成絕對(duì)低毛利產(chǎn)品，最后所有的小廠幾乎都消失了，只剩下幾家巨頭企業(yè)。同樣，電子數(shù)碼產(chǎn)品，從諾基亞的超高毛利時(shí)代，到蘋 果、三星、華為、小米崛起之后的品質(zhì)產(chǎn)品時(shí)代，價(jià)格也在不斷降 低，產(chǎn)品的毛利也在降低。唯一不同的是，電子數(shù)碼產(chǎn)品有很多可以叫得上型號(hào)的旗艦產(chǎn)品，這些產(chǎn)品支撐了這些品牌的品質(zhì)和利潤率。
3. 原來的領(lǐng)域發(fā)展遇到瓶頸，想要突破以獲得更大的增長空
間，但找不到支點(diǎn)。
從改革開放之初到今天，需求不斷被釋放，各個(gè)領(lǐng)域充分發(fā)展，持續(xù)增長幾乎成為一種慣性。但隨著全球化程度不斷提升，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，各個(gè)領(lǐng)域都進(jìn)入了超級(jí)飽和狀態(tài)，粗放增長的方式已經(jīng)一去不返。中國是一個(gè)經(jīng)濟(jì)大國，無論是產(chǎn)品還是品牌，都需要不斷升級(jí)。很多企業(yè)想要保持有效增長，突破原來的瓶頸，或者找到新的增長曲線，但缺乏對(duì)細(xì)分市場(chǎng)需求的洞察，導(dǎo)致真正有價(jià)值的客戶往往被忽略了。這就造成企業(yè)在經(jīng)歷了一個(gè)旺盛周期后，增長乏力，新的旗艦產(chǎn)品跟不上。這樣的行業(yè)例子有很多，例如以佐餐出名的老干媽，最近幾年就因?yàn)槿狈π缕吩鲩L乏 力，再如汽車領(lǐng)域的福特汽車、雪鐵龍、日產(chǎn)等。這類企業(yè)，對(duì)營收有貢獻(xiàn)的依然是很多年前的產(chǎn)品，顯然消費(fèi)者并沒有那么持久的熱情。

米缸里的老鼠

以上三個(gè)困惑，長期不解決，企業(yè)就會(huì)像困在米缸里的老鼠一樣。
2011 年華為年度市場(chǎng)大會(huì)上，彼時(shí)余承東剛剛接手華為消費(fèi)者BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）業(yè)務(wù)。在大會(huì)上，他給在場(chǎng)的各方同事算了一個(gè) 賬，說華為每年賣這么多功能機(jī)，但是不賺錢，如果銷售部門的同事能每部手機(jī)多賣兩元錢，那這個(gè)業(yè)務(wù)單元就能賺一些。華為銷售部門的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人卻嗆聲道：你們這種爛東西，什么競(jìng)爭(zhēng)力都沒 有，我們給你們賣出去就不錯(cuò)了。類似的場(chǎng)景相信在當(dāng)下的不少企業(yè)里仍然以各種不同形式演繹著。
當(dāng)時(shí)的華為手機(jī)，SKU 非常多，每年的銷售數(shù)量多達(dá)5000 萬部，銷售方式主要是與各家通信商合作，通過各種渠道進(jìn)行捆綁銷售，華為銷售部門的話語權(quán)并不強(qiáng)。
余承東接收到銷售部門的反饋，進(jìn)行了反思，后來他拋出了一個(gè)理論米缸里的老鼠。他把2011 年前的華為消費(fèi)者BG業(yè)務(wù)比作米缸里的老鼠。華為每年生產(chǎn)幾千萬部功能機(jī)，這部分手機(jī)價(jià)位低、銷量大、毛利低，整體處于賠錢狀態(tài)。但這部分業(yè)務(wù)的營收規(guī)模非常大，如果繼續(xù)發(fā)展下去，依然會(huì)賠錢，肉眼可見地會(huì)把自己困在低端市場(chǎng)。尤其隨著蘋果、三星等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越強(qiáng)大，華為想要突破越來越難。如果繼續(xù)只盯著米缸中的米，不能及時(shí)跳出去，米缸里的米會(huì)越來越少，老鼠會(huì)越陷越深，越往后想要跳出去的難度會(huì)越大。
現(xiàn)實(shí)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)世界的米缸里可能不止一只老鼠。它們都覺得米缸里還有米可以吃，而且絕大多數(shù)企業(yè)都覺得自己不吃必然有其他企業(yè)去吃，早晚會(huì)被別人吃完。往往等到企業(yè)發(fā)現(xiàn)米缸里沒米可吃時(shí)，再想轉(zhuǎn)變已無可能。
回過頭來看，中國企業(yè)面臨的這些共性問題，恰恰是企業(yè)老板思維模式導(dǎo)致的，他們對(duì)企業(yè)增長通常有兩個(gè)誤區(qū)：
認(rèn)為 SKU 越多，企業(yè)規(guī)模就會(huì)增長得越多。
認(rèn)為性價(jià)比永遠(yuǎn)為王。
這些問題概括一下，就是不健康、不可持續(xù)的增長方式。這種增長方式所能帶來的結(jié)果多數(shù)人都可以預(yù)見卻不知如何破局。那有沒有一種更好的增長方式？
有，這就是本書要講的旗艦戰(zhàn)法！

有無旗艦產(chǎn)品的企業(yè)的區(qū)別

如果說中國企業(yè)面臨的三個(gè)困惑，背后所映射的是一種增長方式的選擇，那么與之相對(duì)的就是另外一種增長方式：既要增長，也要利潤，同時(shí)也要市場(chǎng)的格局和規(guī)模。類似蘋果、特斯拉這樣的公司，雖然產(chǎn)品數(shù)量很少，但每一款產(chǎn)品的品質(zhì)都很高，也都能獲得超大的銷售規(guī)模。它們通過少而極致的產(chǎn)品獲得更多的營收，也給企業(yè)帶來了更大空間的品牌溢價(jià)。
沒有旗艦產(chǎn)品的企業(yè)會(huì)是什么樣？我們可以以上汽集團(tuán)、理想汽車和華為為例來看一下。
上汽集團(tuán)是中國最早的汽車公司，也是 A 股的上市公司，旗下品牌眾多，包括上海大眾、別克、雪佛蘭、名爵、榮威、上汽大通、寶駿等。根據(jù)上汽集團(tuán)2022 年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2022 年其營收超過7440.63 億元人民幣，利潤達(dá)到了161.18 億元人民幣。不過根據(jù) A 股的市值顯示，截至2023 年8 月 17 日，上汽集團(tuán)在A 股的市值為1675 億元人民幣。
再看成立于2015 年 7 月的理想汽車。理想汽車2018 年才發(fā)布首款汽車?yán)硐隣NE，這是一款 6 座的智能中大型SUV（運(yùn)動(dòng)型多用途汽車），面向的是家庭用戶。2020 年，理想ONE 取得中國新能源汽車SUV 市場(chǎng)銷量冠軍，同時(shí)成為30 萬元以上國產(chǎn)車型銷量冠軍。2022 年 6 月底，理想ONE 累計(jì)交付量達(dá)184491 輛。2022 年6 月21日，理想汽車正式發(fā)布家庭智能旗艦 SUV 理想L9。到2023 年 8 月中旬，理想 L9 已經(jīng)成為售價(jià)30 萬元以上 SUV汽車銷量第一名。再看理想汽車在港股的市值，截至2023 年8月17日，其市值超過3374 億港幣，而理想汽車發(fā)布的2022 年財(cái)報(bào)顯示，2022 年其營收是452.87 億元人民幣，利潤為 -20.12 億元人民幣。
A 股和港股有一定的差別，但剔除港股市場(chǎng)的投資者結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)規(guī)模、交易環(huán)境等因素，理想汽車的估值和上汽集團(tuán)的估值依然呈現(xiàn)了兩種完全不同的邏輯。
為什么上汽集團(tuán)旗下有如此多的品牌，如此多的SKU，營收也非常高，但 A 股的市值這么低？而理想汽車只有幾款車型，但在港股的市值達(dá)到了3300 多億港幣。要知道，市值千億，對(duì)于很多中國公司來說是一個(gè)很高的門檻，因?yàn)榻刂?023 年 8 月 17 日，2239 家 A 股上市企業(yè)，平均市值只有218.45 億元人民幣。資本市場(chǎng)對(duì)一家企業(yè)的市值評(píng)判邏輯在一定程度上說明了什么樣的公司是一家好公司。
上汽集團(tuán)有很多好的產(chǎn)品，也是一家優(yōu)秀的企業(yè)，但從產(chǎn)品維度看，理想汽車與蘋果、特斯拉這樣的公司更類似。上汽集團(tuán)雖然有很多SKU，能讓大眾熟知、記住的產(chǎn)品與特斯拉、理想汽車比起來卻有不小的差距。理想汽車的幾個(gè)型號(hào)，也只是剛剛推出了 1~2 款產(chǎn)品，資本市場(chǎng)的認(rèn)可度為什么會(huì)這么高呢？
證券公司給出的解釋是：理想汽車從1 到 N 的探索已然完成，公司產(chǎn)品矩陣清晰，看好其市場(chǎng)份額持續(xù)提升。言外之意，資本市場(chǎng)已經(jīng)從理想汽車最初的產(chǎn)品看到了成功的影子，未來從 1 到N 的拓展會(huì)隨著時(shí)間的推移順理成章達(dá)成。而理想汽車的產(chǎn)品矩陣，也是從高價(jià)向低價(jià)不斷滲透，從增程向純電切換，增程式業(yè)務(wù)將嚴(yán)格按照價(jià)格帶區(qū)分，L5/L6、L7/L8、L9 分別堅(jiān)守20 萬 ~ 30萬元、30萬 ~ 40萬元、40萬 ~ 50萬元的價(jià)格區(qū)間，分別提供中型、中大型、全尺寸家庭SUV。
通俗點(diǎn)講，理想汽車只有這幾款產(chǎn)品，但這幾款產(chǎn)品都是旗艦產(chǎn)品，旗艦產(chǎn)品從第一場(chǎng)仗開始就顯現(xiàn)出了價(jià)值，尤其是對(duì)未來增長的良好預(yù)期，這種增長方式能夠帶來足夠的想象空間。而老牌企業(yè)上汽集團(tuán)一年的營收高達(dá)7400 多億元人民幣，卻是靠SKU 堆出來的。
同樣，2012 年，華為每年銷售的手機(jī)數(shù)量超過5000 萬部，但多數(shù)是與中國移動(dòng)、聯(lián)通這些電信運(yùn)營商合作，主要依賴渠道滲透帶動(dòng)銷售，利潤微薄。余承東在接手了華為消費(fèi)者BG 業(yè)務(wù)之后，決心將華為一年5000 萬臺(tái)的傳統(tǒng)手機(jī)出貨量砍掉3000 萬臺(tái)，開始打造華為的旗艦手機(jī)。這一決策最終成就了華為消費(fèi)者BG 業(yè)務(wù)在中國電子信息產(chǎn)品市場(chǎng)的行業(yè)地位，將華為的營收推向了新高。而在此之前，小米已經(jīng)在中國市場(chǎng)率先掀起了一輪極致產(chǎn)品風(fēng)暴，中國的電子產(chǎn)品在當(dāng)時(shí)迎來了普遍的產(chǎn)品變革，旗艦產(chǎn)品在電子信息產(chǎn)品領(lǐng)域逐漸多了起來。越來越多的企業(yè)意識(shí)到旗艦產(chǎn)品的重要性，越來越多的中國企業(yè)開始打造旗艦產(chǎn)品，尋求一種更健康的增長方式。

旗艦戰(zhàn)法，一種更先進(jìn)的增長方式

回過頭，我們?cè)倏辞拔奶岬降钠髽I(yè)存在的困惑。并非這些企業(yè)不想把自己的某一款產(chǎn)品賣爆，而是敢不敢想，有沒有路徑可循的問題。這里的核心之一在于一個(gè)企業(yè)家的雄心壯志。這要求企業(yè)家不甘于眼前百分之幾的增長，而是追求一種長周期且高質(zhì)量的增長。
旗艦戰(zhàn)法，就是一種更先進(jìn)的增長方式。
縱覽中國商業(yè)史上不同時(shí)期、不同企業(yè)的增長邏輯，旗艦戰(zhàn)法是中國企業(yè)經(jīng)歷了幾代增長路徑之后必然的新進(jìn)化路徑，而旗艦產(chǎn)品是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必由之路。
中國企業(yè)的增長自改革開放以來，經(jīng)歷了不同的階段：從跟隨外國企業(yè)做產(chǎn)品，到做出產(chǎn)品、做好產(chǎn)品、做出好產(chǎn)品。而在做出好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，市場(chǎng)的細(xì)分要求越來越精細(xì)，對(duì)產(chǎn)品技術(shù)、性能的創(chuàng)新要求也越來越高，做出好產(chǎn)品的企業(yè)越來越多，進(jìn)一步使得不同領(lǐng)域的企業(yè)都要打造自己的旗艦產(chǎn)品。
旗艦產(chǎn)品是一家公司或一個(gè)品牌的頂級(jí)、最高端的產(chǎn)品，通常代表一家公司或一個(gè)品牌最先進(jìn)的技術(shù)、最高品質(zhì)的制造和最先進(jìn)的設(shè)計(jì)。旗艦產(chǎn)品具有創(chuàng)新性、領(lǐng)先市場(chǎng)、高價(jià)值和高知名度的特點(diǎn)，它們往往在市場(chǎng)上處于頂端地位并且成為該公司或品牌的代表。
旗艦產(chǎn)品通常以高端的售價(jià)、卓越的性能、優(yōu)質(zhì)的材料、精湛的工藝和令人印象深刻的設(shè)計(jì)來吸引消費(fèi)者。它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中起到引領(lǐng)、差異化和品牌形象塑造的作用，可以通過帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷售和提升品牌整體價(jià)值來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。這就是旗艦產(chǎn)品的核心特點(diǎn)，通過旗艦產(chǎn)品的突破，從而帶動(dòng)產(chǎn)品組合收割市場(chǎng)。
旗艦產(chǎn)品戰(zhàn)法本質(zhì)上是一種以產(chǎn)品為王的極致產(chǎn)品戰(zhàn)略。這個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略通過提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，來帶動(dòng)企業(yè)的高質(zhì)量增長，避免企業(yè)陷入有銷量沒利潤、有市場(chǎng)沒溢價(jià)、有產(chǎn)品普及卻沒有口碑的狀況。擁有旗艦產(chǎn)品的企業(yè)，表面上只是獲得了一款尖刀產(chǎn)品，實(shí)質(zhì)上，旗艦產(chǎn)品的背后是企業(yè)戰(zhàn)略力、組織力、產(chǎn)品力、營銷力、供應(yīng)力的綜合呈現(xiàn)，也是一家企業(yè)走向高質(zhì)量持續(xù)增長的關(guān)鍵，是解題和破局的基石。

本書導(dǎo)讀

本書一共包括六章，分別為：
第一章，介紹什么是旗艦產(chǎn)品以及旗艦產(chǎn)品和爆品的區(qū)別，為什么旗艦戰(zhàn)法是一種更先進(jìn)的增長方式，企業(yè)為什么要以旗艦產(chǎn)品走向世界。
第二章，結(jié)合華為等企業(yè)的旗艦產(chǎn)品發(fā)展過程，講述為什么打造旗艦產(chǎn)品必須從打一場(chǎng)勝仗開始。
第三章，講述如何利用旗艦產(chǎn)品突破市場(chǎng)格局，做出超出用戶預(yù)期的極致產(chǎn)品，以及旗艦出擊、組合收購如何帶動(dòng)全局的 增長。
第四章，講述如何發(fā)掘客戶的價(jià)值需求，制定未戰(zhàn)先勝的作戰(zhàn)方案，實(shí)現(xiàn)旗艦產(chǎn)品的最大競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值、最大化商業(yè)價(jià)值。
第五章，講述如何確保旗艦產(chǎn)品開發(fā)的執(zhí)行力，調(diào)和旗艦產(chǎn)品開發(fā)過程中質(zhì)量、交期、成本的矛盾，確保旗艦產(chǎn)品的旗艦級(jí) 品質(zhì)。
第六章，講述旗艦戰(zhàn)法背后的底層邏輯，構(gòu)建旗艦產(chǎn)品所需要的團(tuán)隊(duì)和組織保障，以及如何讓重量級(jí)團(tuán)隊(duì)跑起來。
這本書立足于華為旗艦產(chǎn)品探索的坎坷歷程，以實(shí)際操盤的視角，解讀了華為踩過的坑和交過的學(xué)費(fèi)。無論是國外還是國內(nèi)，旗艦產(chǎn)品打造已經(jīng)成為科技類企業(yè)通用的戰(zhàn)法，這種戰(zhàn)法也正在逐漸向科技類之外的企業(yè)蔓延，為越來越多的企業(yè)提供借鑒。旗
艦產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力可以通過科學(xué)管理做到持續(xù)迭代，旗艦戰(zhàn)法也是一套可以復(fù)制的戰(zhàn)法。

XIV 旗艦戰(zhàn)法