目錄

第 1 章 領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵因素
1.1　 領(lǐng)導(dǎo)力的定義和內(nèi)涵 2
1.1.1　領(lǐng)導(dǎo)力的定義和層次發(fā)展框架 2
1.1.2　領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)分：主官和主管 4
1.2　 領(lǐng)導(dǎo)力的行為要素 7
1.2.1　主將要素：智、信、仁、勇、嚴(yán)的綜合 7
1.2.2　堅定信念：讓打勝仗成為信仰 9
1.2.3　以身作則：令人追隨的領(lǐng)導(dǎo)者 10
1.3　 領(lǐng)導(dǎo)力的三大作用 12
1.3.1　初創(chuàng)迷茫期：指明發(fā)展方向 12
1.3.2　困難攻堅期：帶領(lǐng)組織前進(jìn) 15
1.3.3　日常運營期：決定組織氣質(zhì) 17
1.4　 領(lǐng)導(dǎo)力與 SDBE 領(lǐng)先模型 19
1.4.1　SDBE 領(lǐng)先模型致力于企業(yè)領(lǐng)先 20
1.4.2　領(lǐng)導(dǎo)力在 SDBE 中的作用與意義 22
1.4.3　領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的六個階段 24
第 2 章 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)是企業(yè)文化與價值觀
2.1　 企業(yè)文化來源于正確的假設(shè) 28
2.1.1　商道、天道和人道的辯證統(tǒng)一 28
2.1.2　假設(shè)、行為和結(jié)果的文化閉環(huán) 31
2.2　 企業(yè)文化與價值觀的內(nèi)涵 33
2.2.1　企業(yè)文化與價值觀的關(guān)系和框架 33
2.2.2　理念體系：使命、愿景和價值觀 36
2.2.3　規(guī)范體系：制度規(guī)范與行為要求 38
2.2.4　文化宣貫：做好文化教育與傳播 39
2.3　 標(biāo)桿參考：華為的企業(yè)文化與價值觀 42
2.3.1　華為企業(yè)文化的由來和演變 42
2.3.2　華為核心價值觀的構(gòu)成與內(nèi)涵 45
2.3.3　華為企業(yè)文化的管理應(yīng)用 47
2.4　 企業(yè)文化與價值觀的引領(lǐng)作用 49
2.4.1　企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)經(jīng)營的基本準(zhǔn)則 49
2.4.2　制度剛性與文化柔性要相互補(bǔ)充和融合 51
2.4.3　少談情懷，多談價值，刺激野心和潛能 53
2.5　 企業(yè)文化與價值觀的具體管理 54
2.5.1　創(chuàng)造土壤：打造企業(yè)文化培訓(xùn)體系 54
2.5.2　身體力行：各級主管的傳承和踐行 56
2.5.3　嚴(yán)格考核：價值觀對干部的一票否決 58
第3 章 SDBE 六力勝任度評估和診斷
3.1　 企業(yè)不同發(fā)展階段的領(lǐng)導(dǎo)力展現(xiàn) 62
3.1.1　中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展?fàn)顩r與差距 62
3.1.2　不同的發(fā)展階段需要差異化輔導(dǎo) 63
3.2　 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀診斷和相關(guān)方法 65
3.2.1　領(lǐng)導(dǎo)力測評的方法和工具 65
3.2.2　多維度分析和診斷領(lǐng)導(dǎo)力 68
3.2.3　差異化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃 69
3.3　 SDBE 六力模型：組織能力勝任度評估 71
3.3.1　領(lǐng)導(dǎo)力：建團(tuán)隊、練作風(fēng)、善轉(zhuǎn)型、打勝仗 71
3.3.2　戰(zhàn)略力：理方向、定節(jié)奏、設(shè)業(yè)務(wù)、筑優(yōu)勢 75
3.3.3　洞察力：看趨勢、找差距、識價值、積經(jīng)驗 78
3.3.4　運營力：解戰(zhàn)略、控質(zhì)量、優(yōu)流程、管項目 81
3.3.5　執(zhí)行力：明職責(zé)、掌技能、熟流程、善攻堅 85
3.3.6　協(xié)同力：強(qiáng)組織、管人才、促績效、明激勵 88
3.3.7　SDBE 六力模型的綜合分析 91
第 4 章 一號位的個體修煉，從將兵到將帥
4.1　 智：戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)管理的“智慧、權(quán)變和灰度” 96
4.1.1　仰望星空，尋找增長方向、機(jī)會和威脅 96
4.1.2　全面理解戰(zhàn)略，明確路徑，導(dǎo)向勝利 97
4.1.3　管理不能非黑即白，一號位要有灰度 99
4.2　 信：打造“言必信，行必果”的高績效組織 100
4.2.1　以結(jié)果為導(dǎo)向，強(qiáng)化團(tuán)隊執(zhí)行力 100
4.2.2　立規(guī)章制度，確保組織高效運營 102
4.2.3　建正向氛圍，持續(xù)牽引價值創(chuàng)造 103
4.3　 仁：重視軟性力量，建立打勝仗的導(dǎo)向 105
4.3.1　言傳身教，建立想打仗、打勝仗的導(dǎo)向 105
4.3.2　營造激發(fā)型的組織氛圍，迸發(fā)團(tuán)隊力量 107
4.4　 勇：一號位的責(zé)任擔(dān)當(dāng)和亮劍精神 109
4.4.1　勇?lián)�重�(fù)?dān)，挑戰(zhàn)不可能，帶領(lǐng)團(tuán)隊持續(xù)打勝仗 110
4.4.2　面對強(qiáng)敵，可能不敵；但敢于競爭，勇于亮劍 111
4.5　 嚴(yán)：愛兵切，用兵狠，一切以打贏為最終目標(biāo) 113
4.5.1　尊重與理解員工，為其提供發(fā)展
空間 113
4.5.2　切實指導(dǎo)員工，幫助其快速成長 114
4.5.3　管理要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、敢批評 116
第 5 章 華為領(lǐng)導(dǎo)力實踐與能力發(fā)展
5.1　 領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)：帶領(lǐng)團(tuán)隊成功 120
5.1.1　各級主管是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一責(zé)任人 120
5.1.2　對戰(zhàn)略結(jié)果負(fù)責(zé)，帶領(lǐng)團(tuán)隊攻堅克難 121
5.2　 華為干部的行為畫像：干部九條 122
5.2.1　華為關(guān)鍵行為畫像與干部九條的由來 122
5.2.2　發(fā)展客戶能力，踐行華為價值觀 123
5.2.3　發(fā)展組織能力，建設(shè)高績效組織 125
5.2.4　發(fā)展個人能力，保障高價值產(chǎn)出 127
5.3　 華為干部任用選拔模型：干部四力模型 128
5.3.1　華為干部四力模型的構(gòu)建與發(fā)展 128
5.3.2　華為干部四力模型對主官和副官的要求 129
5.3.3　全營一桿槍，團(tuán)結(jié)一致，奪取勝利 131
5.4　 華為骨干人才行為規(guī)范：《二十一條軍規(guī)》 133
5.4.1　華為《二十一條軍規(guī)》的由來 133
5.4.2　華為的批判與自我批判 134
第 6 章 欣賞個體差異，打造高桶團(tuán)隊
6.1　 學(xué)會欣賞，打造團(tuán)隊 138
6.1.1　對個體差異的認(rèn)知和實踐 138
6.1.2　欣賞差異，用人所長 139
6.1.3　塑造多元互補(bǔ)的團(tuán)隊 140
6.2　 認(rèn)知自我，MBTI 測評 142
6.2.1　測評工具選取和方法介紹 143
6.2.2　MBTI 測評，形成內(nèi)生覺悟 144
6.3　 有效溝通，及時反饋 146
6.3.1　高效溝通的力量與關(guān)鍵要素 146
6.3.2　從心開始，做最好的傾聽者 148
6.3.3　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往善于反饋 150
6.4　 教練輔導(dǎo)，激發(fā)潛能 151
6.4.1　用優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人 152
6.4.2　基于員工類型匹配輔導(dǎo)風(fēng)格 153
6.4.3　利用教練輔導(dǎo)工具激發(fā)個體潛能 154
6.5　 有效授權(quán)，借事修人 157
6.5.1　授權(quán)：激發(fā)全員領(lǐng)導(dǎo)力 157
6.5.2　有效授權(quán)的藝術(shù)與技巧 158
6.5.3　建立授權(quán)的督導(dǎo)反饋機(jī)制 160
6.6　 綜合管理，業(yè)財人模型 162
6.6.1　配置組織中臺，追求長期有效的增長 162
6.6.2　專業(yè)擁抱業(yè)務(wù)，業(yè)財人打造高績效組織 164
第 7 章 擁抱管理變革，系統(tǒng)進(jìn)行熵減
7.1　 熵減：激活組織與人才 168
7.1.1　宇宙之熵，是萬物運行的自然法則 168
7.1.2　對抗熵增，企業(yè)要不斷進(jìn)行變革干預(yù) 169
7.1.3　激活組織，系統(tǒng)熵減，保持長期活力 171
7.2　 領(lǐng)導(dǎo)力和變革的管理與推動 173
7.2.1　變革是衡量領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)志 173
7.2.2　領(lǐng)導(dǎo)力是管理變革的核心 174
7.2.3　變革下的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮與發(fā)展 176
7.3　 持續(xù)推動變革，引領(lǐng)價值創(chuàng)造 177
7.3.1　變革是企業(yè)管理中永恒的不變，建設(shè)耗散結(jié)構(gòu) 177
7.3.2　變革方向：令出一孔，力出一孔，利出一孔 179
7.3.3　華為變革史：堅持客戶導(dǎo)向，堅持價值導(dǎo)向 181
7.4　 以客戶為中心，構(gòu)建流程化組織 183
7.4.1　流程要反映業(yè)務(wù)本質(zhì)，為一線服務(wù) 183
7.4.2　打造端到端、覆蓋全業(yè)務(wù)的流程體系 185
7.4.3　基于流程設(shè)置組織，分配權(quán)力與責(zé)任 187
7.4.4　持續(xù)優(yōu)化流程，提高流程的運行效率 188
第 8 章 擁抱時代轉(zhuǎn)變，迎接數(shù)字化
8.1　 數(shù)字智能時代的挑戰(zhàn) 192
8.1.1　數(shù)字智能時代變革的“危”與“機(jī)” 192
8.1.2　數(shù)字經(jīng)濟(jì)是經(jīng)濟(jì)增長的發(fā)動機(jī) 193
8.2　 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮 195
8.2.1　數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 195
8.2.2　數(shù)字化變革工作流程：讓組織更敏捷、高效 196
8.2.3　數(shù)字化貫穿全價值鏈：讓運營更智能互聯(lián) 198
8.2.4　數(shù)字化重塑商業(yè)模式：讓業(yè)務(wù)的開展更平臺化 200
8.3　 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的困境 202
8.3.1　傳統(tǒng)企業(yè)和數(shù)字化企業(yè)的區(qū)別 202
8.3.2　企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的難題 204
8.4　 領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型 206
8.4.1　從戰(zhàn)略到組織的全面轉(zhuǎn)型 206
8.4.2　領(lǐng)導(dǎo)力是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的引擎 208
8.4.3　數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要的五個轉(zhuǎn)變 210
第 9 章 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，打造高績效團(tuán)隊
9.1　 領(lǐng)導(dǎo)力修煉與發(fā)展 214
9.1.1　領(lǐng)導(dǎo)力的八重修煉 214
9.1.2　領(lǐng)導(dǎo)力的五大關(guān)系 216
9.1.3　建立高績效團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)策略 218
9.2　 明確團(tuán)隊目標(biāo)與方向 220
9.2.1　明確目標(biāo)：總目標(biāo)層層分解，形成可執(zhí)行的重點任務(wù) 220
9.2.2　建立信任：把團(tuán)隊擰成一股繩 222
9.2.3　達(dá)成共識：用共同的愿景鼓舞員工 223
9.3　 關(guān)注優(yōu)秀員工，推標(biāo)桿 224
9.3.1　結(jié)合團(tuán)隊特點，選取合適的標(biāo)桿人物 224
9.3.2　發(fā)揮標(biāo)桿作用，激活個體能量 225
9.4　 定義關(guān)鍵行為，抓執(zhí)行 227
9.4.1　關(guān)鍵行為：目標(biāo)與成果之間的橋梁 227
9.4.2　沒有執(zhí)行力，一切都是空談 228
9.4.3　有效的流程機(jī)制是執(zhí)行的保障 230
9.5　 賞罰分明，及時激勵 231
9.5.1　激勵的前提：賞罰分明、公私分明 231
9.5.2　把握員工的真實需求，制定多元化的激勵方式 233
9.5.3　有效激勵要符合導(dǎo)向、關(guān)注感知、及時發(fā)放 235
第 10 章 SDBE 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展架構(gòu)和整體方法
10.1　 干部隊伍建設(shè)的關(guān)鍵 238
10.1.1　干部隊伍建設(shè)是“一把手工程” 238
10.1.2　以提升組織能力，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成為目的 239
10.1.3　干部隊伍建設(shè)要開放融合，實現(xiàn)內(nèi)培外引 241
10.2　 德石羿 SDBE 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展架構(gòu)和“721”能力成長模型 243
10.2.1　SDBE 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展架構(gòu) 243
10.2.2　訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，“721”能力成長模型 246
10.3　 德石羿采用系統(tǒng)性的訓(xùn)戰(zhàn)方式提升領(lǐng)導(dǎo)力 247
10.3.1　在課堂培訓(xùn)中加強(qiáng)理論學(xué)習(xí) 247
10.3.2　在思想碰撞中收獲成長 249
10.3.3　在實戰(zhàn)中提升關(guān)鍵能力 250
10.3.4　德石羿領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)項目：訓(xùn)、練、戰(zhàn) 252
10.4　 德石羿領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的理念和方法 256
10.4.1　領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四大工作理念 256
10.4.2　授人以漁，打造價值共同體 258
10.4.3　助力目標(biāo)客戶成為行業(yè)領(lǐng)跑者 260
第 11 章 領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：SDBE 領(lǐng)導(dǎo)力閉環(huán)管理
11.1　 復(fù)制標(biāo)桿經(jīng)驗，推行 SDBE 干部管理框架 264
11.1.1　華為持續(xù)成功的秘訣：看方向，管干部，分好錢 264
11.1.2　人才通道：炸開金字塔，為鳳筑巢，讓人才涌現(xiàn) 266
11.1.3　干部管理：不搞終身制，能上能下，持續(xù)成功 268
11.1.4　SDBE 干部管理框架：“七步法”令干部層出不窮 271
11.2　 干部的四大使命與責(zé)任 273
11.2.1　界定干部的使命與責(zé)任 273
11.2.2　抓文化傳承：踐行和傳承企業(yè)的核心價值觀 275
11.2.3　抓業(yè)務(wù)增長：聚焦客戶需求與客戶價值實現(xiàn) 278
11.2.4　抓效率提升：端到端業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理改進(jìn) 279
11.2.5　抓組織能力：開展組織建設(shè)，發(fā)展人才梯隊 282
11.3　 建立干部選拔標(biāo)準(zhǔn)，注重一線業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗 283
11.3.1　華為干部選拔的四個維度 283
11.3.2　核心價值觀是衡量干部的基礎(chǔ) 285
11.3.3　品德和作風(fēng)是干部資格的底線 287
11.3.4　績效是干部選拔的分水嶺 289
11.3.5　能力和經(jīng)驗是干部取得高績效的關(guān)鍵成功要素 291
11.4　 健全干部選拔與任用程序，打造五湖四海的干部體系 292
11.4.1　干部選拔與任用是大事，必須嚴(yán)格和規(guī)范 292
11.4.2　重視一線成功經(jīng)驗：宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍 294
11.4.3　干部任用三權(quán)分立：五湖四海，全方位識別和選拔干部 296
11.4.4　堅持打勝仗：干部配備的八大原則 298
11.5　 能力發(fā)展與轉(zhuǎn)身，在實踐中不斷提升干部能力 300
11.5.1　干部發(fā)展理念：在實戰(zhàn)中發(fā)展干部 300
11.5.2　加快干部流動，走“之”字形成長道路 301
11.5.3　系統(tǒng)培訓(xùn)，層層賦能，幫助各級干部成長 303
11.5.4　新干部 90 天轉(zhuǎn)身計劃：三重助力保障轉(zhuǎn)身成功 305
11.6　干部考核與激勵，持續(xù)激發(fā)干部的沖勁和活力 308
11.6.1　分層分級考核干部 308
11.6.2　績效牽引，拉開差距，給“火車頭”加滿油 310
11.6.3　干部考核結(jié)果應(yīng)用：堅持能上能下 312
11.7　 做好繼任工作，在戰(zhàn)略成功中打造干部隊伍 313
11.7.1　企業(yè)一盤棋，做好干部隊伍建設(shè)和后備干部培養(yǎng) 313
11.7.2　實施繼任者計劃，保障干部隊伍人才充足 315
11.7.3　做好管理者反饋計劃，幫助干部持續(xù)提升能力 318
11.8　 干部自律與監(jiān)察，防止系統(tǒng)性腐敗和墮落 320
11.8.1　干部的自律與他律：嚴(yán)是愛，松是害 320
11.8.2　審計與監(jiān)察：治病救人，嚴(yán)防從組織內(nèi)部開始衰敗 321
11.8.3　監(jiān)察機(jī)制：自我約束和制度約束兩手抓，兩手硬 323
后記 325
參考文獻(xiàn) 327