本《章程》的制定，充分考慮了以下四大背景因素。背景一 華通需要一部綱領(lǐng)性的制度來指導(dǎo)和規(guī)范全公司的人力資源管理工作。華通自2003年成立以來，人力資源管理的許多理念和經(jīng)驗(yàn)是與時(shí)共進(jìn)、可圈可點(diǎn)的，不然我們不可能成長為一家業(yè)務(wù)多元化、產(chǎn)銷規(guī)模過千億、人員規(guī)模超萬人、組織結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜、品牌聲譽(yù)與日俱增的集團(tuán)公司。但是，我們關(guān)于人力資源管理的許多思想、理念、意志、原則、方法、經(jīng)驗(yàn)和要求，要么散落在公司不同層級(jí)管理者的腦子里，要么散落在公司不同的制度文本當(dāng)中；與此同時(shí)，我們尚有許多人力資源管理的觀念和做法是比企業(yè)人才管理章程較陳舊的，是與變化了的環(huán)境不相適應(yīng)的，是與新的時(shí)代精神相違背的，是與公司的發(fā)展需要不相符的。因而，我們有必要經(jīng)過系統(tǒng)研究、充分討論、頂層設(shè)計(jì)和精心提煉，形成一部面向未來的兼具指導(dǎo)功能和強(qiáng)制功能的綱領(lǐng)性文件，用以系統(tǒng)完整地詮釋、指引和規(guī)范全公司的人力資源管理理念、方式和行為，為公司的可持續(xù)擴(kuò)張與繁榮保駕護(hù)航。
背景二 華通的勞資關(guān)系只有順應(yīng)歷史潮流，才能使公司獲得可持續(xù)發(fā)展。我們已經(jīng)清晰地看到，全球范圍內(nèi)的勞資關(guān)系已經(jīng)發(fā)生深刻變化，過往普遍通行和有效的許多人力資源管理理念及方式，已經(jīng)無法適應(yīng)演變后的勞資關(guān)系的市場(chǎng)實(shí)踐。最早（西方企業(yè)在1945年之前，中國企業(yè)在19781993年期間），由于勞動(dòng)力資源供應(yīng)過剩和法律不夠健全等原因，企業(yè)界在用人時(shí)，普遍采取的是強(qiáng)權(quán)型勞工管理模式：給予勞工的工資極低，提供的勞動(dòng)條件極差，要求勞工的工作時(shí)間極長。后來（西方企業(yè)在19451985年期間，中國企業(yè)在
19932013年期間），由于技術(shù)和競爭環(huán)境變化，企業(yè)界越來越多地對(duì)各類專業(yè)人才構(gòu)成依賴，而專業(yè)人才的社會(huì)供給卻無法滿足企業(yè)界的需求，于是普遍的企業(yè)開始采取交易型員工管理模式：通過提高員工待遇，或承諾在員工為企業(yè)做出足夠貢獻(xiàn)以后，會(huì)給予升職和加薪機(jī)會(huì)，來換取員工們的合作。而今（西方企業(yè)在1985年之后，中國企業(yè)在2013年之
后），隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，高效能人才越來越供不應(yīng)求，加上政治和法律方面的因素，普遍的企業(yè)不得不采取利他型人才管理模式：首先給予人才以較高的薪酬福利以及良好的工作與成長環(huán)境，再設(shè)法通過加強(qiáng)管理和賦能來促使人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，以此來獲取和保有優(yōu)秀人才。
這一歷史經(jīng)驗(yàn)明白無誤地告訴我們：傳統(tǒng)意義上的勞資關(guān)系模式已經(jīng)過時(shí)了，而且歷史不可能重演。這使我們意識(shí)到并確信，公司只有從根本上創(chuàng)新和完善人力資源管理理念和方式，才能適應(yīng)變化了的勞資關(guān)系，才能適應(yīng)正在快速變化的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，進(jìn)而確保公司的可持續(xù)發(fā)展。