第三節(jié)  高盛文化的傳承者
    1976年11月古斯·利維在患嚴(yán)重中風(fēng)后不久就離開(kāi)了人世。他死時(shí)66歲，還不到考慮公司領(lǐng)導(dǎo)人繼承問(wèn)題的時(shí)候。然而，就在中風(fēng)前不久，他告訴管理委員會(huì)的資深成員喬治·多蒂，說(shuō)他準(zhǔn)備提名約翰·懷特海和約翰·溫伯格擔(dān)任管理委員會(huì)的兩主席，在喬治看來(lái)，顯而易見(jiàn)，古斯把這兩人看做他的繼承人。
    我們把這兩個(gè)人稱為“二約翰”，無(wú)論如何他們兩人都是自然的繼承人。約翰·溫伯格是西德內(nèi)的兒子，是一位熱情的人，看上去不武斷，辦事效率高，并且在公司內(nèi)是一個(gè)巨大的高盛文化傳承者。溫伯格天生有商業(yè)頭腦，繼承了他父親與客戶打交道的本事，客戶喜歡他的直率和友好的感覺(jué)。約翰·懷特海是一位極其聰明、頭腦清楚而且自信的人，有著敏銳的戰(zhàn)略眼光。在把投資金融部從一個(gè)高度個(gè)人運(yùn)作的部門(mén)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)高效的組織的過(guò)程中，懷特海發(fā)揮了核心作用，而溫伯格是核心中的一顆非凡之星。懷特海也開(kāi)始傾向于使公司進(jìn)一步面向美國(guó)之外的世界。我在高盛公司期間繼續(xù)朝向全球參與的運(yùn)動(dòng)，對(duì)我在華盛頓期間的工作非常有幫助，當(dāng)時(shí)我通過(guò)公共政策的視角對(duì)待許多這樣的問(wèn)題。
    我從這兩個(gè)人身上學(xué)到了許多管理方面的經(jīng)驗(yàn)。從懷特海那里，我學(xué)到了如何拋開(kāi)日常業(yè)務(wù)，抓住戰(zhàn)略問(wèn)題。他一直在思考高盛公司在未、來(lái)的歲月里應(yīng)當(dāng)發(fā)展成什么樣子。從溫伯格那里，我學(xué)到了如何與其他客戶和同事一起工作，如何認(rèn)真而尊重地對(duì)待其他人的看法。從他們兩人那里，我學(xué)到了如何處理聯(lián)合管理問(wèn)題。最初在高盛公司，人們對(duì)雙CEO管理是否能有效運(yùn)作有很大疑問(wèn)。因?yàn)槿绻麅晌患s翰在管理委員會(huì)發(fā)生分歧，就沒(méi)有解決這一問(wèn)題的明確辦法。但他們找到了一個(gè)反映他們個(gè)性的有效地運(yùn)轉(zhuǎn)的方法。在每周一的管理委員會(huì)會(huì)議前，他們兩人在每個(gè)周末都要在一起交談，商量解決一系列問(wèn)題的辦法。在大多數(shù)時(shí)候，溫伯格愿意讓?xiě)烟睾０l(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，但如果溫伯格覺(jué)得自己非常有道理，他就會(huì)表明自己的態(tài)度。雖然由于他們兩人之間有不同意見(jiàn)，一個(gè)問(wèn)題在一段時(shí)間內(nèi)一直無(wú)法解決，但他們的共同領(lǐng)導(dǎo)讓我看到了雙CEO機(jī)制可以發(fā)揮作用——盡管我后來(lái)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，成功的共同管理是少有的例外，而不是規(guī)律。
    瑞·揚(yáng)在管理委員會(huì)負(fù)責(zé)公司所有的股票交易和銷售活動(dòng)。1980年，他退休了，我是取代他進(jìn)入管理委員會(huì)的三人之一。在某種程度上從那以后，我被安排處理J.阿倫公司問(wèn)題。幾年前，在與喬治·多蒂一起共事時(shí)，我曾試圖將套利思維模式和我們從事金融衍生工具交易的經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大到建立一種商品交易方式。后來(lái)，在我參加管理委員會(huì)一年后，高盛公司購(gòu)買(mǎi)了阿倫公司，這是高盛公司自20世紀(jì)30年代以來(lái)的第一次兼并。阿倫公司是一家極其成功的家族擁有的商品交易公司，與世界各地都有聯(lián)系。然而，我們和他們都沒(méi)有認(rèn)識(shí)到的是，由于各種各樣變化的發(fā)生，該公司在未來(lái)沒(méi)有可操作的商業(yè)模式。阿倫公司的利潤(rùn)在1980年時(shí)曾經(jīng)為6000萬(wàn)美元，1982年下降到3000萬(wàn)美元，1983年則沒(méi)有任何利潤(rùn)。
    多蒂負(fù)責(zé)處理阿倫公司問(wèn)題并且首先采取了棘手的壓縮規(guī)模措施。在采取這一措施之后，兩約翰和喬治要求我負(fù)責(zé)處理這一問(wèn)題。我本來(lái)會(huì)對(duì)自己說(shuō)由我接手阿倫公司不會(huì)使其有起色，而且有可能會(huì)毀了我在高盛公司已經(jīng)取得的地位。至少我會(huì)做一些或然性分析。但在這里，就像強(qiáng)有力地吸引著我的其他主要職業(yè)變化一樣，我沒(méi)有計(jì)較。我對(duì)自己是否有使阿倫公司扭虧為贏的能力一點(diǎn)也沒(méi)有自信，但我也沒(méi)有感到焦慮。一旦我接手這項(xiàng)工作，我就全力以赴，努力去做需要做的事。而且我非常希望負(fù)責(zé)任，因?yàn)槲艺J(rèn)為這非常有意思，而且將會(huì)擴(kuò)大我在公司中的作用。阿倫公司是一家有著濃厚套利風(fēng)格的交易企業(yè)，所以我覺(jué)得自己適合干這項(xiàng)工作。
    在兩三個(gè)月的時(shí)間里，我隨身帶著拍紙簿到處走，隨時(shí)記下筆記，并在實(shí)際接管之前努力了解這家企業(yè)。在我調(diào)查的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)干這項(xiàng)工作的人，對(duì)于如何修正我們的戰(zhàn)略和繼續(xù)發(fā)展有許多深刻的想法。我們調(diào)整了公司領(lǐng)導(dǎo)班子，讓過(guò)去一直在固定收入部工作的馬克·溫克爾曼主持工作，并對(duì)我負(fù)責(zé)。溫克爾曼生于荷蘭，在來(lái)高盛公司前在世界銀行工作，他對(duì)于正在發(fā)展中的債券和外匯交易業(yè)務(wù)非常老到。他既對(duì)阿倫公司的問(wèn)題有相當(dāng)?shù)牧私�，也有幫助解決這些問(wèn)題的管理技巧。
    馬克和我一起與阿倫公司的員工們一起反思企業(yè)模式。阿倫公司一直在從事傳統(tǒng)的套利業(yè)務(wù)，在一個(gè)地方購(gòu)買(mǎi)外匯或一種商品——例如黃金——而盡可能快地在另一個(gè)地方轉(zhuǎn)手賣掉。阿倫公司在為傳統(tǒng)的套利業(yè)務(wù)尋找機(jī)會(huì)方面是很有想象力的，例如一直保持著與沙特阿拉伯的公開(kāi)電話線路以從事黃金和白銀交易。這種交易幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，而且阿倫公司非常重視規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)——如此的重視以至于當(dāng)公司跟不上交易的進(jìn)展時(shí)，公司會(huì)在當(dāng)天中午歇業(yè)，以便把情況搞清楚，并且確信它的賬面上沒(méi)有多出額外的一百盎司黃金。這種模式的唯一例外是咖啡，阿倫公司是咖啡的大進(jìn)口商和交易商。
    其他人使我們得出的最早的結(jié)論之一是，商品價(jià)格的相對(duì)穩(wěn)定、通訊條件的改善以及競(jìng)爭(zhēng)的加劇減少了阿倫公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的有意義的贏利機(jī)會(huì)。不同地區(qū)商品的差價(jià)越來(lái)越小，而由于其過(guò)去的巨大成功，阿倫公司的領(lǐng)導(dǎo)層忽視了這一現(xiàn)實(shí)。我這些年發(fā)現(xiàn)，阿倫公司的經(jīng)歷非常有典型性。成功經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)和個(gè)人沒(méi)有注意到變化或適應(yīng)變化，因此，最終摔了跟頭。
    馬克和我認(rèn)識(shí)到阿倫公司需要進(jìn)行一些根本改革。首先是將業(yè)務(wù)集中于相對(duì)價(jià)值套利，或相關(guān)套利（Relationship Arbitrage），高盛公司已經(jīng)在固定收入和股票方面開(kāi)展了這方面的業(yè)務(wù)。就阿倫公司的情況而言，這意味著在不同商品或貨幣之間，或在他們與其衍生2F-具之間尋找存在著的價(jià)格扭曲，利用利率和其他因素來(lái)評(píng)估適當(dāng)?shù)南鄬?duì)價(jià)值。例如，可以針對(duì)長(zhǎng)期黃金期貨進(jìn)行短期黃金期貨交易，以在不正常的價(jià)格回復(fù)正常時(shí)贏利。這意味著要用公司自己的資金冒風(fēng)險(xiǎn)，而阿倫公司的人過(guò)去一直以不冒險(xiǎn)為榮。我們決定放棄四平八穩(wěn)的業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)投資中不存在這樣的業(yè)務(wù)。我們也決定大大擴(kuò)大阿倫公司的外匯交易，從純粹的套匯交易發(fā)展為相關(guān)套利，采取單筆購(gòu)進(jìn)的方式以及增加公司業(yè)務(wù)。例如，幫助企業(yè)和個(gè)人對(duì)沖金融風(fēng)險(xiǎn)，這使高盛公司增加了能夠向客戶提供的服務(wù)。再后來(lái)，我們涉足石油和石油產(chǎn)品交易，為我們公司開(kāi)辟了一個(gè)巨大的新舞臺(tái)。
    在阿倫公司進(jìn)行這些改革，首先要求對(duì)用人制度進(jìn)行改革，這是我們最精心考慮的事。在經(jīng)過(guò)廣泛考察后，我們認(rèn)為，阿倫公司有一些非常有才干的人，他們已經(jīng)為反思公司的戰(zhàn)略做出了巨大貢獻(xiàn)；但其他一些人卻完全沉湎于陳舊、沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)方式，以至于無(wú)法轉(zhuǎn)變到以風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)方式上來(lái)。我們不得不在高盛公司的其他部門(mén)安置這些人，或者鼓勵(lì)他們另謀高就。我們需要制訂用人規(guī)章。舊的阿倫公司是根據(jù)常識(shí)招聘員工——某人看上去好像可能會(huì)成為一個(gè)優(yōu)秀的商品交易商。我們將用人程序規(guī)范化，尋找經(jīng)驗(yàn)和條件符合我們的新要求的人。通過(guò)這些改革，我們重新為阿倫公司注入了動(dòng)力，企業(yè)重新開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)——盡管是以一種非常不同的方式。第一年我們沒(méi)有達(dá)到我們野心勃勃的贏利1億美元的目標(biāo)，但第二年我們超過(guò)了這一目標(biāo)并且為高盛公司以后贏得巨額利潤(rùn)打下了基礎(chǔ)。
    從事商品和貨幣交易就像套利業(yè)一樣，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)要進(jìn)行成敗參半的投資并且有時(shí)要承受巨大損失。但阿倫公司的轉(zhuǎn)型也說(shuō)明，在大機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革是多么困難。哈佛大學(xué)商學(xué)院的一位教授米歇爾·波特認(rèn)為，規(guī)模龐大的公司所以會(huì)破產(chǎn)，是因?yàn)樗麄円坏┏晒�后，就滿足于自己的成就，固步自封，結(jié)果沉舟側(cè)畔千帆過(guò)。阿倫公司的情況就是這樣，它一度失去了戰(zhàn)略動(dòng)力。但即使有有效的經(jīng)營(yíng)模式和有干勁的戰(zhàn)略思維模式，一個(gè)公司也需要有一個(gè)運(yùn)作的架構(gòu)，一個(gè)能夠吸引有才能的人，并把他們安排到可以讓他們施展才能的位置的機(jī)制，以及一種人們?cè)诠ぷ髦邢嗷ブС趾团浜系钠髽I(yè)文化。
    但也許對(duì)阿倫公司來(lái)說(shuō)最重要的管理問(wèn)題是，重塑業(yè)務(wù)的思路主要還是來(lái)自在那里工作的員工，這一事例證明了我的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)即：在一個(gè)企業(yè)第一線工作的人，經(jīng)常對(duì)發(fā)生的事情以及如何應(yīng)對(duì)比企業(yè)高層更為了解。我們?cè)诎�倫公司的成功進(jìn)一步證明了瑞·揚(yáng)和迪克·蒙希爾的建議：要進(jìn)行最有效的管理，我應(yīng)該大膽放手，讓自己身邊圍繞著精明強(qiáng)干的人，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)和看法，小心對(duì)待他們所關(guān)注的問(wèn)題和他們個(gè)性的怪癖——就像他們不得不小心對(duì)待我的關(guān)注和個(gè)性一樣。
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