第6章
　　如何使機構與市場的規(guī)模相匹配
　　增長導向型大型企業(yè)還必須面對小市場無法解決大機構的短期增長需求這一難題。所有由破壞性技術催生的市場在最開始時的規(guī)模都很小，領先企業(yè)在這些市場上接到的第一筆訂單也都是小訂單，培育了這些新興市場的企業(yè)所建立的成本結構也必須能使企業(yè)以很小的規(guī)模實現贏利。
　　在對破壞性技術進行商業(yè)化推廣時，身處破壞性技術變革中的管理者必須成為領先者，而不是追隨者。要做到這一點，就必須讓與目標市場的規(guī)模相匹配的商業(yè)機構來負責開發(fā)破壞性技術項目。做出這些結論的依據是此項研究的兩個關鍵發(fā)現：相比延續(xù)性技術，在應對破壞性技術的過程中，領先地位對企業(yè)而言顯得更加重要；而且，小型新興市場并不能解決大型企業(yè)的短期增長和贏利要求。
　　硬盤行業(yè)的經驗表明，對企業(yè)來說，相比進入競爭激烈的成熟市場，創(chuàng)造新市場的風險要低很多，而其回報率卻要高出很多。但隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，并取得越來越大的成功，它們想要盡早地進入新興市場的難度卻越來越大。由于成長型企業(yè)每年需要大幅提高收入水平，才能維持它們所期望的增長率，因此，作為一種增長手段，這些企業(yè)越來越不可能通過小型市場來獲取其所希望的這部分新收入。正如我們即將指出的那樣，應對這一困境最直接的方法就是設立規(guī)模足夠小，并足以滿足小型市場發(fā)展機遇的機構，由其來負責破壞性技術的商業(yè)推廣項目，并將之確立為一種常規(guī)機制即便是主體企業(yè)仍處在增長時期。
　　領先企業(yè)是否真的時刻做好了準備
　　創(chuàng)新管理中的一個關鍵性戰(zhàn)略決策就是，成為技術變革的領先者是否非常重要，而追隨者的角色是否也可以接受。有關先發(fā)優(yōu)勢的論述已經很多，而對于等待策略（即在領先企業(yè)已經解決了創(chuàng)新的主要風險后再進入市場）也有等量的描述。有一句管理上的老話這樣說：“你總是能判斷出哪些是領先企業(yè)，它們就是那些時刻準備著的企業(yè)�！迸c大多數有關管理理論的爭議一樣，這兩種策略（成為領先者，或甘當追隨者）不可能在任何時候都正確。對硬盤行業(yè)的一些研究發(fā)現給了我們一些啟示，讓我們可以更好地理解：引領變革何時事關重大，緊跟潮流何時更加有效。
　　? 引領延續(xù)性技術變革可能并不具有決定性的意義
　　硬盤行業(yè)一項具有分水嶺意義的技術就是薄膜讀寫頭，它的出現改變了硬盤制造商提高硬盤磁錄密度的速度。我們在第1章已經提到，盡管薄膜技術與之前的技術截然不同，而且它具有性能破壞性的特點，但鑒于1億美元的研發(fā)費用和5年至10年的研發(fā)周期，引領這項技術的企業(yè)都只能是領先的成熟硬盤制造商。
　　由于技術的研發(fā)存在風險，并且可能對硬盤行業(yè)造成重要影響，20世紀70年代末，商業(yè)媒體開始猜測哪家硬盤企業(yè)將引領薄膜磁頭技術浪潮。傳統(tǒng)的鐵氧體磁頭技術可能還有多大的發(fā)展空間？是否會有硬盤制造商因為沒有及時理會或是不理會新型磁頭技術，而被淘汰出硬盤市場？但事實證明，無論企業(yè)在這項創(chuàng)新中是處于領先還是追隨地位，它們的競爭狀況都不會發(fā)生本質性的改變（如圖6.1和6.2所示）。
　　圖6.1顯示了每家領先企業(yè)推出首款使用了薄膜磁頭技術的產品的時間，縱軸則顯示了硬盤的磁錄密度，每條線的底端表示的是每家公司在推出使用了薄膜磁頭的產品前，所能實現的最大磁錄密度，每條線的頂端代表了每家公司推出的首款使用薄膜磁頭的產品所達到的最大磁錄密度。需要注意的是，對于何時是推出該項新技術的重要時機，這些企業(yè)之間的看法存在著很大的差異。IBM公司是業(yè)內的龍頭企業(yè)，它是在新技術的磁錄密度達到每平方英寸3MB之后，才推出帶薄膜磁頭的新產品的。梅莫雷克斯公司和存儲技術公司在這場技術變革中，扮演了相同的領先者的角色。另一方面，富士公司和日立公司則在繼續(xù)完善傳統(tǒng)的鐵氧體磁頭技術（相比IBM公司首先推出這項技術的時候，富士公司和日立公司已將鐵氧體磁頭的性能提高了近10倍），并選擇在開發(fā)薄膜技術的過程中扮演追隨者，而不是領先者的角色。
　　在這場技術變革中，領先地位到底給這些企業(yè)帶來了什么好處呢（如果確有好處的話）？沒有證據表明領先者在與追隨者的競爭中占據了明顯的優(yōu)勢，也沒有任何一家開發(fā)薄膜技術的領先企業(yè)因此搶占了更大的市場份額。此外，領先企業(yè)似乎也沒能發(fā)展任何形式的學習優(yōu)勢，使它們可以利用在早期建立的領先優(yōu)勢，來實現比追隨者更高的磁錄密度。有關這方面的情況見圖6.2。圖中橫軸顯示了各家企業(yè)采用薄膜磁頭的先后順序，IBM公司是第1家采用薄膜技術的企業(yè)，梅莫雷克斯公司是第2家，富士公司是第15家�？v軸顯示的則是各個企業(yè)在1989年推出的最先進型號的磁錄密度排名。相對于較晚采用薄膜磁頭的企業(yè)，假如較早采用這項技術的企業(yè)能在技術應用經驗上占據一定的優(yōu)勢的話，我們應該會看到圖中的數據點逐漸從左側高位向右側低位傾斜。但圖6.2表明，在對薄膜磁頭的應用上，處于領先或追隨地位與之后的技術優(yōu)勢之間并沒有必然的聯系a。
　　硬盤行業(yè)史中的其他延續(xù)性技術也都呈現出類似的發(fā)展趨勢。沒有證據表明，開發(fā)和應用延續(xù)性技術的領先者能夠在與追隨者的競爭中建立明顯的優(yōu)勢。這并不是說，在產品性能或產品成本的競爭中總是處于落后地位的企業(yè)就能夠發(fā)展壯大。我之所以宣稱“沒有證據表明，在延續(xù)性技術創(chuàng)新中處于領先地位，能夠在與采取追隨戰(zhàn)略的企業(yè)的競爭中建立明顯和長期的競爭優(yōu)勢”，是因為可以采取很多種方法來提高像硬盤這樣的復雜產品的性能。開發(fā)和采用新的組件技術（例如薄膜和磁阻磁頭）只是提高性能的其中一種方式，但在等待新方法變得更易于理解、更加可靠的同時，還可以采取無數種其他途徑來擴展傳統(tǒng)技術的性能。
　　? 在破壞性技術中處于領先地位能創(chuàng)造巨大的價值
　　上文已經論述過，從歷史上看，在延續(xù)性技術中處于領先地位并不會給領先的硬盤企業(yè)帶來什么優(yōu)勢。與之形成鮮明對比的是，有大量證據表明引領破壞性技術非常重要。對于那些在新一代硬盤（指具有市場破壞性的硬盤）出現后的兩年內進入由它生成的新價值網絡的企業(yè)來說，獲得成功的概率是那些在兩年后進入的企業(yè)的6倍。
　　在1976年至1993年間，有83家企業(yè)進入了美國硬盤行業(yè)。其中35家企業(yè)的業(yè)務較為多樣，除硬盤外它們還生產其他計算機外部設備，或其他磁錄產品，這其中就包括梅莫雷克斯公司、Ampex公司、3M公司和施樂公司。有48家企業(yè)是獨立的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，其中多數企業(yè)的資金來源于風險投資，而且創(chuàng)始人此前一般都有在行業(yè)內其他企業(yè)工作的經歷。這些數據將所有曾經設計過，或者據了解曾經宣稱設計過硬盤的企業(yè)全部統(tǒng)計在內不管這些企業(yè)是否實際銷售過任何硬盤產品。在對企業(yè)進行抽樣統(tǒng)計時這些數據也沒有偏向于或忽略某些類型的企業(yè)。
　　這些企業(yè)所采取的市場進入策略可以用表6.1中的橫、縱軸來表示�？v軸顯示的是企業(yè)采取的技術策略：位于圖表底部的企業(yè)只在它們的初始產品中使用經過市場檢驗的技術，而位于頂部的企業(yè)則會使用一種或多種新型組件技術。b橫軸描繪的則是各個企業(yè)采取的市場戰(zhàn)略，位于左側的企業(yè)已經進入了成熟的價值網絡，而位于右側的企業(yè)已經進入新興價值網絡。c另一種闡述該圖表特點的方法是，指出那些在進入市場時積極開發(fā)和應用延續(xù)性技術的企業(yè)位于頂部左、右兩個方框內，而在進入時創(chuàng)建了新價值網絡的企業(yè)則位于右邊的上、下兩個方框內。右邊方框內的企業(yè)包括所有試圖建立新價值網絡即便是那些沒能在重大市場確立的價值網絡（例如移動硬盤）的企業(yè)。
　　每個四分之一區(qū)顯示了采取各種策略進入市場的企業(yè)的數量�！俺晒Α绷酗@示的是至少有1年的收入成功達到1億美元的企業(yè)數量，即使這家企業(yè)后來宣布破產，也被計算在內；“失敗”列顯示的是收入從未超過1億美元，而且之后退出硬盤行業(yè)的企業(yè)數量；“無定論”列顯示了尚無定論的企業(yè)數量，因為雖然這些企業(yè)在1994年還在繼續(xù)經營，但它們的銷售收入從未達到1億美元；“合計”列則顯示了每個類別中的企業(yè)總數量。d“成功率”列顯示了銷售收入超過1億美元的企業(yè)占所有企業(yè)的比重。最后，圖表下方的數列綜合統(tǒng)計了位于它上方的兩個四分之一區(qū)中的數據。
　　根據圖表下方的數據，在51家進入成熟市場的企業(yè)中，只有3家（6%）曾經達到過1億美元的收入水平。與之相反，在引領破壞性技術創(chuàng)新的企業(yè)（指進入剛剛形成不到兩年的市場的企業(yè)）中，有37%的企業(yè)的收入水平超過了1億美元（如表6.1的右側所示）。不管這家企業(yè)是創(chuàng)業(yè)型還是多樣化企業(yè)，其成功率都不會受到太大的影響。重要的似乎不是企業(yè)的組織形式，而是企業(yè)是否能率先推出具有市場破壞性的產品，并為這些產品創(chuàng)造能夠打開銷路的市場。e
　　在進入市場時試圖引領延續(xù)性組件技術的企業(yè)（位于圖表的上半部分）中，只有13%取得了成功；而在處于追隨者地位的企業(yè)中，卻有20%獲得了成功。很顯然，位于右下角的這個四分之一區(qū)，為企業(yè)走向成功提供了最為肥沃的土壤。
　　每個四分之一區(qū)位于最右側的累計銷售額數據列，揭示了執(zhí)行各種策略的所有企業(yè)累計實現的總收入，圖表下方的數列概述了這些數據。結果令人大感意外。從1976年至1994年，率先推出破壞性產品的企業(yè)總計實現了620億美元的收入。f那些等到市場成熟以后再進入市場的企業(yè)總共只實現了33億美元的收入。這的確是創(chuàng)新者面臨的一個窘境。通過進入小型新興市場來尋求發(fā)展的企業(yè)所實現的收入，是那些為了相同目標進入大型市場的企業(yè)的20倍。每家企業(yè)所實現收入的差異甚至更加令人驚訝：較晚進入破壞性技術市場的企業(yè)（位于圖表的左半邊）之中，平均每家企業(yè)創(chuàng)造的銷售收入為6 450萬美元；而平均每家引領破壞性技術的企業(yè)創(chuàng)造的收入為19億美元。位于圖表左側的企業(yè)似乎做出了一個錯誤選擇用市場風險（即由破壞性技術創(chuàng)造的新興市場可能中途“夭折”的風險）換取了競爭風險（即進入競爭錯綜復雜的市場的風險）。g
　　企業(yè)規(guī)模和破壞性技術變革中的領先地位
　　盡管有證據表明，率先進行破壞性創(chuàng)新可以給企業(yè)帶來諸多好處，但如本書前4章所述，成熟企業(yè)通常無法在這種類型的創(chuàng)新中占得先機。成熟企業(yè)會受制于客戶，而理性、運行良好的資源分配流程又妨礙了它們對破壞性技術進行商業(yè)化推廣。在成熟企業(yè)力圖維持企業(yè)增長率的過程中，另外一個會對它們造成嚴重影響的因素就是，企業(yè)發(fā)展得越大、越成功，就越難以找到理由在市場發(fā)展的早期進入新興市場，而上述證據表明，此時進入市場對于企業(yè)今后的發(fā)展起著至關重要的作用。
　　好的管理者需要不斷推動企業(yè)向前發(fā)展，這其中的原因有很多。其中一個原因就是，增長率會對企業(yè)的股價產生重大影響。從某種程度上說，企業(yè)的股價代表了一些市場預測的企業(yè)未來贏利流的貼現現值，然后股價的水平（不管是上漲還是下跌）會受到預期贏利增長率變化的影響。h換句話說，如果一家公司的當前股價是基于市場預測的20%的增長率計算得出，而在市場對該公司增長率的預測之后下調至15%，那么該公司的股價可能會下跌，即使它的收入和贏利仍將以較快的速度實現增長。走勢強勁并且不斷上漲的股價，定然能使企業(yè)以更優(yōu)惠的條件獲得資本；心滿意足的投資者可以說是企業(yè)非常寶貴的財富。
　　不斷上漲的股價，使得優(yōu)先認股權計劃成為向有價值的員工發(fā)放獎勵的一種較為節(jié)省成本的方式。當股價停滯或下跌時，優(yōu)先認股權也就失去了它的價值。此外，企業(yè)的發(fā)展也為表現較好的員工獲得更大的職業(yè)發(fā)展空間提供了機遇。企業(yè)在停止增長時，將開始流失它們最重要的人才資源，因為那些最有發(fā)展前途的未來企業(yè)領導將因此認為，企業(yè)已無法給他們提供更多的發(fā)展機遇。
　　最后，有大量證據表明，相比增長陷入停滯的企業(yè)，增長型企業(yè)的新產品和流程技術開發(fā)項目更容易獲得投資。
　　不幸的是，逐漸發(fā)展壯大的成功企業(yè)發(fā)現，維持企業(yè)增長率的難度變得越來越大。算法很簡單：一家市值4億美元的企業(yè)如果需要達到20%的增長率才能實現贏利，維持股價和企業(yè)的活力，那它就需要在第1年增加8 000萬美元的收入，在第2年增加9 600萬美元的收入，以此類推；而一家市值40億美元的企業(yè)要實現20%的增長率，就需要在第1年增加8億美元的收入，在第2年增加9.6億美元的收入，以此類推。
　　對于面臨破壞性技術的大企業(yè)來說，這個問題尤為棘手。破壞性技術會催生新的市場，而沒有任何一個新興市場的規(guī)模能達到8億美元。但對新興企業(yè)來說，正是在新興市場規(guī)模較小，也就是在它對希望大幅提高收入水平的大型企業(yè)最不具吸引力的時候，進入這一市場的戰(zhàn)略決策才具有如此至關重要的作用。
　　那么在面臨破壞性技術變革時，大型成功企業(yè)的管理者應如何應對市場規(guī)模與企業(yè)增長率這些現實問題呢？在對這一問題的研究過程中，我發(fā)現了3種應對之策：
　　1. 試圖改變新興市場的增長率，使這個市場變得規(guī)模足夠大，發(fā)展足夠迅猛，能對大型企業(yè)的利潤和收入增長軌道產生足夠的影響；
　　2. 等到市場已經出現，并且市場定位變得更加清晰，然后在市場 “發(fā)展到一定規(guī)�！焙笤龠M入；
　　3. 將對破壞性技術進行商業(yè)化推廣的職責交給規(guī)模足夠小的機構，而且這些機構的表現從一開始就會受到破壞性業(yè)務的收入、利潤和少量訂單的重大影響。
　　正如下列案例研究所示，前兩種方法存在很多的問題。第3種方法也有一些缺陷，但顯然有更多證據表明這種方法更加行之有效。
　　案例研究：推動新興市場的增長率
　　蘋果公司較早進入手提電腦或PDA市場的經歷，有助于我們理解大企業(yè)在小市場面臨的諸多困難。
　　蘋果公司于1976年推出了蘋果一號（Apple I），它最多只能算是一種功能有限的初級產品，蘋果公司在從市場撤下Apple I之前總共只賣出了200臺（售價為666美元）電腦。但Apple I并沒有給蘋果公司帶來嚴重的財務危機，因為蘋果公司在研發(fā)上的成本并不算高，而且不論是蘋果公司還是它的客戶，都從中學到了更多關于如何使用臺式個人電腦的經驗。蘋果公司在總結開發(fā)Apple I的經驗教訓后，于1977年推出了蘋果二號（Apple II）電腦，并大獲成功。蘋果公司在Apple II上市后的頭兩年就賣出了43 000臺電腦，Apple II的成功也一舉奠定了蘋果公司在個人電腦行業(yè)的領先地位。借助Apple II大獲成功的東風，蘋果公司于1980年成功上市。
　　在推出Apple II電腦10年后，蘋果公司已成長為一家市值達50億美元的企業(yè)。像所有的成功大企業(yè)一樣，蘋果公司也發(fā)現，為了保持其股票價值和企業(yè)活力，它每年都需要大幅提高收入水平。20世紀90年代初，新興的PDA市場逐漸顯現出了增長潛力。從很多方面來看，此次機遇都與1978年Apple II的上市給計算機行業(yè)帶來的變化（推動了個人電腦行業(yè)的形成）有著很大的相似性。對于蘋果公司來說，這可謂是一個天賜良機，因為蘋果公司獨特的設計優(yōu)勢主要表現在它的用戶友好型產品中，而用戶友好型和便捷性正好構成了PDA的理念基礎。
　　那么蘋果公司是如何利用這一機遇的呢？答案是主動出擊。蘋果投資了數百萬美元來開發(fā)PDA產品，并將它命名為“牛頓”（Newton）。蘋果公司通過有史以來最大規(guī)模的一次市場研究確定了牛頓產品的特色；還利用了各種類型的跟蹤調研小組和調查，來判斷客戶希望產品具有什么樣的特色。PDA具有計算機破壞性技術的許多特點。蘋果公司的首席執(zhí)行官約翰?斯卡利認識到了可能會發(fā)生的問題，因此他將牛頓產品的研發(fā)列為他個人的首選項目，并開始大規(guī)模地推廣這種產品，以確保這個項目獲得所需的技術和資金資源。
　　蘋果公司在1993年和1994年（也就是在新產品上市后的頭兩年）賣出了14萬臺牛頓PDA。當然，當時大多數觀察家認為牛頓PDA是個失敗的產品。從技術上說，它的手寫識別能力令人失望，而它的無線通信技術又大大增加了它的成本。但最糟糕的是，雖然斯卡利公開表示牛頓PDA是延續(xù)公司增長趨勢的關鍵性產品，但牛頓PDA第一年的銷售額只占蘋果公司總收入的約1%。盡管付出了所有這些努力，牛頓PDA產品仍未給蘋果公司帶來所期望的新增長空間。
　　但牛頓PDA是否真是一個失敗的項目呢？牛頓PDA進入手提電腦市場的時機，與Apple II進入臺式計算機市場的時機類似。它是一種創(chuàng)造市場型的破壞性產品，針對的目標用戶尚不明確，他們的需求無論是對他們自己還是對蘋果公司來說都是一個未知數。以這個標準來看，牛頓PDA的銷售量應該好于蘋果公司管理層的預期，它在上市后頭兩年內的銷量是Apple II的3倍多。在1979年，對于當時規(guī)模尚小的蘋果公司來說，4 3000臺的銷量就已經可以看作是爭取上市資格的一次重大勝利。但到了1994年，對于已經發(fā)展為行業(yè)巨頭的蘋果公司來說，牛頓PDA 14萬臺的銷量卻只能被視為一個失敗。
　　正如我在第7章即將談到的那樣，破壞性技術經常導致一些之前不可能發(fā)生的情況最終發(fā)生。也正是因為這個原因，當破壞性技術剛剛出現時，不管是制造商還是客戶都不知道如何使用這些產品，或者是為什么要使用這些產品，因此也不知道哪些具體的產品特色最后會受到重視，哪些不會受到重視。構建這樣的市場就是一個客戶和制造商共同發(fā)現的過程，而這需要時間。例如，在蘋果公司開發(fā)臺式計算機的過程中，Apple I以失敗告終，首款Apple II的銷量較為平淡，Apple II+則獲得了成功。Apple III由于質量問題被市場拋棄，而Lisa電腦也遭遇了失敗。前兩代Macintosh電腦同樣舉步維艱，直到推出第三代Macintosh電腦，蘋果公司及其客戶才最終找到了成功的秘訣：便捷、用戶友好型計算機使用標準計算機行業(yè)的其他企業(yè)最終都采用了這一標準。
　　但在開發(fā)牛頓PDA產品時，蘋果公司過于急切地希望縮短確定最終產品和市場相互匹配的流程。它假定客戶了解自己需要什么，而且會花費大量的金錢尋找他們自己想要的東西。（在下一章，我將談到這個假設是錯誤的。）然后，為了給客戶提供他們認為客戶想要的東西，蘋果公司不得不在一個新興產業(yè)中承擔延續(xù)性技術領先者這樣一個不確定的角色，花費巨資來開發(fā)當時最先進的移動數據通信和手寫識別技術，而且到最后，它還投入了大量資金來向客戶推銷自己設計的產品。
　　由于新興市場的規(guī)模較小，因此參與新興市場競爭的機構必須能以較小的規(guī)模實現贏利。這一點至關重要，原因是，被認為具有贏利能力并且獲得了成功的組織和項目，能夠繼續(xù)從它們的母公司和資本市場吸引資金和人力資源，而被認定為失敗的提案則很難再獲得資金和人員的青睞。不幸的是，由于蘋果公司為加速PDA市場的形成在牛頓PDA產品上投入了巨額資金，公司已很難再獲得具有吸引力的回報率。因此，市場普遍認為牛頓PDA是一個失敗的產品。
　　就像大多數商業(yè)失敗案例一樣，事后人們找出了蘋果公司在牛頓PDA項目上所犯下的各種錯誤。但我們認為，導致蘋果公司在這個項目上遭遇失敗的根本原因并不是管理不當。公司高管的行為揭示了一個更深層次的問題：小市場并不能滿足大機構的短期增長需求。
　　案例研究：等到市場發(fā)展到一定規(guī)模時再進入
　　許多大企業(yè)應對破壞性技術陷阱的第2種方式是，等到新興市場“發(fā)展到一定規(guī)�！睍r再進入，有時這種策略的確行之有效，IBM公司選擇在1981年進入臺式個人電腦市場便是其中一個成功范例。但這是一個頗具迷惑性的邏輯，而且最終可能引火燒身，因為創(chuàng)造了新市場的企業(yè)通常也培養(yǎng)出了與這些市場的要求密切吻合的能力，而且這些能力是后來進入市場的企業(yè)難以成功復制的。下面我將用硬盤行業(yè)的兩個案例來闡述這