好的領(lǐng)導(dǎo)人必須是情報大師

　　當(dāng)今世界市場上企業(yè)與企業(yè)、國與國之間的競爭，說到底是資源、科技和人才的競爭。而這三大要素之間，有一根無形的線將它們彼此串聯(lián)起來，那就是信息。

　　在上一節(jié)中，我們已經(jīng)了解了情報對于軍隊和企業(yè)的重要意義，也知道了只有通過科學(xué)的決策，情報才能發(fā)揮其最大的價值。事實上，情報并非是神秘而難以捉摸的，其實質(zhì)不過是事物與事物之間差異的反映而已。

　　至于決策，根據(jù)管理學(xué)的說法，現(xiàn)代企業(yè)管理主要側(cè)重于經(jīng)營，而經(jīng)營成敗的關(guān)鍵就在于決策，可以說，決策是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。決策，從名詞詞性來看，指的是已做出的策略；從動詞詞性來看，指的是決策過程。企業(yè)決策是企業(yè)的管理者根據(jù)自身和環(huán)境條件所取得的大量情報，通過綜合、歸納、抽象、分析等手段來為企業(yè)制定未來實踐的方向的過程。

　　由此可見，任何一個決策的誕生都離不開情報，情報是決策誕生的前提。聯(lián)想我們上一節(jié)的案例，如果沒有醉漢的通風(fēng)報信，腓特烈二世又如何能夠做出將軍營作為誘餌設(shè)置伏兵的決策？如果沒有許攸的倒戈，曹操又如何能夠做出主動出擊，火燒烏巢的決策？如果得不到加拿大國有鐵路公司準(zhǔn)備賣船的消息，奧納西斯又如何能做出調(diào)集所有資金收購貨輪的決策？在這一過程中，完成的是信息和情報的交換，任何一個決策都是決策人將大量情報進行推演之后得出的結(jié)論。

　　事實上，在進入信息社會之后，科學(xué)決策正在越來越多地取代經(jīng)驗型決策，而做出科學(xué)決策的依據(jù)就是情報。越是權(quán)力大的領(lǐng)導(dǎo)，就越發(fā)依賴情報的獲取，越是忽視情報，做出錯誤決策導(dǎo)致的損失就越大，所謂“一將無能，累死三軍”就是這個道理。所以，真正的領(lǐng)導(dǎo)必須是情報大師，他的腦子就是情報的分析機，就是決策的思想基地。為了達到?jīng)Q策目的，首先要有充分地占有信息作為分析的依據(jù)，提出目標(biāo)并分析問題的狀態(tài)；然后提出各種行動方案，找出評價方案的準(zhǔn)則，列出各種可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)，以及它們發(fā)生的可能性；最后確定決策方案，開始著手準(zhǔn)備實施。

　　在20世紀(jì)90年代，春蘭是中國空調(diào)行業(yè)的霸主。據(jù)春蘭集團老總陶建幸回憶說，當(dāng)時春蘭光在空調(diào)一項上，1994年全年就賺了近20億元。但是，陶建幸并沒有因此滿足，他通過各種渠道獲取信息，試圖掌握市場的發(fā)展趨勢。

　　通過對市場調(diào)研數(shù)據(jù)的分析和整理，陶建幸意識到家電行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進入了瓶頸期，無論空調(diào)冰箱還是彩電，市場早晚要萎縮，利潤早晚要下跌。他認為，春蘭僅僅在空調(diào)的基礎(chǔ)上依賴彩電、冰箱等產(chǎn)品的橫向發(fā)展，即使做到極限，也不過區(qū)區(qū)幾十億元，這與春蘭號稱要做到數(shù)百億元的規(guī)模相距甚遠，相比之下，摩托車、汽車在中國是朝陽產(chǎn)業(yè)，發(fā)展空間有目共睹。

　　于是，陶建幸下定了決心，從1994年開始，春蘭沒有再在空調(diào)上多投入一分錢，而是把錢都投在了摩托車和汽車行業(yè)上。1995年，春蘭投入了20多億元，興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發(fā)動機的生產(chǎn)線，邁出了進軍摩托車、汽車市場的第一步。之后春蘭又以7.2億元收購了舉步維艱的南**風(fēng)汽車公司，在中型卡車市場小試牛刀。

　　在市場經(jīng)濟體制下，激烈的市場競爭讓處在轉(zhuǎn)型期的春蘭體會到了什么是“逆水行舟，不進則退”。由于在幾年之前，空調(diào)就已經(jīng)不是春蘭重點發(fā)展的產(chǎn)品了。因此在2002年，之前所欠下的“債”來了一個總爆發(fā)，春蘭股份的業(yè)績整整下滑了45.11％，差一點跌破證監(jiān)會劃定的業(yè)績預(yù)警警戒線。

　　但即便如此，春蘭并未遭遇太大的危機，因為經(jīng)過這些年的發(fā)展和經(jīng)營，春蘭在汽車制造業(yè)內(nèi)已經(jīng)占據(jù)了相當(dāng)?shù)姆蓊~；2000年10月，春蘭卡車沖進了國內(nèi)卡車銷售榜的前3名，當(dāng)年的純利潤高達兩個億。陶建幸果斷的決策和義無反顧進軍摩托車、汽車市場的決心終于得到了回報。

　　春蘭集團在進入21世紀(jì)之后的成功轉(zhuǎn)型得益于老總陶建幸早在1994年就做出的轉(zhuǎn)型的決策，而陶建幸能夠做出這個關(guān)鍵性決策則是他多年以來堅持不懈地收集市場數(shù)據(jù)的結(jié)果。正是這些關(guān)于市場的現(xiàn)狀和未來發(fā)展的關(guān)鍵情報，為陶建幸?guī)�來了“家電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入瓶頸期，而摩托車、汽車產(chǎn)業(yè)即將迎來大發(fā)展”的重要結(jié)論。

　　作為一家企業(yè)的掌控者，做出有效決策是你必須要完成的一項任務(wù)。然而，即使是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)也不可避免地會做出一些錯誤的決策。對此，鋼鐵業(yè)巨頭肯·艾佛森有過一段精辟的論述：“在一群優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，他們所做的決策平均也有百分之四十是錯誤的，最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)的決斷則有百分之六十是錯誤的�！痹诎�佛森看來，最好的和最差的之間只有二十個百分點的差距。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該建立起一種強烈的自尊心，積極地督促自己少犯錯誤，以求減少失誤。德國決策大師馬克賓白認為，管理者決策失誤的主要原因包括以下幾點：

　　1.我們的判斷、估計數(shù)字通常會受到制度上偏差的干擾。

　　2.我們會過于自信。我們自認所了解的比我們實際所了解得多。這表示我們審視了過少的情報，問錯了問題，在判斷上無法從事緊要切題的思考。

　　3.我們所依據(jù)的是最現(xiàn)成的、隨手可得的情報，而不是那些最有價值的情報，特別是在現(xiàn)成情報是新近得到，或由一特殊鮮明經(jīng)驗所得時，更是如此。

　　4.我們把未知部分的估計數(shù)字與我們已知的事項聯(lián)系起來，而且通常會怠于對其他因素做充分的調(diào)整。

　　因此，為了收集情報，我們務(wù)必在剛起步時就自問下列三個緊要的問題：

　　1.我們對這種情況或這個問題真正了解多少？

　　2.我們的情報可靠嗎？真的具有代表性嗎？

　　3.我們的估計與判斷準(zhǔn)確嗎？我們是否過度依賴一個輕易可得的現(xiàn)成數(shù)據(jù)？

　　如果掌握了正確的思路，管理者完全可以把錯誤率降低，正確的思路是決策時對信息的分辨與運用，以求指導(dǎo)決策、預(yù)測危機的準(zhǔn)確無誤。

　　基于管理者在收集情報時的一些缺陷，在開始決策之前，我們必須先評估哪些情報是有用的。情報不是越多越好，有時候過多的情報并不能提高決策的成功機會，反而給決策造成困擾。因此必須依據(jù)情報，針對決策目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性以及相對重要性來判斷哪些情報是需要的，又有哪些是可以忽略的。

　　我們可以通過多種渠道來處理情報。比如，被動性感官接觸，主動性學(xué)習(xí)記憶、互動性交流啟發(fā)、思考中感悟升華等。同時，積極地運用智囊團作外腦，通過高科技手段去分析直接或間接的情報。所以，調(diào)查論證是制定決策的必要條件，親自調(diào)查掌握的情報越準(zhǔn)確，就越有助于我們制定出切實有效的決策。

情報的隱性價值更有用

　　軍事領(lǐng)域有一個著名的典故。

　　1757年，2.2萬人的普魯士軍隊以少勝多，打敗了法國蘇比茲親王率領(lǐng)的法奧聯(lián)軍4.2萬人。這次戰(zhàn)役便是歐洲七年戰(zhàn)爭中著名的羅斯巴赫會戰(zhàn)，這次戰(zhàn)役的普魯士軍隊統(tǒng)帥就是之前提到過的依靠一個醉漢的情報反敗為勝的普魯士國王腓特烈二世。戰(zhàn)后，腓特烈二世邀請一名被俘虜?shù)姆▏�軍官與其一起共進早餐。席間，年輕的法國軍官誠心誠意地向腓特烈二世請教用兵之道，腓特烈二世放下餐刀說：“這次戰(zhàn)役勝利的秘訣在于，貴國元帥有二十個廚子卻沒有一個間諜，而我有一個廚子和二十個間諜�！�

　　事實上，這絕不僅僅是腓特烈二世的吹噓之詞，在戰(zhàn)爭結(jié)束后，腓特烈二世將自己的戰(zhàn)爭思想整理成書，書中寫道：“我總是能夠提前知曉敵人的想法，因此，即便在軍隊人數(shù)處于劣勢的情況下，我依然可以取得戰(zhàn)爭的主動權(quán)。”

　　普魯士人的記述印證了情報搜集的重要作用。但重視情報搜集工作的，絕不僅僅只有普魯士人。

　　1930年12月30日，中國工農(nóng)紅軍在龍崗全殲了國民黨軍第十八師，贏得了第一次反圍剿作戰(zhàn)的勝利。為了慶祝這次來之不易的勝利，毛澤東特意填詞一首：“萬木霜天紅爛漫，天兵怒氣沖霄漢。霧滿龍崗千嶂暗，齊聲喚，前頭捉了張輝瓚�！�

　　張輝瓚就是國民黨第十八師的師長，中將軍銜。而幫助紅軍活捉張輝瓚的，則是從國民黨軍那里繳獲的一部電臺。

　　事實上，這并不是紅軍第一次繳獲電臺，當(dāng)初紅軍攻打文家市的時候也曾繳獲過一部電臺。但是當(dāng)時的紅軍戰(zhàn)士文化程度不高，不知道電臺是什么東西，看著這個“吱吱哇哇”亂叫喚的家伙，還以為是炸彈，大家一通亂砸，讓電臺變成了廢鐵。

　　就這樣，紅軍錯過了這個獲取國民黨軍事情報的大好機會。聽說此事之后，紅軍指揮部大為惱火，干脆下令：“以后再繳獲到不懂的東西，不準(zhǔn)破壞，一律上繳總部！”

　　龍崗之戰(zhàn)活捉張輝瓚，最先打進去的是黃公略紅三軍的十八師，這是一支剛剛由地方游擊隊整編起來的“雜牌軍”。游擊隊自由散漫慣了，也不是特別看重軍令，結(jié)果這次在他們的繳獲物資里又有一部電臺，戰(zhàn)士們不懂，又開始砸他們看不懂的東西，結(jié)果把電臺的電池、充電機和發(fā)報機都給砸壞了，就只有無線電接收機幸免于難，被送到了紅軍總部，紅軍終于有了“半部”只能收不能發(fā)的電臺。

　　這部電臺雖然只有一半功能，但還是派上了大用場——它立的第一功就是幫紅軍鎖定了張輝瓚所在的位置。張輝瓚被捉之后，國民黨第五十師譚道源部十分恐慌，不顧友軍，拼命向東韶逃竄。電臺監(jiān)聽到這一重要信息之后，紅軍指揮部立即下令紅軍各部星夜趕往東韶埋伏，果然在那里等到了第五十師，結(jié)果俘敵4000余人。

　　半部電臺成為了紅軍戰(zhàn)士俘獲中將師長張輝瓚、擊潰國民黨第五十師的“向?qū)А�，而這一切的源頭，則是紅軍指揮員對于情報搜集工作的絕對重視。

　　關(guān)于情報對于企業(yè)的重要作用，前面我們已經(jīng)敘述得非常詳細。事實上，為了千方百計地搜集情報，很多企業(yè)都建立了專門的情報部門。

　　1986年，美國競爭情報從業(yè)者協(xié)會成立，從那時起，競爭情報發(fā)展成了一個新興的產(chǎn)業(yè)。美國《財富》雜志所列出的世界500強公司中，有90％都成立了自己的競爭情報系統(tǒng)，這些系統(tǒng)將來自企業(yè)自身、市場需求、戰(zhàn)略聯(lián)盟、競爭對手和競爭環(huán)境的原始信息轉(zhuǎn)變?yōu)闇?zhǔn)確的、相關(guān)的、實用的戰(zhàn)略知識，以滿足決策者了解經(jīng)營管理環(huán)境的需求，從而能夠制定出在競爭中贏得優(yōu)勢的戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)術(shù)計劃。

　　日本企業(yè)對情報尤其重視，1992年，日本工商競爭情報專家協(xié)會成立。名滿日本的大企業(yè)如索尼、豐田等公司已經(jīng)和英、美、法、德等國子公司的全球情報網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建立了連接，從而方便從全球捕捉最新經(jīng)濟信息，為公司制定全球市場擴張戰(zhàn)略發(fā)揮了重要作用。同時，為了拓展市場，日本中小型企業(yè)也相當(dāng)重視企業(yè)競爭情報系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化，以協(xié)作生產(chǎn)的大企業(yè)帶動自己企業(yè)競爭情報系統(tǒng)的發(fā)展。

　　日本經(jīng)濟為何能后來居上，以至于歐美人看到他們超乎常規(guī)的發(fā)展，驚呼他們?yōu)椤翱膳碌纳�產(chǎn)者”“可怕的日本人”？若對日本進行仔細的分析，就能發(fā)現(xiàn)在它發(fā)達的經(jīng)濟背后有一個強大的信息網(wǎng)絡(luò)作支撐。

　　伴隨著世界知識經(jīng)濟的出現(xiàn)，很多發(fā)達國家的大型企業(yè)都先后建立了自己的情報系統(tǒng)，企業(yè)對信息的開發(fā)利用也隨即由信息管理向知識管理方面轉(zhuǎn)變，也就是說，不是簡單地利用信息，而是經(jīng)過人的智力，使信息變成具有更高職能的情報。在最先進的管理理論當(dāng)中，情報管理不僅要管理那些顯性的知識，還要管理那些隱性的知識，并將二者有機結(jié)合，形成一種新的知識，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持。這種能為企業(yè)提供戰(zhàn)略決策的信息和思想的系統(tǒng)就是企業(yè)情報系統(tǒng)。

　　要想讓企業(yè)建立比較完善的情報搜集系統(tǒng)，需要做到以下幾點。

　　1.建立專門的情報搜集部門。

　　顧名思義，情報搜集部門的唯一職能就是搜集企業(yè)所需要的相關(guān)情報。在機構(gòu)人員配備上應(yīng)短小精悍，相關(guān)人員應(yīng)具備一定的情報分析能力，這種能力包括較高的文化素養(yǎng)、必要的專業(yè)知識和一定的工作經(jīng)驗。具體可以根據(jù)需要設(shè)立多個小組或多個專業(yè)人員，分別負責(zé)市場、競爭對手、企業(yè)內(nèi)部等不同領(lǐng)域的情報搜集工作。

　　2.對搜集到的情報進行專業(yè)分析。

　　搜集足夠的信息只是獲取有用情報的第一步，為了能夠提高信息的含金量，企業(yè)需要有專門的部門對搜集來的信息進行分析和研究，對于這個部門，我們不妨稱其為情報調(diào)研室。事實上，在現(xiàn)代軍隊當(dāng)中，同樣也會有專門負責(zé)情報分析的參謀人員。

　　情報調(diào)研室的職能是“加工”情報，也就是把從各方面獲取的情報信息進行綜合的分析研究，并將研究的結(jié)論提交給企業(yè)的決策層，作為其決策時的參考依據(jù)。情報調(diào)研室的工作可以更好地將情報的整體效益、連鎖效益充分發(fā)揮出來，增加情報的使用范圍和使用價值，使之能全程為情報使用者提供導(dǎo)向作用。

　　3.設(shè)立首席信息官。

　　首席信息官又叫CIO(Chief Information Officer)，其角色定位相當(dāng)于軍隊中的參謀長。CIO的主要職能是負責(zé)企業(yè)對情報的搜集、分析判斷、研究整理、貯存，為決策提供情報支持和對一些事物做出判斷結(jié)論。與此同時，CIO也需要負責(zé)跟蹤市場和競爭對手的情況。CIO在企業(yè)中應(yīng)有參與企業(yè)重大決策的權(quán)力，地位相當(dāng)于副總，主要負責(zé)企業(yè)情報搜集部門和情報調(diào)研室的管理工作。

　　以上三部分，構(gòu)成了企業(yè)的情報搜集系統(tǒng)。正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企業(yè)只有真正擁有了完善的情報系統(tǒng)，才能在最大程度上避免決策失誤，在現(xiàn)代激烈的市場競爭中爭取到有利的位置。

抓住情報帶來的機遇

　　情報是企業(yè)經(jīng)營最寶貴的資源。掌握一條情報，就可以掌握先機，搶占市場，或者是在競爭對手采取行動之前，率先有所準(zhǔn)備；同樣，如果失去一條情報，也就意味著，有可能會錯失一個對企業(yè)發(fā)展最好的機遇。

　　如果一個企業(yè)在經(jīng)營的過程中，能夠充分認識信息的重要性，將情報看作是進行決策的一項重要資源，并且培養(yǎng)出獲取信息、及時行動的精湛本領(lǐng)，那么在企業(yè)管理者手中，就無疑擁有了一張有力的王牌。根據(jù)情報，我們可以及時根據(jù)環(huán)境，調(diào)整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而使自己永遠屹立于時代變化的前沿；也可以時刻掌握好競爭對手的動向，并能根據(jù)對手的情況，及時采取對自身發(fā)展有利的應(yīng)對措施，從而使企業(yè)發(fā)展保持長久穩(wěn)定，長期立于不敗之地。