第一章  民營(yíng)企業(yè)的蛋糕被誰(shuí)搶走了
　　第二節(jié)代加工巨頭的危機(jī)與習(xí)慣性跳樓
　　富士康近兩年逐步進(jìn)入公眾視線。這原本是一家行事低調(diào)的公司，卻很快為民眾所熟知。原因并非是公司的廣告做得好，而是一個(gè)又一個(gè)跳樓事件。
　　2010年，富士康因?yàn)檫B續(xù)跳樓事件引起了廣泛關(guān)注。當(dāng)“八連跳”、“九連跳”、“十連跳”不斷出現(xiàn)的時(shí)候，社會(huì)一片嘩然和指責(zé)聲，甚至驚動(dòng)了國(guó)務(wù)院。當(dāng)?shù)?2名富士康員工于5月26日23時(shí)墜樓之后，中央部委聯(lián)合調(diào)查組于5月27日緊急啟程前往深圳，調(diào)查這件引起國(guó)內(nèi)外廣泛關(guān)注的富士康員工墜樓事件。
　　隨后，富士康內(nèi)部進(jìn)行了一系列整改。增加了員工的工資待遇、開通員工關(guān)愛熱線并且針對(duì)自殺事件本身增加了一些硬性條款等。后來(lái)，因此事件影響導(dǎo)致成本上升加速，富士康的公司策略發(fā)生了較大改變。
　　在當(dāng)時(shí)，富士康全球員工已經(jīng)達(dá)到60余萬(wàn)，出口總額達(dá)556億美元，占中國(guó)大陸出口總額的3.9%，連續(xù)7年雄踞內(nèi)地出口200強(qiáng)榜首。實(shí)力雄厚的富士康為什么會(huì)出現(xiàn)如此多的問(wèn)題？工資待遇提高，就要用“工廠遷徙”的辦法來(lái)控制成本，內(nèi)中原因在哪里呢？
　　富士康科技集團(tuán)創(chuàng)立于1974年的臺(tái)灣，是專業(yè)從事6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。從1988年起，富士康進(jìn)入大陸投資發(fā)展。20世紀(jì)80年代的大陸，改革開放剛剛起步，對(duì)于富士康這樣的企業(yè)投資自然是非常歡迎。那時(shí)不管是土地、人工成本以及毗鄰香港的地理優(yōu)勢(shì)，都極具吸引力。富士康也確實(shí)借助這些外在優(yōu)勢(shì)成為行業(yè)的魁首。
　　當(dāng)然，富士康能夠逐步發(fā)展成為全球最大的電子產(chǎn)品供應(yīng)商也是有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道的。其在產(chǎn)品的質(zhì)量要求方面非常嚴(yán)格，對(duì)于客戶的服務(wù)負(fù)責(zé)到底。不過(guò)真正讓富士康走向成功的，還是掌門人郭臺(tái)銘自創(chuàng)的顛覆電子代工服務(wù)領(lǐng)域的機(jī)光電垂直整合“eCMMS”商業(yè)模式，其中提供客戶共同設(shè)計(jì)(JDSM)、共同開發(fā)(JDVM)、全球運(yùn)籌及售后服務(wù)等全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的一次購(gòu)足整體解決方案。
　　與其他規(guī)模性企業(yè)走品牌戰(zhàn)略的路線不同，富士康走的路線偏偏反其道而行之。棄品牌戰(zhàn)略，讓“代加工”本身成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一般來(lái)說(shuō)，代加工企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就會(huì)走進(jìn)瓶頸，除非轉(zhuǎn)行或轉(zhuǎn)型。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也是借代加工起步，然后逐步轉(zhuǎn)型的。
　　但是富士康不同，它利用自創(chuàng)的運(yùn)作模式成為最專業(yè)化、最貼心客戶的代加工企業(yè)，讓世界大品牌都愿意把自己品牌產(chǎn)品放到富士康制造。穩(wěn)定的質(zhì)量、專業(yè)的管理模式和增加競(jìng)爭(zhēng)力的低成本加工成為其制勝的法寶。
　　為了打造全球最低成本構(gòu)架，富士康把整個(gè)產(chǎn)品制造流程分成“產(chǎn)品成本”和“管理費(fèi)用”兩個(gè)方面，然后再細(xì)分到“材料成本”、“加工成本”、“測(cè)試成本”、“包裝運(yùn)輸成本”、“質(zhì)量成本”、“庫(kù)存成本”等諸多環(huán)節(jié)，把成本降低系統(tǒng)化，逐步建立起一個(gè)強(qiáng)有力的管理平臺(tái)。這種平臺(tái)的建立不但讓富士康的企業(yè)運(yùn)作和加工成本降到最低，產(chǎn)品質(zhì)量也得到了保障，并逐步贏得了客戶的信任。
　　于是，富士康迅速地成長(zhǎng)起來(lái)了。自1991年起年均營(yíng)業(yè)收入保持超過(guò)50%的復(fù)合增長(zhǎng)率，連續(xù)9年入選美國(guó)《商業(yè)周刊》發(fā)布的全球信息技術(shù)公司100大排行榜(2005年、2006年排名第二)，2005年至2010年間年年入選《財(cái)富》全球500強(qiáng)，也成為全球計(jì)算機(jī)、通信、消費(fèi)性電子代工領(lǐng)域規(guī)模最大、成長(zhǎng)最快、評(píng)價(jià)最高的國(guó)際集團(tuán)。
　　但是，隨著國(guó)際形勢(shì)的變化以及企業(yè)生存環(huán)境出現(xiàn)問(wèn)題，也帶給這個(gè)“代加工”之王不斷的困擾。雖然富士康營(yíng)業(yè)收入不斷攀升，訂單也越來(lái)越多，但凈利潤(rùn)卻在不斷下滑。
　　2008年公布的業(yè)績(jī)顯示，旗下富士康國(guó)際凈利潤(rùn)為1.21億美元，較2007年同期的7.21億元大幅下滑83.2%。其營(yíng)業(yè)收入只下降了13.6%，凈利潤(rùn)卻大幅萎縮。2009年，富士康凈利潤(rùn)再次下滑68%，下滑至3859萬(wàn)美元。
　　就是在如此惡劣的生存環(huán)境下，富士康開始出現(xiàn)連續(xù)跳樓事件。同時(shí)也面臨著整個(gè)社會(huì)輿論的壓力以及工人待遇要求。就是在這種條件下，富士康開始行動(dòng)。第一步就是加薪。就像郭臺(tái)銘本人說(shuō)的：“加薪可以保障員工尊嚴(yán),加快經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型”。通過(guò)加薪，讓員工逐步穩(wěn)定情緒，然后建立心理輔導(dǎo)平臺(tái)幫助員工走出情緒低谷。但這也意味著人工成本加速上升。雖然富士康加薪避免了面臨人力資源短缺問(wèn)題，但也增加了企業(yè)成本。在這種大背景下，富士康史上最大的工廠遷徙活動(dòng)展開了。從2010年7月起，也就是兩次給員工加薪之后，富士康開始實(shí)施搬遷計(jì)劃。
　　擁有40萬(wàn)人的富士康龍華廠區(qū)開始忙碌起來(lái)。40萬(wàn)人的廠區(qū)，相當(dāng)于一個(gè)大的縣城，園區(qū)交通便利，購(gòu)物方便。工友、戀人、鄰居、家人交織在一起，形成了一個(gè)“工廠都市”。搬遷對(duì)深圳和富士康兩方面都是有損失的。對(duì)富士康不言而喻，搬遷成本、人力調(diào)配及搬遷后的安排都是浩大工程。深圳的城市發(fā)展也受到了影響，一個(gè)小型發(fā)達(dá)企業(yè)突然被解散，很多投資項(xiàng)目也因此擱淺。深圳與富士康相關(guān)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈條企業(yè)也將面臨新的問(wèn)題。
　　不過(guò)，廠區(qū)的搬遷，并非僅僅因?yàn)樘鴺鞘录�。因�(yàn)閮H2010年一季度，富士康母公司鴻海投資金額已累計(jì)達(dá)3.0359億美金，涉及11個(gè)工廠項(xiàng)目，增加了包括中山、煙臺(tái)、淮安、重慶等內(nèi)陸或沿海新興城市。這就說(shuō)明在跳樓事件爆發(fā)前富士康已經(jīng)在想下一步的布局。
　　作為富士康來(lái)說(shuō)，也并非僅僅是面臨人工成本難題。如何做到他們所說(shuō)的：由“制造富士康”向“科技富士康轉(zhuǎn)變”也是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。以“代加工”為主要贏利模式的輝煌時(shí)代正在遠(yuǎn)去。
　　從富士康的發(fā)展歷程我們可以看到，雖然“代加工”系統(tǒng)可以建立的如此完善，成本控制方面已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)制造程序方面的典范。但是富士康始終必須要面對(duì)成本上升以及其供貨品牌的利潤(rùn)壓榨。工人們加班加點(diǎn)工作，企業(yè)面臨著輿論指責(zé)“血汗工廠”的代價(jià)，卻賺取著微薄的利潤(rùn)。擁有70多萬(wàn)員工的企業(yè)卻不得不面臨凈利潤(rùn)越來(lái)越少的命運(yùn)。
　　在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上沒(méi)有具備技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的軟肋，讓富士康痛定思痛。很顯然，其對(duì)于工廠搬遷的行動(dòng)也是為應(yīng)對(duì)企業(yè)危機(jī)的一個(gè)緩沖舉動(dòng)。2010年起，富士康加大了對(duì)于高科技基地的建設(shè)。并開始逐步重點(diǎn)發(fā)展納米科技、熱傳技術(shù)、納米級(jí)量測(cè)技術(shù)、無(wú)線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、綠色環(huán)保制程技術(shù)、CAD/CAE技術(shù)、光學(xué)鍍膜技術(shù)、超精密復(fù)合/納米級(jí)加工技術(shù)、SMT技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)芯片設(shè)計(jì)技術(shù)等方面，但萬(wàn)里長(zhǎng)征只是走出了第一步。想要徹底轉(zhuǎn)型，尚需時(shí)間。
　　但富士康也不能立刻放棄代加工，主線還是繼續(xù)堅(jiān)定走企業(yè)老路。因?yàn)楦皇靠当旧硪呀?jīng)在代加工領(lǐng)域打拼了幾十年，并做到了“代加工”領(lǐng)域的魁首，樹大根深。如果一下子將幾十年的基礎(chǔ)連根拔起，勢(shì)必要遭受巨大損失甚至引起整個(gè)集團(tuán)傾塌。且“代加工”利潤(rùn)并沒(méi)有完全被吃掉。成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，加工平臺(tái)程序的建立加上雄厚的資金實(shí)力，也足以使富士康在此領(lǐng)域繼續(xù)保持自己在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。在2011年下半年，富士康又逐步開始發(fā)展機(jī)器人操作業(yè)務(wù)，依然是在“代加工”領(lǐng)域精益求精。轉(zhuǎn)型需要時(shí)間，也需要大量的精力和探索。畢竟，“代加工”輝煌時(shí)代已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)去。未來(lái)，是既有挑戰(zhàn)、危機(jī)，又充滿希望的新時(shí)代。
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