越尊重事實，越接近成功
　　不管你是什么長相，什么個性，你都可以成為通用電氣公司的英雄。你需要去做的只有一點，就是面對現(xiàn)實，并采取行動。
　　——杰克·韋爾奇
　　通過一系列經(jīng)營策略，杰克·韋爾奇率領(lǐng)通用電氣公司完成了世所共知的經(jīng)營奇跡。其在20世紀(jì)末使通用電氣勇攀世界500強榜首的壯舉，至今在全球商界都令人津津樂道。要取得如此輝煌的成就，除了必不可少的機遇與運氣之外，可以想見，韋爾奇的心中，必然深諳著一系列博大精深的經(jīng)營哲學(xué)。而眾所周知，一切的至道挖掘到根本，都只有四個字——大道至簡。要在商界這一遍布著現(xiàn)實法則的海洋中搏擊，并爭取贏得競爭成為弄潮兒，就必須秉持著簡單但卻直接的經(jīng)營理念。
　　這其中，最基礎(chǔ)的一條，無疑就是要尊重事實。正如韋爾奇本人所說：“不管你是什么長相，什么個性，你都可以成為通用電氣公司的英雄。你需要去做的只有一點，就是面對現(xiàn)實，并采取行動�！笔聦嵣�，韋爾奇是這么說的，很多時候也是這么做的。
　　在杰克·韋爾奇剛剛執(zhí)掌通用電氣公司之初，這位新帥就面臨著評估公司各項業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Φ闹厝巍＿@其中，公司的核電業(yè)務(wù)，就很令韋爾奇關(guān)注。一方面，核電產(chǎn)業(yè)，作為全球迄今為止最有科技含量的產(chǎn)業(yè)之一（核能的利用至今才不過短短幾十年），無疑有著廣闊的應(yīng)用前景與發(fā)展?jié)摿Α５�是，另一方面，自�?979年在美國賓夕法尼亞州發(fā)生了核反應(yīng)堆事故之后，全美已經(jīng)對核能的利用產(chǎn)生了極大恐慌。彼時，從政府到媒體，再到民眾，幾乎所有人對包括核電業(yè)務(wù)在內(nèi)的核能利用項目，都有了巨大的警惕意識。
　　在接任通用電氣公司董事長的當(dāng)年，韋爾奇就去視察了公司旗下的核電業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)團隊向韋爾奇做工作匯報時，把核能利用技術(shù)在美國的前景很是夸耀了一番，并預(yù)期公司的該業(yè)務(wù)每年起碼能獲得3個核反應(yīng)堆的合同。
　　杰克·韋爾奇當(dāng)即打斷了核電業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的發(fā)言，并直截了當(dāng)?shù)馗嬖V對方，核電業(yè)務(wù)在美國幾乎不可能賣出哪怕1個核反應(yīng)堆。核電業(yè)務(wù)的整個經(jīng)營團隊，瞬間都被這位公司新董事長震驚了，甚至有高管直接表示，韋爾奇這位核能的門外漢并不了解這個行業(yè)。
　　韋爾奇的確不是一位核能專家，但是，韋爾奇那尊重事實的經(jīng)營哲學(xué)，足夠讓韋爾奇看得比這些核能業(yè)務(wù)經(jīng)營者們更遠。誠然，通用電氣公司在核能業(yè)務(wù)方面的技術(shù)，在全球都是處于領(lǐng)先地位的。但是，如果考慮到全美乃至全球?qū)�核能利用大范圍的輿論聲討，那么情況就并不容樂觀了。并且一個事實是，該業(yè)務(wù)在過去的幾年中，基本都只能維持財政平衡，在1980年甚至還出現(xiàn)了虧損。并且核電業(yè)務(wù)已經(jīng)有兩年沒有賣出去1個核反應(yīng)堆了。以現(xiàn)實的眼光來看，有著這樣糟糕的過往業(yè)績和這樣惡劣的業(yè)界大環(huán)境，這些人還在幻想著一年能賣出3個核反應(yīng)堆，完全是癡人說夢。
　　眼見說服不了杰克·韋爾奇，一位核電業(yè)務(wù)的高管甚至放出話來說，韋爾奇對業(yè)務(wù)預(yù)期的否定，會直接打擊員工們的士氣，繼而使全體員工都變得懈怠慵懶。但是，在言辭和事實之間，韋爾奇總是相信后者。這位年輕的董事長，要求諸高管們在制定該業(yè)務(wù)的經(jīng)營預(yù)期時，務(wù)必設(shè)定為1個核反應(yīng)堆都賣不出去。而如果在如此預(yù)期后會面臨入不敷出的境況，那么核電業(yè)務(wù)就必須大為削減成本，以減輕其對整個通用電氣公司的負(fù)擔(dān)。韋爾奇后來曾對此有過深入的分析：“管理中總是有那么一種傾向，對于成本這個爛蘋果每次只舍得削掉那么一點點。無法避免的是，一次又一次，隨著市場形勢的惡化，經(jīng)理們還得回到原來的地方再削一點點。所有這一切，只能給雇員們增加更大的不確定性。我還從來沒有看到一個企業(yè)只是因為削減成本太多、太快而倒閉的。”
　　所幸的是，杰克·韋爾奇的務(wù)實作風(fēng)，迅速感染了核電業(yè)務(wù)的執(zhí)掌者。到了1981年的秋天，業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人沃倫·布魯格曼（WarrenBruggeman）向韋爾奇給出了調(diào)整后的計劃。按照計劃上所說，核電業(yè)務(wù)將裁撤掉絕大部分員工，使總員工數(shù)從2400名逐年縮減到160名。并且公司將不再致力于核反應(yīng)堆的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程，而轉(zhuǎn)為研發(fā)反應(yīng)堆的相關(guān)先進技術(shù)。看著這樣一份計劃，韋爾奇終于滿意地點頭了。這才是真正以客觀現(xiàn)實為基礎(chǔ)的計劃，而不是躲在空中樓閣中天馬行空地幻想。
　　事實也證明，這一客觀理性的計劃，最終成功使通用電氣公司的核電業(yè)務(wù)，走出了虧損的泥沼。在未來的經(jīng)營中，成本的縮減大為緩解了經(jīng)營的負(fù)擔(dān)，而核電業(yè)務(wù)產(chǎn)生利潤的來源，主要就是擁有先進技術(shù)的反應(yīng)堆，并且買家也基本都來自國外。1981年，核電業(yè)務(wù)的凈收入才只有1400萬美元，僅一年之后，這一數(shù)字就飆升到7800萬美元，而到了第三年，則更是變成了1.16億美元。以事實為依據(jù)來規(guī)劃業(yè)務(wù)的經(jīng)營，最終讓公司的核電業(yè)務(wù)扭虧為盈，并進一步鞏固了其技術(shù)上的優(yōu)勢。
　　“在我成為（通用電氣公司）首席執(zhí)行官的時候，我繼承了通用電氣很多偉大的東西，但直面現(xiàn)實卻不是這個公司的強項。它的陽奉陰違的傳統(tǒng)，使公司內(nèi)部極難做到坦誠相待�！边@是杰克·韋爾奇日后坦言的剛剛執(zhí)掌通用電氣公司時的境況。但是，胸中充滿著求勝欲望的韋爾奇明白，只有在尊重事實的基礎(chǔ)上，以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，一步步規(guī)劃企業(yè)未來的經(jīng)營，才能真正使企業(yè)變得更強，也更有競爭力。這位未來將在通用電氣公司大展宏圖的年輕董事長，在掌管公司的第一年，就展現(xiàn)出了遠遠超出其年齡的冷靜和理性。而公司旗下核電業(yè)務(wù)的成功扭虧為盈，也首次讓通用電氣公司的全體員工們明白：這家作風(fēng)業(yè)已有些保守的企業(yè)，必將在這位視事實為生命的杰出領(lǐng)袖的治理下，一步步消除原先企業(yè)文化中的沉疴，并最終達到一個全新的境界，和無匹的高度。
　　汰弱留強的“活力曲線”
　　如果你希望把最優(yōu)秀的人才吸引到自己的團隊來，就必須勇敢地執(zhí)行區(qū)別考評制度。據(jù)我所知，還沒有哪一種人事管理制度能做得更好——有更多的透明度、公平性和高效率。這個制度并不是完美的，但區(qū)別考評的做法就像坦誠精神一樣，可以使商業(yè)生活變得更清晰，在各方面都能運轉(zhuǎn)得更好。
　　——杰克·韋爾奇
　　想要盡可能地贏得競爭，往往是最簡單直接的方法，會取得最好的效果。
　　對公司各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)，做出符合事實的更改，這是一個很好的戰(zhàn)略調(diào)整。而另一個好的戰(zhàn)略調(diào)整，則是對公司中的員工們，按照其客觀情況進行分類，并以此為依據(jù)調(diào)控、激發(fā)出他們的工作狀態(tài)。
　　如何激勵出員工們的內(nèi)在熱情，這是一門藝術(shù)；而如何調(diào)控員工們的工作效率，這則更多的是一門科學(xué)。在一家企業(yè)內(nèi)工作，僅僅只懷著滿意的工作態(tài)度與務(wù)必要做好的工作決心，顯然是不夠的。一個更合理、更以事實為依據(jù)的員工管控制度，將可以更好地達成讓員工們盡展才華的目標(biāo)。
　　而所有的這類管控手段，其宗旨都離不開四個字——汰弱留強。的確，沒有對落后者的懲處甚至淘汰措施，僅僅只依靠員工們?nèi)诵灾械淖杂X，這無疑是有其局限性的。落后者不會受到符合其程度的處理，其對自我提升的迫切感就始終難以變得強烈；強大者沒有得到其應(yīng)得的獎勵，其對工作的參與程度與付出程度也會受到相當(dāng)程度的打擊，甚至就此磨滅其工作熱情。
　　汰弱留強，其實也完全符合整個人類，甚至整個生物界的演進規(guī)律。查爾斯·達爾文（CharlesDarwin）的進化論就曾指出，物競天擇，適者生存，對于那些沒有能力、甚至只是不能及時適應(yīng)環(huán)境的物種，其淘汰對整個生物界并非壞事，而是可以提升生物界整體適應(yīng)能力與生存能力的好事。想想那些威力無窮卻又體格健碩無比的恐龍們吧——以人類不足兩米的平均身高，發(fā)展至今也導(dǎo)致了相當(dāng)一部分地球資源臨近枯竭，若是以恐龍們對能量與資源的消耗，那么這對全球資源的壓力豈非更大？況且其龐大身形所需要的蛋白質(zhì)數(shù)量之巨，也決定了其整個種群對環(huán)境適應(yīng)能力絕不會很強，因為環(huán)境的稍許改變，都會對其捕食造成重大影響。而以整個企業(yè)類比整個生物界，原理其實也大同小異。那些沒有能力適應(yīng)，或需要太多時間去適應(yīng)企業(yè)的員工，在一定意義上其實是整個企業(yè)的累贅。及時淘汰掉這些員工們，將是企業(yè)對自我組織架構(gòu)的一次重新梳理，使之能更好地適應(yīng)整個行業(yè)的競爭。
　　令人并不意外的是，杰克·韋爾奇作為當(dāng)代職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)桿式人物，對于企業(yè)內(nèi)的汰弱留強，亦有著自己獨到的心得與見解。他極富創(chuàng)見性的“活力曲線”，就是大型企業(yè)完善人力資源管控問題、使得企業(yè)的人力資源得到客觀運用的極好方案。正如韋爾奇本人所說：“顯然，我是一個區(qū)別考評制度的狂熱支持者。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意義。當(dāng)然，最重要的還是它發(fā)揮了實際作用。”
　　根據(jù)韋爾奇的“活力曲線”理論，通用電氣公司的職業(yè)經(jīng)理人每年都有了一項艱巨而神圣的使命——對公司里的員工們進行分級處理。等級一共被劃分為三級。最好的20%，會被稱為A類員工；相對中等的70%，會被稱為B類員工；而最差的10%，則會被稱為C類員工。如果把它繪制成圖表形式，那么，這將成為一張格局類似于正態(tài)分布圖的“活力曲線”圖。在員工們被成功分級之后，針對A、B、C三類不同的員工，通用電氣將采取截然不同的對待方法。最好的20%，將被盡量升到符合其能力的、層級更高的職位，以作為對其優(yōu)秀能力與良好表現(xiàn)的嘉獎。中間的70%，也將對他們進行進一步培訓(xùn)與提醒，使其盡量往A類員工的標(biāo)準(zhǔn)而努力。對于表現(xiàn)最差勁的C類員工，這10%的名額將被用來裁撤與削減，韋爾奇也希望通過這10%的員工的黯然結(jié)局，提醒公司的全體員工，務(wù)必要以業(yè)績?yōu)橹�，努力提升自身的職業(yè)素質(zhì)與業(yè)務(wù)水平。
　　以上大致就是“活力曲線”理論的概述。但“活力曲線”在實際運用中，仍有很多細(xì)節(jié)要注意。
　　首先來看看那20%的A類員工。
　　對于那令人艷羨的A類頭銜，究竟一名雇員要擁有什么樣的素質(zhì)與能力，才能與之相匹配？杰克·韋爾奇認(rèn)為，A類員工應(yīng)該富有激情與遠見，勇于且善于承擔(dān)責(zé)任，并能善于思考、完成任務(wù)，他們不僅致力于對企業(yè)的業(yè)績進行提升，還能努力地去改造和完善企業(yè)的文化。韋爾奇還更進一步地總結(jié)出了A類員工應(yīng)具備“4E領(lǐng)導(dǎo)能力”，具體來說就是，豐富的精力（energy），高技巧的激勵（energize）能力與意愿，富有智慧和勇氣、能在關(guān)鍵時刻保持冷靜的決斷（edge）能力，以及永不放棄地去執(zhí)行（execute）他們所能完成的目標(biāo)。實際上，通用電氣公司的這個“4E領(lǐng)導(dǎo)能力”，最早只有前三個E，但是當(dāng)韋爾奇發(fā)現(xiàn)，公司里有相當(dāng)一部分具備了這三個E、但卻仍不堪擔(dān)當(dāng)大任的職業(yè)經(jīng)理人，其共同特點就是缺乏必要的執(zhí)行力而過于天馬行空。于是，這最后一個、也可以說是最重要的一個E，就被加進了這個“4E領(lǐng)導(dǎo)能力”之中。以韋爾奇的多年經(jīng)驗，具備了“4E領(lǐng)導(dǎo)能力”的管理人員，無不都是激情澎湃、活力充沛、智慧與經(jīng)驗兼?zhèn)涞哪苁�，是通用電氣公司未來發(fā)展的關(guān)鍵人才。
　　另外，對于A類員工，除了在職位上進行提拔，還需要給予什么獎勵呢？韋爾奇的答案是，絕不要吝嗇對他們的物質(zhì)獎勵。韋爾奇就曾在公司業(yè)績的達成問題上表示過：“一個詞或者一句話是不夠的。我們必須用一套制度來支持它才能使其發(fā)生。最主要的，我們必須改變獎勵最優(yōu)秀員工的方式�！本唧w來說，豐厚的獎金、可觀的期權(quán)、珍貴的培訓(xùn)機會，等等，都應(yīng)該毫不猶豫地提供給A類員工們。他們創(chuàng)造了企業(yè)的大部分利潤，同理，他們也理應(yīng)獲得企業(yè)的大部分獎勵。而且，在提拔A類員工時，也不應(yīng)該過多考慮年齡、資歷等因素，他們的過往業(yè)績才是最重要的。韋爾奇本人就是一個絕佳的例子。他在擔(dān)任通用電氣公司的事業(yè)部總經(jīng)理和副董事長時，都分別創(chuàng)下了公司的年齡最小的紀(jì)錄。而他在通用電氣公司CEO接班人的3位候選人中，年紀(jì)也是最小的，且遠遠小于另外兩位候選人。但是結(jié)果呢？韋爾奇從來都能交出令人瞠目結(jié)舌的業(yè)績報表，在他的帶領(lǐng)下，通用電氣公司也曾不可思議地登頂過世界500強企業(yè)排行榜，成為全球企業(yè)的領(lǐng)頭羊。
　　所以，只要一名員工展示出了其A類員工的優(yōu)異表現(xiàn)，他就值得受到公司的全力扶持與培養(yǎng)。事實上，通用電氣公司在留住頂尖人才方面絕對堪稱全球典范，通過韋爾奇所推行的對A類員工的尊重與獎勵，通用電氣每年失去的A類員工只有不到1%。即使對于頂尖企業(yè)，這個比例也可謂低得驚人�？梢韵胍�，通用電氣公司是一家對頂尖人才有多大吸引力的公司，頂尖人才又會以多么強烈的工作熱情，投身于其通用電氣的職業(yè)生涯。
　　其次來看看那70%的B類員工。
　　對于B類員工的處理，雖然無須像對待A類員工一樣配套跟進那么多資源，但其處理方式其實更有講究。他們才是一個企業(yè)內(nèi)，占總?cè)丝诖蟛糠值闹黧w人群。如果這個群體普遍效率低下而作風(fēng)懶散，那么，高級管理人員即使再能干、再高瞻遠矚，也無法真正帶動整個企業(yè)前進。B類員工，是一家企業(yè)的主體人群，也是在具體層面實施公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。
　　在B類員工內(nèi)部排名靠前的那些人，經(jīng)營者應(yīng)該弄清楚他們和A類員工之間的差距。有時候，這種差距其實是非常小的，通過一定程度的培訓(xùn)與老板親身點撥，甚至是一定范圍內(nèi)的轉(zhuǎn)崗或調(diào)動，這部分員工很有可能完成自我的突破，而最終升格為A類員工中的一部分。
　　而在B類員工內(nèi)部排名靠后的那些人，則必須要給他們足夠的提醒，甚至給予一些壓力。他們在全體雇員中的排名情況，說明了他們很可能有滑向C類員工的趨勢，而這種趨勢必須被經(jīng)營者施加的外力所阻止。通常這類員工并不一定會具有遠大的志向，因為有志者往往會在其志向的督促下進步為排名靠前的B類員工，甚至是A類員工。理性地說，一家企業(yè)也確實不可能人人都胸懷大志。但是，做好本職工作、合格地完成分內(nèi)之事，卻是每一位員工的職責(zé)所在。只要這些員工能夠完成其應(yīng)該完成的任務(wù)，能為企業(yè)奉獻出符合其薪酬的全部才華，他們就還是企業(yè)內(nèi)的合格一員。
　　最后來看看那10%的C類員工。
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