序一
　　回歸零售的本質(zhì)
　　文/劉強(qiáng)東


　　最新連續(xù)為兩本書作序：一本是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的自傳，一本就是《創(chuàng)京東》。
　　說實(shí)話，我更喜歡分享閱讀沃爾頓自傳后的感悟，因?yàn)槲譅柆斒莻鹘y(tǒng)零售業(yè)的標(biāo)尺，高山仰止，讀沃爾頓的自傳，仿佛跟一位業(yè)內(nèi)前輩促膝交談，總能得到很多啟發(fā)和激勵，也希望能記錄下來，跟團(tuán)隊(duì)分享或用以自省。
　　而對于后者，雖然今天我也可以自信地說，京東模式創(chuàng)造了一種業(yè)內(nèi)標(biāo)桿，但顯然還遠(yuǎn)不到樹碑立傳的時候，我們還在路上，未來還有無限可能。而且，識人易，觀己難，盡管因?yàn)橥顿Y、合作等等關(guān)系，我常常不得不在不同的場合介紹京東，但為自己點(diǎn)贊的事，還真的不符合我的性格。
　　因此，在志剛提出要寫這本書的時候，我唯一的要求就是，要把京東行進(jìn)至今的成敗得失，都寫出來，不避諱，不粉飾。
　　還好，最終在這本類似"京東群英傳"的書中，不僅有一眾兄弟一路走來，與企業(yè)共同成長的激動與喜悅，也有面對外界質(zhì)疑與突破瓶頸前的彷徨與焦慮，還有處處碰壁時的尷尬與窘迫。
　　但我也擔(dān)心，這本書過于龐雜繁復(fù)的細(xì)節(jié)描述，有可能會分散讀者對京東整體的認(rèn)知。所以，我們不妨循著記憶，去介紹京東模式的本源。
　　共同記憶往往是最好的下酒菜。早年間，晚上加班之后，京東的兄弟們常常聚首在小酒館、大排檔，幾口酒下肚，一天工作積累的疲勞和郁悶化解大半，杯子碰在一起，工作上產(chǎn)生的摩擦也就此過去。更重要的是，在那樣放松的場合，大家可以一起言無不盡地討論近來業(yè)務(wù)上的得失：解決了顧客哪些難題，又搞定了哪些難纏的客戶。酒酣耳熱間，很多細(xì)節(jié)問題被及時發(fā)現(xiàn)并解決，很多銷售目標(biāo)被拍著胸脯立下。第二天，兄弟們繼續(xù)滿血沖殺，而京東也在這樣的節(jié)奏中突飛猛進(jìn)。
　　如今，兄弟越聚越多，回憶越積越厚，酒卻越喝越少了。
　　今天的京東已經(jīng)飛速地壯大，大到已經(jīng)沒有地方可以容納我們開一次全體員工會議。而且，隨著我們組織架構(gòu)日臻完備，制度體系逐步建立，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)也變得更加規(guī)范，人力考核激勵機(jī)制也更加完善，作為一家上市公司，我們不能再像草莽創(chuàng)業(yè)時期那樣的風(fēng)格行事。而我最近思考和關(guān)注更多的是，組織嚴(yán)絲合縫，制度順暢有序，京東早期那種兄弟齊心的創(chuàng)業(yè)激情不應(yīng)被稀釋，對顧客需求的迅速反應(yīng)不能丟。我要求自己和我的團(tuán)隊(duì)始終保持一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的狀態(tài)：對市場變化要有最高的敏感度，仍然像早年的京東那樣具備快速和強(qiáng)大的執(zhí)行力。
　　因?yàn)檫@就是京東的立身之本，也是我們出發(fā)的原點(diǎn)。
　　2004年，在更多人的記憶里，也許跟飛人劉翔的橫空出世聯(lián)系得更為緊密，沒人會注意到在中關(guān)村一群鼓搗光磁刻錄的家伙，忽然決定把自己的柜臺全部搬到網(wǎng)上。雖然當(dāng)時，我們已經(jīng)是國內(nèi)最大的光磁銷售商，繼續(xù)布局實(shí)體店，仍然有看得見的不錯增長。但在彼時層層代理的傳統(tǒng)零售體系下，零售商為上游壓力掣肘，降低成本、提高效率的空間相當(dāng)逼仄，及時回應(yīng)顧客需求進(jìn)行商業(yè)創(chuàng)新更是難上加難。而最終為這種低效率、高成本的零售渠道買單的就是消費(fèi)者。
　　今天，我們不敢說京東是為解決消費(fèi)者痛點(diǎn)應(yīng)運(yùn)而生的，但當(dāng)時線上渠道的興起，的確讓我們看到了擺脫傳統(tǒng)牽絆、為消費(fèi)者創(chuàng)造更多價值的巨大空間。這也是為何，京東全面轉(zhuǎn)型電商的2004年，成為我睡得最踏實(shí)的一年，因?yàn)槲覀兘K于可以真正直面消費(fèi)者，大路朝天，施展抱負(fù)。
　　多年以后，我們最早的投資者、今日資本創(chuàng)始人徐新女士做過一個3000人的調(diào)查，結(jié)論是，京東的崛起順應(yīng)了時代潮流，滿足了網(wǎng)上成長起來的中產(chǎn)階層對品質(zhì)網(wǎng)購的巨大需求。
　　但在當(dāng)時，我們其實(shí)沒有做過系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)分析，只是通過我們線上線下經(jīng)營的對比，發(fā)現(xiàn)通過線上渠道，我們能為消費(fèi)者節(jié)省大量購物成本，這將使得我們更具競爭力。
　　因此，京東的由來，其實(shí)非常的簡單，無非是借助互聯(lián)網(wǎng)，以新的消費(fèi)需求為導(dǎo)向，不斷做出突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新，從而重構(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，達(dá)到降低成本、提升效率的目的，最終為消費(fèi)者創(chuàng)造價值。其遵循的仍然是零售行業(yè)本質(zhì)規(guī)律。京東的發(fā)展壯大，從未離開這個本質(zhì)，未來也必須圍繞這個本質(zhì)。
　　2007年，我不顧投資人和高管團(tuán)隊(duì)的反對，堅(jiān)持開啟全品類戰(zhàn)略。理由很簡單，就是因?yàn)轭櫩驮?C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求，就能把他們留下來。
　　同一年，我更加一意孤行地要自建倉配一體的物流體系，也是因?yàn)楫?dāng)時我們大量的顧客投訴是到貨慢、貨物損壞，我們分析后發(fā)現(xiàn)，利用當(dāng)時的社會化物流根本無法徹底解決這些痛點(diǎn)。我認(rèn)為只有自建物流，才能從根本上解決這個問題。這一次，我們同樣沒有做過專業(yè)和系統(tǒng)化的成本測算，白手起家，我們甚至一開始不知道怎么算。
　　決定做這一切的出發(fā)點(diǎn)只有一個：我們要提供越來越好的顧客體驗(yàn)。顧客體驗(yàn)越來越好，吸引的新用戶越來越多，但京東涵蓋了采銷、倉儲、配送、客服等環(huán)節(jié)的自營模式也越來越重。這使得我們在很長一段時間內(nèi)受到業(yè)內(nèi)的廣泛質(zhì)疑。但質(zhì)疑者沒看到、或者故意忽視的是，在京東厚重的模式背后，是行業(yè)費(fèi)用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我認(rèn)為，模式是輕還是重并不是最重要的，最重要的是我們創(chuàng)造了什么價值。
　　有意思的是，當(dāng)京東高效、低成本的運(yùn)營鏈條，迅速延伸，并不可避免地與傳統(tǒng)零售體系發(fā)生碰撞時，更多的批評又開始指向，京東破壞了原有的價格體系，影響了很多人的飯碗，而將京東定義為不受歡迎的"攪局者"。在這里，我不想說，高效先進(jìn)取代低效落后是必然規(guī)律，而只想回到零售的本質(zhì)來再次申明，消費(fèi)者滿意才是我們存在的價值。說實(shí)話，我內(nèi)心里從來沒有太在乎過友商的競爭；我內(nèi)心里最在乎的只有"消費(fèi)者是否滿意"。
　　可喜的是，隨著京東市場開拓的逐步加深，越來越多的上游廠商開始認(rèn)識到，電商通過降低成本和提高效率來提供價值，為他們提供高效快速低成本的銷售平臺、基于大量消費(fèi)數(shù)據(jù)分析的精準(zhǔn)營銷平臺。信任是合作的基礎(chǔ)，很多廠商逐漸把京東這樣的電商作為自己的主流渠道。
　　更值得一提的是，京東近來在智能制造領(lǐng)域的探索，還極大地豐富了電商與制造廠商的合作維度，依托京東大數(shù)據(jù)平臺可以反向改造傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，借助京東金融平臺的股權(quán)眾籌可以讓創(chuàng)新產(chǎn)品更早和更有效地接觸市場并得到反饋，眾多的制造業(yè)企業(yè)正找到轉(zhuǎn)型升級的新機(jī)遇。
　　而隨著京東平臺日益壯大，我們的供應(yīng)鏈系統(tǒng)會越來越開放。這本書采訪了接近260位工作在不同崗位的京東人，對我們來說，也許可以起到敞開心扉給人看的效果，從而消除一些質(zhì)疑，讓更多的潛在合作者可以更多地了解京東、走近京東。面向未來，京東做為互聯(lián)網(wǎng)+的成功實(shí)踐者，愿意在傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的進(jìn)程中提供我們的價值。
　　當(dāng)然，因?yàn)閳?jiān)信京東自營模式的價值。我從不擔(dān)心來自外部的質(zhì)疑，更不關(guān)心這種外界壓力是否會影響京東的股價。我更擔(dān)心我們會染上大公司常見的懈怠，甚而阻礙我們及時感知顧客需求，未做針對性創(chuàng)新。
　　近來，我們正在通過積極拓展海外市場和農(nóng)村市場來滿足消費(fèi)者廣泛而豐富的需求。我們還通過推出"京東到家"服務(wù)，連接線下服務(wù)，開拓O2O版圖，滿足消費(fèi)者吃穿住行日常所需，我們希望通過擴(kuò)大顧客覆蓋面，建立更好的客戶黏性，逐步完成電商對零售服務(wù)的全覆蓋。在這個過程中，我們通過京東的IT技術(shù)和系統(tǒng)，對基層傳統(tǒng)商業(yè)流通系統(tǒng)進(jìn)行更新再造。無論是為農(nóng)民，還是為大都市的消費(fèi)者，我們給他們帶去正品低價的商品和高效的服務(wù)，致力于提升人們的生活品質(zhì)。
　　除了戰(zhàn)略層面的突破性創(chuàng)新，常態(tài)化的執(zhí)行層面的創(chuàng)新也學(xué)更為直接和關(guān)鍵。在京東，此類創(chuàng)新的催發(fā)，常常成為我們鍛煉培養(yǎng)人才的重要方式。山姆·沃爾頓說過：零售行業(yè)培訓(xùn)人的方式是，將搬運(yùn)貨物的推車，塞到一個剛剛前來報到上班不足30分鐘的家伙手里--說干就干，行動導(dǎo)向，精干型的家伙。
　　與之相比，近些年來，京東在培養(yǎng)實(shí)干人才，促進(jìn)崗位創(chuàng)新上，有過之而無不及。因?yàn)槲覀兠鎸Φ氖羌彼倭炎兩�長的電商生態(tài)，又要在其中圍繞消費(fèi)者需求變化，做從無到有的體系建設(shè)。
　　比如，京東每年有40%的倉庫在搬家，這無論是對快遞企業(yè)，還是對于傳統(tǒng)商業(yè)機(jī)構(gòu)都是不可想象的。但這對京東倉儲體系的員工來說，成了家常便飯，因此，倉儲體系內(nèi)，從高管到基層員工，都練成了在不影響日常訂單生產(chǎn)的情況下，限時搬倉的本領(lǐng)。
　　再比如，大到倉儲系統(tǒng)研發(fā)、POP模式再造、家電價格體系梳理，小到自制商品填充材料、自創(chuàng)擺貨技巧，這些智慧結(jié)晶或靈光閃現(xiàn)，在各條業(yè)務(wù)線上匯聚起來構(gòu)成了我們的核心競爭力。
　　十多年間，我真誠對待我們的員工，使得他們信任我，信任公司的未來，并與他們分享公司的成功，就是要在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種兄弟齊心的文化氛圍，共同呵護(hù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的激情。
　　2015年是京東開展電子商務(wù)的第十二年，十二年是一個輪回，這本書也許出來的正是時候。我希望老員工可以通過此書檢視過往，永葆激情，新員工也可以借此了解京東的由來源起，大家一起鑒往知來。
　　借此機(jī)會，我想感謝在京東一路走來的過程中，我們的投資人、股東、員工、合作伙伴給予我和京東公司的支持。沒有你們，就沒有我和京東的今天。當(dāng)然，遺憾的是，因?yàn)檫@樣那樣的原因，很多在書中出現(xiàn)的熟悉面孔已經(jīng)離開了京東，無論他們身在何處，我都要送上祝福，希望他們的日子過得越來越好。


　　序二
　　為什么是京東
　　文/李志剛


　　我的老家在湖北農(nóng)村，10多年前購物不便。在村里的小賣部，一不小心就買到山寨的飲料、方便面。若是要買家電，就得趕上20公里的路到縣上經(jīng)銷商開的門店，家電的品牌、型號選擇范圍比一線城市小得多。后來父母搬到了鎮(zhèn)上，我有時候會寄東西回家，不得不選擇中國郵政，因?yàn)橐话愕目爝f還未將小鎮(zhèn)納入配送范圍。
　　很長時間里，中國零售業(yè)的發(fā)展就是這樣的不均衡，哪怕是中國最大的零售連鎖公司蘇寧，也不能將門店鋪設(shè)到縣級城市--他們嘗試過，但是成本太高了。中國廠商是依靠分銷體系，從全國總代理到省級總代理再到市、縣、鎮(zhèn)，這樣層層分派下來構(gòu)建起覆蓋中國市場的零售網(wǎng)絡(luò)。中國排前列的家電廠商、IT廠商都是將分銷體系玩得爐火純青的。
　　在這個分銷體系里，信息、商品、資金的流動效率低下，對消費(fèi)者來說，也是不公平的。家電價格區(qū)間段明顯，因?yàn)樾畔⒉煌该�，在一線城市市區(qū)內(nèi)賣99元的電飯煲，到郊區(qū)賣119元，到村里小店就賣139元。在家電價格體系里，大代理商可能兩三個月周轉(zhuǎn)一次，小的則是進(jìn)一批貨就賣一年，必須存在足夠高的利潤空間支撐其生存。
　　這個花費(fèi)了30多年建立起來的、看似穩(wěn)固的分銷體系，卻在這幾年遭到電商前所未有的挑戰(zhàn)。京東這家電商公司，在12年里憑借規(guī)模獲得更大的話語權(quán)，直接向廠商采購，商品送入京東的庫房，消費(fèi)者在京東網(wǎng)站或者移動端下訂單，再由京東送貨上門。
　　2014年年報出來之后，京東凈收入1 150億元，同比增長66%；蘇寧營收1 091.16億元，同比增長3.63%。這是京東首次超過蘇寧，是應(yīng)該寫入中國零售史的一次財(cái)報。就像聽到另一只靴子落地的聲音，中國零售業(yè)確實(shí)變天了。
　　2012年"8·15價格戰(zhàn)"的硝煙似乎還沒散去。那一年，劉強(qiáng)東在微博上發(fā)起閃電般的突襲，挑起京東針對蘇寧、國美大家電品類的價格戰(zhàn)。結(jié)果，電商行業(yè)的競爭對手們也紛紛下場，將價格戰(zhàn)變成了對京東的群毆。
　　京東狼狽了一段時間，但從長期戰(zhàn)略來看，京東是受益者。這場價格戰(zhàn)，因?yàn)楸姸鄥⑴c者推波助瀾的緣故，將電商行業(yè)內(nèi)部的事件演變成全社會關(guān)注的焦點(diǎn)新聞（雖然當(dāng)時的輿論不利于京東），讓消費(fèi)者意識到線上線下大家電的差異。自此之后，京東大家電銷售額逐年快速增長。這也是線上線下兩種零售業(yè)態(tài)的激烈交鋒，中國零售業(yè)喊了幾年的"狼來了"終于成真。
　　這就是我為什么想做有關(guān)京東的這本書的緣故。
　　在我眼里，京東是新商業(yè)變革中的典型樣本。
　　第一，它沖擊了有數(shù)十年歷史的分銷體系以及零售連鎖模式，是中國零售業(yè)態(tài)從低效率到高效率的演進(jìn)。
　　第二，它讓社會的信息流動變得更為公平、更有效率。
　　這兩點(diǎn)，在本書后文里有詳細(xì)的闡述。與其他顛覆舊有行業(yè)模式或者格局的創(chuàng)業(yè)公司不同，京東這家公司的特殊在于，它是一個傳統(tǒng)行業(yè)公司"逆襲"的故事。劉強(qiáng)東創(chuàng)業(yè)初期是做線下批發(fā)，后轉(zhuǎn)為零售連鎖，因?yàn)榕既坏囊蛩刈銎鹆穗娚躺�意，他順著傳統(tǒng)生意做起來，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)以及資本而打開了新世界的窗口，做成了世界前十的互聯(lián)網(wǎng)公司。
　　在寫這篇序言的時候，我剛剛在從北京到上海的高鐵上，遇到一對40出頭的夫妻，他們是創(chuàng)業(yè)者，更準(zhǔn)確地說，他們是20世紀(jì)80年代末的大學(xué)生，后來下海做手機(jī)零件供應(yīng)商，也是不大不小的老板了。他們剛剛從北京參加某個培訓(xùn)班回上海，在高鐵上為某個創(chuàng)業(yè)方向爭論不休，正是當(dāng)下被互聯(lián)網(wǎng)變革折磨得焦慮不安、滿大街尋找出路的傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者。
　　過去30多年，中國依靠人口紅利、資本投資和開放市場三大動力來推動中國經(jīng)濟(jì)增長，造就了制造業(yè)、外貿(mào)出口、房地產(chǎn)等行業(yè)的黃金時代。但是，人口紅利消失，海外市場需求萎縮，資本投資回報率降低，舊有的動力衰歇，意味著中國需要新的經(jīng)濟(jì)增長動力。在溫州，曾經(jīng)有小店老板繪聲繪色地向我描述，就在他的店對面，工廠老板是如何像大鳥一樣躍出陽臺，墜落在地，這個日子讓他難忘，以至于他在當(dāng)天的日歷上畫了一個圈。自殺的溫州工廠老板，正是中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之痛的一個小小縮影。
　　中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，在于創(chuàng)新，在于通過股權(quán)融資這一創(chuàng)新最重要的動力去推動創(chuàng)業(yè)者用新技術(shù)、新模式進(jìn)行商業(yè)變革。過去的兩年我在不同的場合談過或者寫過由互聯(lián)網(wǎng)推動的中國新商業(yè)變革，也就是當(dāng)下最受追捧的"互聯(lián)網(wǎng)+"。如電商之于零售、金融、醫(yī)療、教育、娛樂、能源等領(lǐng)域，都會有新技術(shù)、新模式去顛覆舊有的格局。所有用戶需求得不到滿足的、所有效率低下、交易成本過高的、所有被監(jiān)管過度的領(lǐng)域在未來都有被創(chuàng)新顛覆的可能。
　　主導(dǎo)新商業(yè)變革的創(chuàng)業(yè)者們，正是傳統(tǒng)行業(yè)的掘墓人與新商業(yè)變革的開拓者。如何讓用戶以更優(yōu)的成本獲得更好的服務(wù)和產(chǎn)品，這是他們思考的發(fā)端。傳統(tǒng)行業(yè)一切不必要的、損耗效率的環(huán)節(jié)，都是他們變革的對象。
　　在京東的歷史上，有三次起著決定性作用的戰(zhàn)略決策。第一次，是2004年轉(zhuǎn)型做電商，京東得以抓住了未來10年乃至更長時期的消費(fèi)趨勢；第二次，是決定向全品類擴(kuò)張，從只做3C產(chǎn)品轉(zhuǎn)為一站式消費(fèi)平臺；第三次，是決定自建倉配一體的物流體系。巧的是，這兩大戰(zhàn)略決策都是在2007年做出的，都是劉強(qiáng)東在遭遇投資人和管理層反對的情況下堅(jiān)持己見，推進(jìn)下去的。
　　從2007年到2013年，京東主要干的就是這兩件事：讓線上商品選擇更豐富，讓自有配送送貨范圍更大、速度更快。面向全國銷售的京東，以統(tǒng)一的價格面向全國消費(fèi)者，這意味著，就像搜索引擎在信息獲取上人人平等，電商在商品選擇上人人平等，為社會帶來公平和效率。在線下北京能夠買到的品牌，四川小縣城根本買不到，但電商可以買到，還可以送到家。越偏遠(yuǎn)的地方商品價格越貴，京東的價值就越大，打破原來層層加價的分銷體系。
　　這個過程，充滿京東與供應(yīng)商的博弈。但這是大勢所趨，更有效率的零售模式一定能夠取代低效率的零售模式。比起原有的分銷體系，廠商直接將貨物運(yùn)送到京東庫房，只經(jīng)過京東這一環(huán)節(jié)送到消費(fèi)者手里，環(huán)節(jié)少了許多，效率提升上去了。
　　劉強(qiáng)東意識到，"最近一二十年來所有的創(chuàng)新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有關(guān)。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能夠生存發(fā)展。如果這兩點(diǎn)都達(dá)不到，所有的創(chuàng)新都沒有意義"。
　　京東提升交易效率、降低交易成本的背后，是京東對供應(yīng)鏈強(qiáng)大、精細(xì)的控制能力。
　　人們很容易忽略京東的技術(shù)力量--盡管在京東內(nèi)部，研發(fā)是第三大投入部門，僅次于物流和市場部門。若要打個比方，京東的技術(shù)是潤物細(xì)無聲，無處不在：無論是采銷部門的銷售預(yù)測系統(tǒng)、自動補(bǔ)貨系統(tǒng)，還是維系倉儲配送正常運(yùn)營的管理系統(tǒng)。
　　零售要做的無非是理解消費(fèi)者需要什么，對未來的銷售做出很好的預(yù)測來降低庫存成本。傳統(tǒng)零售的運(yùn)營效率相對難以控制，很重要的一點(diǎn)是商品銷售預(yù)測很難做。京東2001年做零售的時候，預(yù)測鼠標(biāo)每年能賣多少個，效果不好。這在線上更容易通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)，技術(shù)能夠記錄消費(fèi)者留下的每一絲痕跡，再進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。大數(shù)據(jù)驅(qū)動著整個京東的供應(yīng)鏈和采銷系統(tǒng)。銷售預(yù)測作為供應(yīng)鏈的源頭系統(tǒng)，它的準(zhǔn)確率直接影響到供應(yīng)鏈下游的自動補(bǔ)貨、調(diào)撥內(nèi)配和庫存健康系統(tǒng)，以解決困擾傳統(tǒng)零售的問題：如何通過合適的供應(yīng)商，以更低的價格、在精準(zhǔn)的時間、按照優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、獲得恰當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品以滿足消費(fèi)者需求？
　　線上能夠如實(shí)地跟蹤、反映用戶數(shù)量和活躍程度以及選擇偏好。在線下，這個問題很難解決。中國的零售連鎖商，曾經(jīng)嘗試在門店門口安裝記錄儀，記錄客流量。但是，這得到的數(shù)據(jù)很膚淺，只能記錄究竟有多少人進(jìn)出這個門店。而且，客流量又和業(yè)績考核緊密相關(guān)，一些門店不惜造假。
　　當(dāng)京東通過信息、物流與資金，編織起一張串聯(lián)了全國各地的供應(yīng)商、消費(fèi)者、創(chuàng)業(yè)者的網(wǎng)絡(luò)時，這家公司不再是單純的零售公司，而成為依靠技術(shù)驅(qū)動、業(yè)務(wù)多元化的開放平臺。
　　在北京我家附近的華聯(lián)超市旁，長期停駐著一輛紅色的依維柯貨車，車廂用白色線條勾勒出一只微笑的小狗。這輛貨車被改裝過，車廂一面有敞開的窗口，穿著紅色工服的員工忙忙碌碌，不斷將一個個包裹遞給從地鐵口出來的年輕客戶，下班時分正是提取包裹的高峰期。
　　紅色的依維柯貨車是京東設(shè)置的自提點(diǎn)。在中國很多城市，京東已是熟悉的品牌，你可以在它的網(wǎng)站上訂購比線下價格更便宜的商品，并且通過它自己的物流體系，將商品送貨上門。除了送貨上門以外，京東還為部分客戶提供自提的選擇，以便客戶更自由地安排自己的時間。這時候，京東已經(jīng)是年交易額2602億元，擁有近7萬名員工，自建物流遍布全國1862個區(qū)縣（全國共2860個區(qū)縣）。我突然想起，2012年春，我拜訪一位投資了多家電商公司的投資人，他說："京東想做成亞馬遜+UPS，是不可能的事。"很多時候，就是要將別人認(rèn)為不可能的事辦成可能，你才會獲得最大的價值回報。
　　而在2014年，亞馬遜開始像京東一樣，自建配送，試圖將"最后一公里"掌握在自己手里。
　　劉強(qiáng)東做成了很多人認(rèn)為不可能做成的事情。如果這事大家都覺得能夠做成，那它的價值能有多大呢？正因?yàn)榇蠹叶加X得做不成，這件事才具備更大的價值。京東是一家實(shí)干的公司，做的是世界上最臟最累最苦的活，賺著刀鋒一般薄的利潤。如果桌面上有100元，那你就只賺20元，80元讓其他人拿走，這樣，競爭的門檻就會很高。暴利意味著競爭的低門檻，會涌入更多的創(chuàng)業(yè)者，做出更新、利潤更低的模式，意味著等著別人干掉自己。
　　這兩年，新商業(yè)變革進(jìn)入了深水區(qū)，與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的沖突越來越多，結(jié)合也越來越緊密。新技術(shù)、新模式的公司更深入地參與供應(yīng)鏈里面來，以便獲得更多的商業(yè)價值。舉個簡單的例子，過去視頻網(wǎng)站的競爭局限于線上內(nèi)容采購、播放流暢程度的競爭，而現(xiàn)在視頻網(wǎng)站不僅參與到上游內(nèi)容制作中來，甚至還伸入到下游播放硬件（互聯(lián)網(wǎng)電視機(jī)）的制造、售賣中來。
　　這必然讓公司越來越重。重資產(chǎn)模式正是這幾年涌出的創(chuàng)業(yè)公司的特點(diǎn)，純粹的輕公司，商業(yè)價值越來越低。原本是苦逼的、被人嘲笑的活，現(xiàn)在變成了必須做的、無法繞過的事情。打個不大恰當(dāng)?shù)谋确�，就像美國攻擊伊拉克，先用空中力量打擊伊拉克的軍事力量，但最終還是需要地面部隊(duì)推進(jìn)。
　　而這也對年輕的創(chuàng)業(yè)者們發(fā)起更多的挑戰(zhàn)，原本只需要懂得互聯(lián)網(wǎng)、懂得如何寫代碼、懂得如何管理工程師和產(chǎn)品經(jīng)理，現(xiàn)在需要學(xué)習(xí)更多，學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理，學(xué)習(xí)如何管理線下的團(tuán)隊(duì)。對于那些沉浸在0和1的二進(jìn)制世界的極客們來說，線下團(tuán)隊(duì)是另一個世界，或者說工程師團(tuán)隊(duì)和地推團(tuán)隊(duì)就像中國的城鄉(xiāng)二元對立結(jié)構(gòu)，需要管理者跨越中間的溝壑。這正是創(chuàng)業(yè)者能從劉強(qiáng)東身上學(xué)到的，面對如此的沖突，京東是如何將有不同思維、不同話語體系的人凝聚成一個整體的？這正是這本書花費(fèi)不少筆墨記述的地方。
　　在這本書里，我將京東歷史分為三個階段：
　　第一階段是1998年至2006年，是京東的草創(chuàng)階段，在這一階段，劉強(qiáng)東完成了用戶、資本、團(tuán)隊(duì)的原始積累，從線下轉(zhuǎn)為線上零售，并且在電商行業(yè)嶄露頭角。
　　第二階段是2007年到2010年，以京東拿到第一次VC投資為標(biāo)志，資本為劉強(qiáng)東打開了互聯(lián)網(wǎng)的新世界，京東進(jìn)入了快速成長的時期，第一波職業(yè)經(jīng)理人開始加入這個草根出身的公司，擴(kuò)張全品類以及自建倉配一體的物流這兩大戰(zhàn)略就是在這一階段確立以及堅(jiān)定不移執(zhí)行下去的。
　　第三階段是2011年到至今，在這階段，京東繼續(xù)保持快速擴(kuò)張，引進(jìn)世界級的資本，支撐了京東巨大的物流投入，且拓展了劉強(qiáng)東的眼界：不讓他再局限于中國這一塊市場，而是放眼全球。京東的業(yè)務(wù)也變得多元化起來，"開放"成為這一階段的主題。同時，這一階段京東繼續(xù)內(nèi)功的修煉：引進(jìn)更多的高管，完善公司管理組織架構(gòu)的搭建；重新梳理企業(yè)文化，以將整個公司捏合成一個有共同愿景、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。在這一階段，京東初步體現(xiàn)出一家正規(guī)的大公司的模樣。
　　這三個階段的劃分，是京東從游擊隊(duì)打伏擊，進(jìn)化為正規(guī)軍作戰(zhàn)，進(jìn)而演變?yōu)榧瘓F(tuán)軍的變化過程。
　　這個過程是團(tuán)隊(duì)的升級換代。我發(fā)現(xiàn)，這正是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往很難搞的一塊。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)受限于種種條件，不大可能一開始就找到非常優(yōu)秀的人才加入自己的團(tuán)隊(duì)，也沒有必要一定要找到最好的人才捏合成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)--看到機(jī)會，有互相認(rèn)同的合適人才，那就干吧。
　　不過，如果公司發(fā)展還算順利，業(yè)務(wù)擴(kuò)張了、人員擴(kuò)張了，那就會面臨著管理短板的問題：在這個快速學(xué)習(xí)能力至關(guān)重要的時代，不是所有人的學(xué)習(xí)能力都能夠跟上公司的發(fā)展。舊有的團(tuán)隊(duì)成員跟不上的時候怎么辦？
　　我看到了有些創(chuàng)業(yè)公司依舊是過去的老人打江山--盡管有些老人的管理能力已經(jīng)成為公司新業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸；我看到了有些創(chuàng)業(yè)公司激進(jìn)地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，卻未安撫好老員工的情緒，新舊文化的沖突在公司內(nèi)部爆發(fā)，內(nèi)耗重重。管理從來不是一個溫情的話題，理性從來有著冷酷的一面。團(tuán)隊(duì)的升級換代，歷來是考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者心胸、管理技巧的問題。從中關(guān)村柜臺起家，在互聯(lián)網(wǎng)公司里極少有像京東團(tuán)隊(duì)這樣低的起點(diǎn)了。而這家公司也經(jīng)歷了團(tuán)隊(duì)升級換代的考驗(yàn)，基本是平穩(wěn)度過。
　　從中關(guān)村的小小柜臺，到目前市值400多億美元的公司，京東的發(fā)展過程總結(jié)起來，關(guān)鍵無非是這三點(diǎn)：
　　第一，戰(zhàn)略。京東不是劉強(qiáng)東一個人做起來的，但京東的戰(zhàn)略絕對是劉強(qiáng)東一個人做出來的。轉(zhuǎn)型電商、擴(kuò)張全品類、自建物流是京東最為重要的三大戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略決策，并沒有經(jīng)過那么嚴(yán)密的計(jì)算，這當(dāng)中有商業(yè)洞察的天賦，不過，更重要的是，思考的出發(fā)點(diǎn)是用戶體驗(yàn)至上。京東做物流的起因來自于用戶抱怨當(dāng)時糟糕的第三方物流。用滿意的用戶體驗(yàn)倒推需要做哪些步驟，倒逼團(tuán)隊(duì)想方設(shè)法在成本與效率之間取得平衡。一切生意的起點(diǎn)，來自于用戶需要。
　　第二，執(zhí)行力。京東高效的執(zhí)行力是我見過的公司里最強(qiáng)的，至少是最強(qiáng)的之一。這與京東從零售做起有緊密關(guān)聯(lián)，零售本身講究組織鏈條的嚴(yán)密、講究雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力。
　　第三，企業(yè)文化。高效的執(zhí)行力來自于員工對這家公司愿景的認(rèn)同，來自于團(tuán)隊(duì)的凝聚力。京東這家公司的管理難度罕見，一是擴(kuò)張速度特別快，從1000人到7萬人只花了6年，翻了70倍；二是線上線下并重，就像前文說的，需要跨過城鄉(xiāng)二元對立的鴻溝。在這本書里我花費(fèi)了很多筆墨寫京東的企業(yè)文化，不過，有一條是京東沒有寫進(jìn)它的企業(yè)文化里，但我認(rèn)為深植在京東骨子里，并支撐了京東員工激情奮斗的，那就是，劉強(qiáng)東創(chuàng)造了一個相對公平公正的環(huán)境，讓有能力的人能夠通過業(yè)績獲得相對公平的回報，包括收入、職位與地位。
　　我與劉強(qiáng)東交流，他認(rèn)為自己正在從創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家轉(zhuǎn)變的過程中，京東還沒有到立傳的程度。我認(rèn)同他的觀點(diǎn)，但是，我也認(rèn)為，如果不抓緊記錄，那么很多鮮活的案例將隨著時間湮沒，最后只剩下枯燥干癟的數(shù)字與會議記錄。如果從2004年算起，在電商之路上已是第12個年頭的京東，有一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)值得與人分享。這就是我做本書的初衷，如果讀者能夠通過本書更深入了解京東，得到一些啟發(fā)的話，那就夠了。為什么是京東
　　我的老家在湖北農(nóng)村，10多年前購物不便。在村里的小賣部，一不小心就買到山寨的飲料、方便面。若是要買家電，就得趕上20公里的路到縣上經(jīng)銷商開的門店，家電的品牌、型號選擇范圍比一線城市小得多。后來父母搬到了鎮(zhèn)上，我有時候會寄東西回家，不得不選擇中國郵政，因?yàn)橐话愕目爝f還未將小鎮(zhèn)納入配送范圍。
　　很長時間里，中國零售業(yè)的發(fā)展就是這樣的不均衡，哪怕是中國最大的零售連鎖公司蘇寧，也不能將門店鋪設(shè)到縣級城市--他們嘗試過，但是成本太高了。中國廠商是依靠分銷體系，從全國總代理到省級總代理再到市、縣、鎮(zhèn)，這樣層層分派下來構(gòu)建起覆蓋中國市場的零售網(wǎng)絡(luò)。中國排前列的家電廠商、IT廠商都是將分銷體系玩得爐火純青的。
　　在這個分銷體系里，信息、商品、資金的流動效率低下，對消費(fèi)者來說，也是不公平的。家電價格區(qū)間段明顯，因?yàn)樾畔⒉煌该�，在一線城市市區(qū)內(nèi)賣99元的電飯煲，到郊區(qū)賣119元，到村里小店就賣139元。在家電價格體系里，大代理商可能兩三個月周轉(zhuǎn)一次，小的則是進(jìn)一批貨就賣一年，必須存在足夠高的利潤空間支撐其生存。
　　這個花費(fèi)了30多年建立起來的、看似穩(wěn)固的分銷體系，卻在這幾年遭到電商前所未有的挑戰(zhàn)。京東這家電商公司，在12年里憑借規(guī)模獲得更大的話語權(quán)，直接向廠商采購，商品送入京東的庫房，消費(fèi)者在京東網(wǎng)站或者移動端下訂單，再由京東送貨上門。
　　2014年年報出來之后，京東凈收入1 150億元，同比增長66%；蘇寧營收1 091.16億元，同比增長3.63%。這是京東首次超過蘇寧，是應(yīng)該寫入中國零售史的一次財(cái)報。就像聽到另一只靴子落地的聲音，中國零售業(yè)確實(shí)變天了。
　　2012年"8·15價格戰(zhàn)"的硝煙似乎還沒散去。那一年，劉強(qiáng)東在微博上發(fā)起閃電般的突襲，挑起京東針對蘇寧、國美大家電品類的價格戰(zhàn)。結(jié)果，電商行業(yè)的競爭對手們也紛紛下場，將價格戰(zhàn)變成了對京東的群毆。
　　京東狼狽了一段時間，但從長期戰(zhàn)略來看，京東是受益者。這場價格戰(zhàn)，因?yàn)楸姸鄥⑴c者推波助瀾的緣故，將電商行業(yè)內(nèi)部的事件演變成全社會關(guān)注的焦點(diǎn)新聞（雖然當(dāng)時的輿論不利于京東），讓消費(fèi)者意識到線上線下大家電的差異。自此之后，京東大家電銷售額逐年快速增長。這也是線上線下兩種零售業(yè)態(tài)的激烈交鋒，中國零售業(yè)喊了幾年的"狼來了"終于成真。
　　這就是我為什么想做有關(guān)京東的這本書的緣故。
　　在我眼里，京東是新商業(yè)變革中的典型樣本。
　　第一，它沖擊了有數(shù)十年歷史的分銷體系以及零售連鎖模式，是中國零售業(yè)態(tài)從低效率到高效率的演進(jìn)。
　　第二，它讓社會的信息流動變得更為公平、更有效率。
　　這兩點(diǎn)，在本書后文里有詳細(xì)的闡述。與其他顛覆舊有行業(yè)模式或者格局的創(chuàng)業(yè)公司不同，京東這家公司的特殊在于，它是一個傳統(tǒng)行業(yè)公司"逆襲"的故事。劉強(qiáng)東創(chuàng)業(yè)初期是做線下批發(fā)，后轉(zhuǎn)為零售連鎖，因?yàn)榕既坏囊蛩刈銎鹆穗娚躺�意，他順著傳統(tǒng)生意做起來，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)以及資本而打開了新世界的窗口，做成了世界前十的互聯(lián)網(wǎng)公司。
　　在寫這篇序言的時候，我剛剛在從北京到上海的高鐵上，遇到一對40出頭的夫妻，他們是創(chuàng)業(yè)者，更準(zhǔn)確地說，他們是20世紀(jì)80年代末的大學(xué)生，后來下海做手機(jī)零件供應(yīng)商，也是不大不小的老板了。他們剛剛從北京參加某個培訓(xùn)班回上海，在高鐵上為某個創(chuàng)業(yè)方向爭論不休，正是當(dāng)下被互聯(lián)網(wǎng)變革折磨得焦慮不安、滿大街尋找出路的傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者。
　　過去30多年，中國依靠人口紅利、資本投資和開放市場三大動力來推動中國經(jīng)濟(jì)增長，造就了制造業(yè)、外貿(mào)出口、房地產(chǎn)等行業(yè)的黃金時代。但是，人口紅利消失，海外市場需求萎縮，資本投資回報率降低，舊有的動力衰歇，意味著中國需要新的經(jīng)濟(jì)增長動力。在溫州，曾經(jīng)有小店老板繪聲繪色地向我描述，就在他的店對面，工廠老板是如何像大鳥一樣躍出陽臺，墜落在地，這個日子讓他難忘，以至于他在當(dāng)天的日歷上畫了一個圈。自殺的溫州工廠老板，正是中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之痛的一個小小縮影。
　　中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，在于創(chuàng)新，在于通過股權(quán)融資這一創(chuàng)新最重要的動力去推動創(chuàng)業(yè)者用新技術(shù)、新模式進(jìn)行商業(yè)變革。過去的兩年我在不同的場合談過或者寫過由互聯(lián)網(wǎng)推動的中國新商業(yè)變革，也就是當(dāng)下最受追捧的"互聯(lián)網(wǎng)+"。如電商之于零售、金融、醫(yī)療、教育、娛樂、能源等領(lǐng)域，都會有新技術(shù)、新模式去顛覆舊有的格局。所有用戶需求得不到滿足的、所有效率低下、交易成本過高的、所有被監(jiān)管過度的領(lǐng)域在未來都有被創(chuàng)新顛覆的可能。
　　京東骨子里，并支撐了京東員工激情奮斗的，那就是，劉強(qiáng)東創(chuàng)造了一個相對公平公正的環(huán)境，讓有能力的人能夠通過業(yè)績獲得相對公平的回報，包括收入、職位與地位。
　　我與劉強(qiáng)東交流，他認(rèn)為自己正在從創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家轉(zhuǎn)變的過程中，京東還沒有到立傳的程度。我認(rèn)同他的觀點(diǎn)，但是，我也認(rèn)為，如果不抓緊記錄，那么很多鮮活的案例將隨著時間湮沒，最后只剩下枯燥干癟的數(shù)字與會議記錄。如果從2004年算起，在電商之路上已是第12個年頭的京東，有一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)值得與人分享。這就是我做本書的初衷，如果讀者能夠通過本書更深入了解京東，得到一些啟發(fā)的話，那就夠了。