第1章公司改變世界
1.1公司為誰(shuí)而在，由誰(shuí)主導(dǎo)？
1.1.1公司為誰(shuí)存在，股東價(jià)值還是利益相關(guān)者？
1.1.2公司由誰(shuí)主導(dǎo)，股東、經(jīng)理還是董事？
1.1.3股東價(jià)值、資本市場(chǎng)與公司治理的關(guān)系
1.2全球公司治理運(yùn)動(dòng)的興起
1.2.1第三項(xiàng)全球性運(yùn)動(dòng)
1.2.2動(dòng)力、能力和工具：公司治理的三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題
1.2.3良好公司治理就是讓內(nèi)部人控制權(quán)的私人收益降到最低
1.2.4 改進(jìn)公司治理的終極動(dòng)力來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)


第2章董事職責(zé)與董事會(huì)：公司制的基石
2.1正確理解董事會(huì)在現(xiàn)代公司機(jī)關(guān)中的核心地位
2.1.1股東的有限責(zé)任與董事的管理權(quán)力
2.1.2為什么需要一個(gè)董事會(huì)
2.1.3法律實(shí)施中的董事和董事會(huì)概念
2.1.4股東、公司章程與董事會(huì)權(quán)力
2.2恪守管家本分：董事的忠實(shí)義務(wù)
2.2.1忠實(shí)義務(wù)的核心內(nèi)容
2.2.2不能與公司競(jìng)爭(zhēng)
2.2.3不能利用公司機(jī)會(huì)
2.2.4可以存在的競(jìng)爭(zhēng)和可以利用的機(jī)會(huì)
2.2.5不能與可以：差異何在
2.2.6可以與公司進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)：治理原則與例證
2.2.7可以利用的公司機(jī)會(huì)：治理原則與例證
2.3善意之后還要行為到位：董事的勤勉義務(wù)
2.3.1勤勉義務(wù)的內(nèi)涵及其與忠實(shí)義務(wù)的區(qū)別
2.3.2勤勉義務(wù)判例的歷史發(fā)展：標(biāo)準(zhǔn)趨向提高，范圍趨向擴(kuò)展
2.4董事的免責(zé)安全港：商業(yè)判斷準(zhǔn)則
2.4.1不以成敗論英雄：注重決策過(guò)程而非結(jié)果的董事責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)
2.4.2商業(yè)判斷準(zhǔn)則的三個(gè)構(gòu)件：善意、無(wú)私利和知情決策
2.4.3董事可以依賴公司高管和專家，但是專家董事則要運(yùn)用自己的專業(yè)知識(shí)
2.4.4 忠實(shí)正直并且沒(méi)有嚴(yán)重疏忽的錯(cuò)誤，歸市場(chǎng)管，不受法律的懲罰
2.5夾層中的中國(guó)公司董事會(huì)
2.5.1法律基礎(chǔ)的貧弱
2.5.2迷失在股東和經(jīng)理之間的董事會(huì)
2.5.3控制權(quán)在政府、大股東和經(jīng)理之間搖擺
2.5.4讓董事會(huì)獨(dú)立，放公司飛
2.5.5董事會(huì)文化——平等、合作、信賴與負(fù)責(zé)


第3章組建董事會(huì)：類型與結(jié)構(gòu)
3.1為什么要特別關(guān)注董事會(huì)管理
3.1.1偉大的董事會(huì)意味著偉大的公司
3.1.2董事會(huì)的運(yùn)作越來(lái)越受到外部人員，特別是資本市場(chǎng)的關(guān)注
3.1.3董事會(huì)受股東之托管理公司，但同時(shí)要對(duì)各種利益相關(guān)者負(fù)責(zé)
3.1.4董事會(huì)管理：連接公司治理和公司戰(zhàn)略的橋梁
3.2董事會(huì)的規(guī)模與結(jié)構(gòu)
3.2.1各個(gè)國(guó)家的公司董事會(huì)：形式上差異，功能上趨同
3.2.2董事會(huì)的規(guī)模：重要的是質(zhì)量而不是數(shù)量
3.2.3花旗集團(tuán)的董事會(huì)：基本治理規(guī)則與構(gòu)成
3.2.4董事會(huì)秘書(shū)
3.3執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事和獨(dú)立董事：一個(gè)整體
3.3.1獨(dú)立董事的價(jià)值
3.3.2外部董事與獨(dú)立董事的區(qū)別
3.3.3中國(guó)公司獨(dú)立董事制度的建立
3.4通過(guò)新董事的選聘改進(jìn)董事會(huì)
3.4.1董事提名程序與選聘標(biāo)準(zhǔn)
3.4.2董事提名的五步法
3.4.3選聘董事的幾條指導(dǎo)原則
3.4.4誰(shuí)來(lái)選聘獨(dú)立董事：關(guān)鍵在于標(biāo)準(zhǔn)和程序
3.4.5中國(guó)公司董事會(huì)構(gòu)成與董事選聘中的一些特殊問(wèn)題
3.5資格、職務(wù)改變、任期與退休
3.5.1董事的任職資格
3.5.2職務(wù)改變時(shí)的董事任職資格
3.5.3董事的任職期限和退休
3.5.4董事的分類和解聘
3.6中國(guó)大型上市公司董事會(huì)的規(guī)模與構(gòu)成
3.6.1中國(guó)百?gòu)?qiáng)上市公司的董事會(huì)規(guī)模
3.6.2中國(guó)百?gòu)?qiáng)上市公司的董事會(huì)結(jié)構(gòu)
3.6.3中國(guó)百?gòu)?qiáng)上市公司董事會(huì)的運(yùn)作情況


第4章戰(zhàn)略性董事會(huì)的構(gòu)造與職責(zé)發(fā)揮
4.1急需更多地關(guān)注戰(zhàn)略，不能以治理的名義過(guò)度監(jiān)管
4.2為什么需要構(gòu)建一個(gè)戰(zhàn)略性的董事會(huì)
4.2.1企業(yè)領(lǐng)航人：董事會(huì)的兩大職責(zé)與四項(xiàng)任務(wù)
4.2.2提高董事會(huì)的戰(zhàn)略決策功能
4.2.3董事會(huì)戰(zhàn)略職責(zé)缺位的“先天性”原因
4.3如何構(gòu)建一個(gè)戰(zhàn)略性的董事會(huì)
4.3.1自主型公司需要建立起一個(gè)戰(zhàn)略性的董事會(huì)
4.3.2戰(zhàn)略性董事會(huì)的前提：專業(yè)（職業(yè)）化團(tuán)隊(duì)
4.3.3構(gòu)建戰(zhàn)略性董事會(huì)的三個(gè)步驟
4.3.4安然崩塌：鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型董事會(huì)的教訓(xùn)
4.4董事會(huì)戰(zhàn)略職責(zé)的發(fā)揮：關(guān)鍵環(huán)節(jié)
4.4.1清晰的職責(zé)劃分和有效的互動(dòng)關(guān)系
4.4.2設(shè)定正確的戰(zhàn)略制定流程
4.4.3加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的管理
4.5把戰(zhàn)略落實(shí)到人：繼任計(jì)劃與管理人員的發(fā)展
4.5.1繼任計(jì)劃
4.5.2管理人員的發(fā)展
4.5.3桑迪·威爾：花旗集團(tuán)巔峰時(shí)期首席執(zhí)行官的引退
4.6適應(yīng)戰(zhàn)略性董事會(huì)：首席執(zhí)行官的角色轉(zhuǎn)變
4.6.1董事會(huì)：敢把皇帝拉下馬？
4.6.2戰(zhàn)略性董事會(huì)之下，首席執(zhí)行官要更具有包容性
4.6.3為董事會(huì)發(fā)揮戰(zhàn)略職能裝備技能和信息
4.7董事會(huì)對(duì)首席執(zhí)行官的績(jī)效評(píng)估
4.7.1首席執(zhí)行官評(píng)價(jià)的目的與方法
4.7.2首席執(zhí)行官評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容


第5章董事會(huì)、董事長(zhǎng)與首席執(zhí)行官
5.1現(xiàn)代公司的高管職位設(shè)置
5.1.1董事長(zhǎng)與首席執(zhí)行官的職責(zé)差異
5.1.2公司法中的高管職位設(shè)置原則
5.1.3IBM公司章程中的主要高管職位安排
5.2兩職分離與合一的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)
5.2.1有規(guī)則，沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)，趨勢(shì)是分離
5.2.2如果兩職合一，設(shè)置首席獨(dú)立董事來(lái)提高董事會(huì)的獨(dú)立性
5.3兩職分離：何時(shí)會(huì)出現(xiàn)，何時(shí)會(huì)更好
5.3.1分任出現(xiàn)的主要情形：交班、重組和高科技公司
5.3.2當(dāng)心：一個(gè)中心是“忠”，兩個(gè)中心是“患”
5.4何時(shí)需要雙首席執(zhí)行官
5.4.1出現(xiàn)雙首席執(zhí)行官的幾種情況
5.4.2雙首席執(zhí)行官體制的注意事項(xiàng)
5.5中國(guó)公司的兩職設(shè)置策略
5.5.1不要強(qiáng)求兩職分任
5.5.2分眾傳媒：雙頭領(lǐng)導(dǎo)體制的穩(wěn)定性問(wèn)題
5.6如何造就中國(guó)公司的首席執(zhí)行官
5.6.1董事長(zhǎng)和總經(jīng)理：誰(shuí)是中國(guó)公司的首席執(zhí)行官
5.6.2如何造就中國(guó)公司的首席執(zhí)行官
5.7告別花瓶式董事和帝王式首席執(zhí)行官的時(shí)代
5.7.1深化業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：越來(lái)越多的董事會(huì)解聘首席執(zhí)行官
5.7.2應(yīng)對(duì)首席執(zhí)行官離職率提高，董事會(huì)的三個(gè)流行做法
5.7.3董事會(huì)解聘首席執(zhí)行官：資本市場(chǎng)的反應(yīng)
5.7.4并購(gòu)與首席執(zhí)行官的替換
5.7.5資本市場(chǎng)偏愛(ài)并購(gòu)，董事會(huì)要小心面對(duì)重組賣出“專業(yè)戶”
5.8大股東、董事會(huì)與總裁：公司制度里“人”的關(guān)系
……
第6章董事會(huì)的委員會(huì)
第7章審計(jì)委員會(huì)與公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控
第8章薪酬委員會(huì)與董事高管激勵(lì)
第9章董事會(huì)的會(huì)議與績(jī)效評(píng)估
第10章國(guó)有和民營(yíng)企業(yè)的董事會(huì)與公司治理
第11章銀行和集團(tuán)企業(yè)的董事會(huì)與公司治理
第12章股權(quán)激勵(lì)、員工參與和公司治理
第13章機(jī)構(gòu)投資者與全球公司治理趨同
第14章日本的企業(yè)集團(tuán)與公司治理改革
第15章改進(jìn)中國(guó)上市公司治理：?jiǎn)栴}與建議
第16章從管理到治理：中國(guó)企業(yè)的案例故事
參考文獻(xiàn)
后記