第五篇 
便利店業(yè)務在日本的引進及技術(shù)創(chuàng)新


鈴木敏文：柒和伊控股股份有限公司代表取締役會長兼CEO


在中國中央政府、北京市政府和成都市政府的大力支持下，柒和伊集團在當?shù)亻_設(shè)了伊藤洋華堂綜合超市、王府井食品超市、7�睧LEVEN便利店和奧樂多合家歡餐廳�，F(xiàn)在伊藤洋華堂在北京有8家，在成都有4家；王府井食品超市在北京有1家；奧樂多合家歡餐廳在北京有2家；7�睧LEVEN便利店在北京有92家，在天津有3家，在上海有48家，另外，包括香港、澳門、廣州在內(nèi)，我們約有1 600家7�睧LEVEN便利店；在北京、武漢、深圳、沈陽及香港一共開設(shè)了9家新百貨店。


今天我要演講的題目是“便利店業(yè)務在日本的引進及技術(shù)創(chuàng)新”，包括以下四個主題：一是向日本引進7�睧LEVEN；二是從顧客立場出發(fā)，打破行業(yè)傳統(tǒng)觀念；三是開展全球戰(zhàn)略；四是7�睧LEVEN在中國的發(fā)展。


一、 向日本引進7�睧LEVEN


現(xiàn)在日本便利店的銷售規(guī)模已經(jīng)超過百貨店行業(yè)，成為日常生活中不可或缺的社會基礎(chǔ)設(shè)施，深入到了人們的生活之中。便利店這種經(jīng)營模式雖然誕生于美國，但在1973年引進到了日本，并且日本便利店發(fā)展成為引領(lǐng)世界便利店行業(yè)的典范。我就是推動將7�睧LEVEN引進日本的人。但是當時流通業(yè)的人士、經(jīng)營顧問還有學者都反對我的決定。不僅如此，當時我是綜合超市伊藤洋華堂的董事之一，其他董事基本上也都反對我的意見。零售業(yè)的專家們無一例外地都表示強烈的反對，他們表示便利店模式在日本不可能成功，不可能在日本扎根。那么他們?yōu)槭裁催@么反對在日本引進便利店呢？他們認為便利店能夠在美國發(fā)展的背景是美國的大型超市在不斷擴張的過程中，在住宅區(qū)附近的小型商店越來越少了；但是在二十世紀七十年代初，日本各地還有很多由中小零售店構(gòu)成的商店街，所以像便利店這樣的小商店不可能有發(fā)展空間。


1974—1995年，日本處在一個經(jīng)濟飛速增長的時期，開始形成了真正的工業(yè)化社會，大量的生產(chǎn)和銷售掀起了空前的消費熱潮�？墒窃谶@樣的形勢之下，中小零售業(yè)的經(jīng)營環(huán)境卻越來越嚴峻了。究其原因，是因為當時日本中小零售業(yè)仍然是以家庭作坊為主，生產(chǎn)效率很低，消費環(huán)境本身也已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)向了買方市場。而我認為中小零售店不景氣的主要原因是生產(chǎn)效率問題，只要建立有效的機制、提高生產(chǎn)效率，零售店和大型商店就可以共同生存和發(fā)展。


當時我每開一家伊藤洋華堂，就會到各地的商店街去說服他們，跟他們說只要提高生產(chǎn)效率，全面滿足各種需求，小商店也一定能夠與大商店共同生存和發(fā)展�？墒�，當?shù)厣痰杲值娜寺牪贿M去，他們說這只不過是強者的強詞奪理罷了。于是我就想還不如自己去試試好了。那個時候，我去美國出差看到了7�睧LEVEN的店，當時就覺得在美國居然也有這樣小規(guī)模的零售店。回到日本以后，我經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)這些零售店是由一家公司經(jīng)營的，當時在全美有4 000家門店，業(yè)績非常出色，是一家優(yōu)秀的企業(yè)。知道這樣的事實之后，我覺得即便是小商店，只要做得好，也能夠得到發(fā)展。我有了強烈的想法去了解它的機制和秘訣，但是我到7�睧LEVEN店里看不出有什么特別的地方，從外面觀察也學不到什么，于是我覺得通過業(yè)務合作的方式在日本發(fā)展7�睧LEVEN的連鎖店可能是最好的辦法了。


我在1972年5月訪問了位于達拉斯的經(jīng)營7�睧LEVEN的美國南方公司，當時這個公司對于日本的市場完全沒有興趣，我吃了閉門羹。后來我找到了門路與這家公司談判，但是他們提出的條件非�？量�，讓我難以接受。最終，經(jīng)過我們的不懈努力，我們的要求基本上被接受了。并且，在1973年11月，我們與該公司簽署了地區(qū)服務及許可協(xié)議。合作開始前，我在日本成立了現(xiàn)在的7�睧LEVEN的前身。當時我登報招聘員工，招來的都是一些貿(mào)易公司的職員、制造業(yè)的營銷員等，他們基本上是沒有零售業(yè)經(jīng)驗的門外漢，一共15人。決定合作以后，我馬上帶著這些職員去參加了美國公司的培訓。我當時非常希望通過這次培訓能得到該公司的經(jīng)營秘訣，但是我的希望完全落空了。培訓的內(nèi)容都是收銀機的輸入方法、清掃方法等非常基本的一些知識。簽約后他們給我拿來一大摞經(jīng)營手冊，一共27冊，都是一些面向初涉經(jīng)營者的入門書，從中也找不到需要的經(jīng)營秘訣。


日本和美國在文化、生活、消費方式上有著很大的不同，即便這種方法在美國能獲得成功，在日本也可能全然行不通。零售業(yè)就是一個非常本土化的行業(yè)，通過在美國公司的培訓我深切地體會到了這一點。當然，我們不能因為該公司的經(jīng)營手冊派不上用場就撕毀合同，我們下定決心要在日本率先挑戰(zhàn)真正的連鎖便利店經(jīng)營模式，于是我們開始摸索符合日本顧客需求的體制。日本的7�睧LEVEN從美國公司引進的只有招聘和快捷系統(tǒng)的一部分，剩下的全是由日本獨立開發(fā)的。零售業(yè)是一個非常本土化的產(chǎn)業(yè)，在美國的7�睧LEVEN漢堡包是主打商品，但是在日本，漢堡包沒有扎根到日常生活中，所以不可能賣好。因此，我們只能去尋找符合日本人日常生活方式的一種快餐食品，那就是日本的傳統(tǒng)食品——飯團和便當。當時我也遭受了很多人的反對，他們覺得飯團和便當在家里做是理所當然的，不可能有人花錢買這個東西。但是我想既然有這么多日本人每天都要吃飯團和便當，潛在的需求量應該是很大的。如果我們能夠提供味道、質(zhì)量都非常好的飯團和便當，一定能贏得顧客的支持。最終，我用這種想法說服了那些反對者，并開發(fā)了這些商品。此外還有像關(guān)東煮、好燉、各種面類等食品，這些都是源自生活文化和適應時代需求開發(fā)的商品。


一開始，我們被周邊的很多人反對。這些主打商品在7�睧LEVEN的專用工廠生產(chǎn)，生產(chǎn)后運到各家門店。7�睧LEVEN的商品開發(fā)專員與廠商的人員聯(lián)合成立團隊進行商品開發(fā)，我們把它稱為聯(lián)合商品開發(fā)，開發(fā)團隊共享市場信息和生產(chǎn)技術(shù)等。而當時日本還沒有這種超越公司組織范疇去共享信息的情況。從傳統(tǒng)的觀念來看，跟其他競爭對手合作，共享信息和技術(shù)，這完全是不可想象的一件事。然而，如果過分拘泥于組織的范疇，就無法生產(chǎn)出令顧客滿意的味道和質(zhì)量。所以我們就請很多人加入我們的團隊，共享必要的信息和技術(shù)，從而生產(chǎn)出了真正能夠令顧客滿意的商品。我們必須要一起合作，形成一個團隊，然后徹底地去發(fā)掘顧客的需求。我們之所以能夠擺脫零售業(yè)和制造業(yè)的傳統(tǒng)觀念，創(chuàng)造新的模式，也是因為沒有拘泥于過去的成功經(jīng)驗和業(yè)界的固有常識，能夠不斷地從顧客的立場出發(fā)考慮問題。當然，在日本，之前沒有便利店這個東西，想模仿都模仿不了。因此無論是商品的開發(fā)還是體制的形成，我們都沒有去模仿其他公司的成功案例，而是站在客戶的立場去思考并做出決斷。


我們以為把美國7�睧LEVEN的經(jīng)驗拿到日本就能夠成功，但是美國的經(jīng)驗不能適用于日本，如果那個時候我把美國的體制完全拿到日本，那么我覺得至少一年以后會是全軍覆沒的結(jié)果。從這個角度上來講，7�睧LEVEN到底是誕生于美國，還是誕生于日本？我覺得，日本的7�睧LEVEN以及北京的7�睧LEVEN都是誕生于日本的，而且在全球有將近四萬家的 7�睧LEVEN 基本上都是參考日本的經(jīng)驗。我的基本經(jīng)營方針是不模仿他人，因為時代是不斷變化的，如果模仿過去的東西，不去挑戰(zhàn)新的東西，肯定是不能成功的。為了滿足不斷變化的需求，我們經(jīng)常需要推翻原有的工作從頭再來，但正是因為能夠克服這樣的困難，我們才會有今天。通過反復的假設(shè)和驗證，不斷思考顧客需要什么，這種態(tài)度正是我們7�睧LEVEN發(fā)展的原動力。


二、 從顧客立場出發(fā)，打破行業(yè)傳統(tǒng)觀念


提高效率，全方位地滿足客戶需求，這就是我們的創(chuàng)業(yè)理念。除了新產(chǎn)品開發(fā)之外，各個門店還要長期地配齊符合客戶需求的商品，避免斷貨。我們從物流等各方面打破了原有的體制和流通的常識。首先我來談一下關(guān)于物流系統(tǒng)的創(chuàng)新。一家店開張時，如果要訂購罐頭，最小的訂購單位一般是一大箱，這個箱子里面至少有12個，或者是24個，一家小店能夠賣掉這么一大箱還是需要時間的。當時7�睧LEVEN每家店鋪經(jīng)銷的產(chǎn)品有 3 500 種左右，如果每一種商品都要訂購這么多的話，我們的庫房很快就會被塞滿。而且，如果賣掉一種商品需要幾個月，就不能靈活地結(jié)合顧客的需求來及時更換商品。這樣一來，我們就無法保證那些能夠完全符合客戶需求的產(chǎn)品不斷貨，這就背離了我們理想的便利店的經(jīng)營原則。我認為要想同時保證便利店的商品種類和存貨處于理想狀態(tài)，就一定得縮小采購單位，實現(xiàn)小額配送。于是我反復做供應商的工作，爭取他們的理解。雖然這種做法完全有悖于當時行業(yè)的常識和觀念，但是如果不改變這種舊觀念，我們的7�睧LEVEN就不可能很好地發(fā)展連鎖業(yè)務。


于是我們與各家供應商開始了物流體系改革的談判，但是幾乎所有的供應商都認為小額配送不符合當時連鎖店的傳統(tǒng)做法，他們認為非常不劃算，因此大家都予以拒絕。但是如果按照原來的做法，生產(chǎn)方單方面將想要賣的商品塞到門店來賣，只會越來越賣不出去。因此門店在進貨的時候，必須想方設(shè)法地保證那些符合客戶需求的商品不斷貨，我反復強調(diào)了這種必要性，并且鍥而不舍地跟供應商談判。另外，我們所做的少量配送的物流改革還包括一個創(chuàng)新，就是共同配送。在創(chuàng)業(yè)之初，由于流通機構(gòu)是由廠商主導的，廠商各自為政獨立配送，有時一天一家門店的送貨車輛會多達70輛。當時我想如果能夠?qū)⒍嗉覐S商的商品用一輛貨車來運送，這種混載方式就可以提高效率。我將混載方式的想法告訴供應商以后，同樣遭到了大家的反對，他們認為與競爭對手一起運輸商品，是不可以想象的。為了實現(xiàn)這個想法，我們通過不懈的努力爭取供應商的理解。最終在1972年，我們在面點、沙拉冷藏食品等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了共同配送。1980年起，我們的牛奶也實現(xiàn)了共同配送。當時在日本，牛奶的生產(chǎn)廠家一共有六家，必須要有六臺車來送貨，我們想說服廠家用一輛車來配送。為了說服他們，我親自到各個廠家找他們總裁，跟他們耐心地說明，最后獲得了他們的同意。


現(xiàn)在，我們7�睧LEVEN對供應時間比較集中的一些盒飯產(chǎn)品，每天都會有三個時段進行集中配送。共同配送的好處是使得產(chǎn)品能夠在很短的時間之內(nèi)送到店鋪，這樣一來各店就可以結(jié)合各自的時間來進行商品的訂購，進而提高各店的經(jīng)營效率。共同配送的好處之后也得到了社會的認同�，F(xiàn)在我們將商品按照不同的溫度分成四大類，進行保存和配送，從而向客戶提供既新鮮又安全的食品。


剛才我介紹的獨立的物流體系之所以能夠建立起來，原因就在于 7�睧LEVEN 的門店是在一定區(qū)域內(nèi)集中開設(shè)的。這樣一來我們就能夠在每一個區(qū)域建立配送中心，高效率地為各家門店配送商品。我們把在一定區(qū)域內(nèi)集中開店的方式稱為高密度集中開店戰(zhàn)略。從第一家店開始到現(xiàn)在，我們一直在堅持這樣的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略也是跟美國7�睧LEVEN完全不同的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。門店集中于一個區(qū)域，不僅可以提高物流的效率，還可以提高7�睧LEVEN在該區(qū)域中的知名度和認知度。另外像飯團、便當?shù)犬a(chǎn)品，如果我們的專用工廠都設(shè)在離門店不遠的地方，就可以用最短的時間把商品送到店里，這樣也可以為客戶提供更加新鮮的商品。此外，在進行廣告宣傳的時候，也可以結(jié)合門店所在區(qū)域的具體情況，高效地向客戶傳遞信息。另外，總部的店鋪經(jīng)營指導員會負責走訪各家門店，為各店提供咨詢，傳達總部的重要信息。如果總店鋪經(jīng)營指導負責的門店集中在一定區(qū)域內(nèi)的話，就能夠提高訪問的頻率，也可以花更多的時間對各家門店進行具體的指導。


為了滿足顧客的需求，除了開發(fā)新商品之外，各門店還需要不斷了解顧客的需求，將不符合需求的商品撤離貨架，引進符合需求的商品，我們需要有這種堅持不懈的精神。但是我們剛開始經(jīng)營7�睧LEVEN的時候，沒有任何具體的方法和工具來幫助門店了解顧客的需求。進入二十世紀七十年代后，日本國內(nèi)物質(zhì)不再匱乏，市場迅速地從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。在買方市場的時代，客戶的需求才是真正推動市場的主角。對于我們賣方來說，站在客戶的立場上選擇商品、訂貨，并在店里備貨，才是贏得顧客信賴的唯一途徑。訂貨很重要，因此我一直向各門店強調(diào)，訂貨是門店最重要的權(quán)利，門店應該按照自己的意愿去訂貨。按照自己的意愿去訂貨時，各店必須很好地了解來到本店的顧客。門店必須了解每種商品的銷售情況，才能知道在訂貨時對每種商品訂多少才能將斷貨或者是滯銷所引起的損失降到最低限度。先進行一個假設(shè)，再通過實際銷售業(yè)績對這種假設(shè)進行檢驗，這種反復便可以越來越接近顧客的需求。我把這一系列假設(shè)驗證的過程叫做單品管理，我認為這才是我們業(yè)務的根本。


在二十世紀七十年代后期到八十年代初，我深切地感受到了單品管理的重要性。這段時期，像經(jīng)濟高速增長期那種擴大銷售額就能夠獲得高利潤的時代已經(jīng)終結(jié)，而是出現(xiàn)了一種狀況：即便銷售額增加，如果存在滯銷或者是斷貨引起的損失，也會限制利潤的增長。要想適應這個巨大的時代變化，并繼續(xù)發(fā)展下去，就要解決這種滯銷和斷貨的問題。為此我們必須通過單品管理，對每天賣出去了幾個、是在一天中的哪個時間段賣出去的、哪個商品賣斷貨了等實際的商品銷售狀況進行全面了解。


但由于當時沒有能夠采集這種銷售數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，門店只能使用各種票據(jù)，以人工的方式統(tǒng)計各種商品的銷售狀況，來實現(xiàn)這種單品管理。為了在各個賣場貫徹單品管理的觀念，這種人工統(tǒng)計銷售數(shù)據(jù)的方法是十分有效的。但是要針對大量的商品去分析顧客的購買行為、斷貨和滯銷所造成的損失，并迅速在采購中反映出來，依靠人工作業(yè)是不可能的，于是我們把目光投向了POS機系統(tǒng)。當時美國零售業(yè)已經(jīng)使用了POS機系統(tǒng)，令人意外的情況是，當時使用POS機系統(tǒng)的公司，目的是節(jié)省勞動力，提高收銀結(jié)算正確率，以及防止違法行為——但沒有一家公司想要對通過POS機得到的銷售數(shù)據(jù)進行分析或者利用。因為即便是用POS機收集到了銷售數(shù)據(jù)，也找不到軟件可以分析數(shù)據(jù)，并用于單品管理，所以我們只有依靠自己的力量去尋找應用POS機數(shù)據(jù)的方法。我們把這些訴求告訴了信息設(shè)備專家，并與他們徹底地討論，努力地尋找一個我們需要的POS機系統(tǒng)。同時門店方面也需要徹底地掌握POS機系統(tǒng)，比如了解單品管理的理念。終于在1982年我們引進了獨有的POS機系統(tǒng)。


在將POS機系統(tǒng)應用于連鎖店的市場開發(fā)方面，我們在全世界是首屈一指的。如今我們的年銷售信息的數(shù)據(jù)已經(jīng)達到48億條，我們可以從數(shù)據(jù)信息中獲得顧客不斷變化的需求，用于我們的商品開發(fā)和門店建設(shè)。另外，除了門店和總部之外，像聯(lián)合配送中心以及商品供應商，也是通過信息網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起的，從商品的生產(chǎn)到物流的所有階段，我們都可以共享信息，提高生產(chǎn)率。


綜合的信息網(wǎng)絡(luò)結(jié)合了單品管理對提高精度的需求，以及信息通信技術(shù)的發(fā)展。2007年，我們終于采用了最新的科技成果——第六代綜合信息系統(tǒng)并完成了對其的升級。門店的經(jīng)營者可以利用這一綜合信息系統(tǒng)，獲得庫存情況、準備推入市場的新商品的信息、當?shù)氐奶鞖馇闆r、當?shù)氐幕顒雍蜕唐逢惲械脑E竅等各種各樣的信息。我們的7�睧LEVEN對這些高水平信息的利用，得到了全世界的關(guān)注。但是，使用信息通信技術(shù)這件事本身，并不是我們建立信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的目的�？赡艽蠹覐奈覄偛诺陌l(fā)言中也理解到，正是因為我們想讓各個門店能夠全面細致地進行單品管理，所以才誕生了這樣一個愿望。從我們引進POS機系統(tǒng)開始，好多人就認為只要用POS機系統(tǒng)，就能自動地了解哪些商品賣得好。一直到今天，還有人誤以為只要使用高水平的系統(tǒng)，就可以實現(xiàn)經(jīng)營的現(xiàn)代化。但是實際上最重要的是，我們當時在引進POS機系統(tǒng)的時候，是為了推廣單品管理的觀念。你是為了什么才要用這個？究竟需要什么樣的信息？使用信息的目的是什么？這是十分重要的。如果只是模仿別人的外形，就會是形而上學的，實際上是無濟于事的。