第一章基于良知做管理
　　天天算賬，但不獎不罰
　　稻盛和夫先生被譽(yù)為日本的“經(jīng)營之圣”，他運(yùn)用“阿米巴”經(jīng)營模式創(chuàng)造了兩個(gè)世界五百強(qiáng)企業(yè)。“阿米巴”經(jīng)營分為兩塊：一塊是稻盛先生的經(jīng)營哲學(xué)，另一塊是管理會計(jì)，經(jīng)營哲學(xué)和管理會計(jì)是“阿米巴”相輔相成的兩部分。
　　我們通常所說的會計(jì)是財(cái)務(wù)會計(jì)。為什么稻盛先生會有一個(gè)管理會計(jì)的概念？稻盛先生不是一個(gè)專門學(xué)財(cái)務(wù)的人，早年經(jīng)營企業(yè)的時(shí)候，他覺得財(cái)務(wù)會計(jì)里面的很多做法和思想并不是特別容易理解，在管理的實(shí)操中，這些做法和思想也不見得特別實(shí)用。所以，他提出了管理會計(jì)這個(gè)概念。
　　稻盛先生把會計(jì)通俗地理解成天天算賬：投入多少錢，產(chǎn)出多少錢，并且每天核算。這是稻盛先生對會計(jì)的一種最淺顯的常識化的理解，他把這種會計(jì)思想用到了企業(yè)各個(gè)單元的管理當(dāng)中。他把這種很小的核算單元稱為“阿米巴”。稻盛先生的管理會計(jì)就是對企業(yè)里面眾多的“阿米巴”——非常小的獨(dú)立核算單元每天進(jìn)行投入產(chǎn)出核算，以此來實(shí)施有效的管理。
　　對很多企業(yè)來說，以天為單位核算投入產(chǎn)出是一件很難做到的事情，但稻盛先生卻在他的企業(yè)——京瓷做到了。他拯救日航的時(shí)候，一個(gè)最有效的動作也是每天核算投入產(chǎn)出。
　　很多人都知道稻盛先生拯救了日航，但稻盛先生做了哪些動作拯救日航，哪些動作最關(guān)鍵，大家的看法可能不盡一致。有人認(rèn)為，稻盛先生導(dǎo)入的經(jīng)營哲學(xué)是拯救日航的關(guān)鍵，也有人認(rèn)為，稻盛先生以70多歲的高齡感染日航的團(tuán)隊(duì)，是稻盛先生拯救日航的關(guān)鍵。我認(rèn)為，這些都重要，但都是基礎(chǔ)，最關(guān)鍵的動作是，稻盛先生讓日航每天每一趟航班去核算自己的投入產(chǎn)出，去核算自己的盈利，去核算自己的工作績效，這是拯救日航的關(guān)鍵。
　　稻盛先生去日航之前，日航的核算是以月為單位的，甚至1月份的盈利情況要到3月份才能出來。也就是說，即便是以月為單位來核算，也會滯后一個(gè)月以上。對很多做管理的人，特別是做財(cái)務(wù)的人來講，什么時(shí)間核算好像并不顯得特別重要。因?yàn)橐呀?jīng)做出來的業(yè)績，你今天去算它，一個(gè)月以后算它，以及你以天為單位算、以周為單位算、以月為單位算，似乎沒有太大區(qū)別，因?yàn)樗�已是既成事�?shí)，怎么算也不會多，怎么算也不會少，這是我們傳統(tǒng)管理思想中一個(gè)非常糟糕的地方。
　　在西方的績效考核思想里，一般以月為單位算出員工一個(gè)月的業(yè)績，算出關(guān)鍵指標(biāo)的達(dá)成狀況，并且最終的考核還要在一個(gè)月以后。有的中小企業(yè)，老板感覺算出來的數(shù)據(jù)不對，會拖三個(gè)月、半年，甚至一年才兌現(xiàn)。為什么呢？因?yàn)樵诶习逖壑校�在很多管理者眼中，怎么算、什么時(shí)候算出來是次要的，怎么把事情做出來才是最重要的，這其實(shí)是一種很糟糕的管理思想。
　　稻盛先生認(rèn)為，天天算賬、及時(shí)算賬、以最小的核算單位（“阿米巴”）算賬，算出來的結(jié)果讓每一個(gè)人當(dāng)天就能知道，這非常重要，這是稻盛先生超越很多企業(yè)管理者的地方，也是稻盛先生創(chuàng)辦京瓷、拯救日航的法寶。我們中國的中小企業(yè)的財(cái)務(wù)會計(jì)實(shí)際上都做不到這一點(diǎn)，而且財(cái)務(wù)做的賬也不會讓員工知道。有的老板算出賬來，都不想讓他的管理人員知道，因?yàn)槔锩嬗泻芏嗝孛�。稻盛先生卻把每一個(gè)最小的經(jīng)營單位，也就是“阿米巴”的每天的經(jīng)營情況、每天的投入產(chǎn)出、每天的經(jīng)營業(yè)績算出來，還讓所有人都知道。他這樣做的意義究竟何在呢？為什么說運(yùn)用這樣一種算賬方式，他就超越了很多企業(yè)的管理者呢？
　　稻盛先生天天算賬，讓每個(gè)人知道這一天自己是賺了還是賠了，但算出業(yè)績后卻不獎不罰。一個(gè)天天算賬的人，一個(gè)把大家算得無處躲藏的人，算出業(yè)績后居然不獎也不罰，這怎么理解呢？有的人可能認(rèn)為：做得好的，你不獎他；做得差的，你不罰他，大家還會有積極性嗎？這樣的管理，其效果相比于不算賬可能還更差。
　　我們一般人都會想當(dāng)然地認(rèn)為，做得好的沒有獎勵，他就不想做得更好；做得差的沒受到處罰，第二天他會繼續(xù)做差。這就是我們與稻盛先生的差距。
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