戰(zhàn)略布局

　　王健林執(zhí)掌萬(wàn)達(dá)之后，便一心想將萬(wàn)達(dá)打造成一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)。在朝著這一目標(biāo)努力奮斗的過(guò)程中，卻有一個(gè)因素始終讓他倍感糾結(jié)，那就是中國(guó)目前的現(xiàn)狀。

　　作為一個(gè)發(fā)展中的國(guó)家，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在近年來(lái)得到了高速發(fā)展，維持在百分之七八的增長(zhǎng)速度。而作為一名企業(yè)家，王健林更是看到，中國(guó)與美國(guó)之間之所以會(huì)存在如此大的經(jīng)濟(jì)落差，其中一個(gè)重要因素就在于中國(guó)的許多企業(yè)盡管都在謀求自身的發(fā)展，但是和美國(guó)比較，中國(guó)企業(yè)家的發(fā)展眼光還是受到了很大的局限——大多是基于企業(yè)自身的利益。

　　在這種情況下，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)雖然難以在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)真正復(fù)蘇，但王健林在思考，為什么美國(guó)的經(jīng)濟(jì)一直不景氣，卻依然還是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)呢？道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，美國(guó)的企業(yè)就占去了半壁江山，其中有近兩百家美國(guó)企業(yè)都是某個(gè)行業(yè)里領(lǐng)先的跨國(guó)企業(yè)。這也就意味著，在這些行業(yè)里，那些美國(guó)企業(yè)仍然擁有著其他國(guó)家或企業(yè)所無(wú)法撼動(dòng)的地位。

　　在這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境與背景下，王健林將萬(wàn)達(dá)打造成世界級(jí)超強(qiáng)企業(yè)的“中國(guó)夢(mèng)”就變得更加堅(jiān)決，因?yàn)樗�明白，中�?guó)要想實(shí)現(xiàn)真正的強(qiáng)大，就必須在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)涌現(xiàn)出一批在各個(gè)行業(yè)里處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。只有這樣，中國(guó)經(jīng)濟(jì)才能堅(jiān)挺。

　　除此之外，王健林還發(fā)現(xiàn)，華爾街之所以被世人譽(yù)為創(chuàng)造財(cái)富神話(huà)的搖籃，并不是華爾街的那些金融大鱷們多么有錢(qián)，而是他們更懂得如何投資，如何經(jīng)營(yíng)。

　　以生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋而聞名全球的耐克公司，就是一個(gè)很好的例子。雖然很多人都知道這個(gè)品牌、知道耐克運(yùn)動(dòng)鞋的優(yōu)點(diǎn)，卻極少有人去研究耐克公司的經(jīng)營(yíng)之道。王健林對(duì)此情有獨(dú)鐘。他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)做強(qiáng)做大，樹(shù)立品牌很重要，還有一點(diǎn)不容忽視，即企業(yè)家的發(fā)展戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略眼光。

　　在這方面，王健林一直比較佩服聯(lián)想的柳傳志。柳傳志一邊在樹(shù)立聯(lián)想的品牌，一邊又在利用聯(lián)想控股實(shí)現(xiàn)資本投資。王健林覺(jué)得，任何一個(gè)企業(yè)家，當(dāng)他把企業(yè)做到一定的規(guī)模后，就必須讓自己的思想從實(shí)體經(jīng)營(yíng)中抽身，這種抽身并不是企業(yè)不去做實(shí)體經(jīng)營(yíng)了，而是企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)理念要發(fā)生改變。

　　企業(yè)要想走出國(guó)門(mén)，走向全球市場(chǎng)，就必須了解國(guó)外的資本運(yùn)營(yíng)模式，否則企業(yè)家的觀(guān)念跟不上，即使企業(yè)幾經(jīng)努力收購(gòu)了某些國(guó)外的企業(yè)，成為一家跨國(guó)企業(yè)，也很難實(shí)現(xiàn)真正的發(fā)展。

　　在與AMC的大股東凱雷的接觸中，王健林對(duì)凱雷投資公司有了更多的了解。凱雷投資集團(tuán)管理的資本超過(guò)了千億美元，是全球最大的私人股權(quán)投資基金之一，有“總統(tǒng)俱樂(lè)部”之稱(chēng)，其投資遍布美洲、歐洲和亞洲等地。相對(duì)于凱雷投資集團(tuán)的眾多投資項(xiàng)目而言，它對(duì)AMC的投資可以說(shuō)是九牛一毛。

　　而AMC的股東有很多，由此足見(jiàn)美國(guó)投資家和企業(yè)家對(duì)資本運(yùn)營(yíng)的重視。相對(duì)于AMC或凱雷投資集團(tuán)，包括萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在內(nèi)的很多國(guó)內(nèi)公司則遠(yuǎn)沒(méi)有那些跨國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)得靈活。盡管?chē)?guó)內(nèi)企業(yè)都實(shí)行了股份制改革，但與國(guó)外的企業(yè)相比的確相差甚遠(yuǎn)。

　　萬(wàn)達(dá)1988年創(chuàng)辦以來(lái)，旗下已經(jīng)形成了商業(yè)地產(chǎn)、連鎖百貨、文化產(chǎn)業(yè)、五星酒店、旅游度假等5大支柱產(chǎn)業(yè)，而眾多集團(tuán)子公司的快速發(fā)展，也為萬(wàn)達(dá)走向國(guó)際化奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

　　此次萬(wàn)達(dá)并購(gòu)AMC，收購(gòu)的是AMC公司100%的股權(quán)，即一旦完成這種并購(gòu)，AMC將成為萬(wàn)達(dá)旗下的一個(gè)集團(tuán)子公司，或許還會(huì)與萬(wàn)達(dá)原有的文化集團(tuán)并為一體，雙方實(shí)現(xiàn)更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同發(fā)展。

　　因此，萬(wàn)達(dá)對(duì)AMC的并購(gòu)并不僅僅是一種簡(jiǎn)單意義上的納入旗下，而是借助AMC所擁有的實(shí)力，向全世界力推萬(wàn)達(dá)。從另一個(gè)角度看，王健林收購(gòu)AMC公司，等于買(mǎi)了一支可以射向全球任何一個(gè)地方的箭。這支箭，為萬(wàn)達(dá)集團(tuán)向全球推廣和樹(shù)立自己的國(guó)際化品牌提供了便利的條件。這正是王健林收購(gòu)AMC的最初構(gòu)想。

　　事實(shí)上，在與AMC方面的人員進(jìn)行洽談和磋商的過(guò)程中，之所以一切能進(jìn)行得相對(duì)順利，不容忽視的便是AMC的最大股東凱雷投資集團(tuán)設(shè)在中國(guó)的辦事機(jī)構(gòu)。

　　在萬(wàn)達(dá)與凱雷投資集團(tuán)的頻繁接洽中，王健林發(fā)現(xiàn)，這種并購(gòu)也是凱雷投資集團(tuán)所力推的。從中，王健林還得到了很大的啟發(fā)：作為一家全球性投資公司，凱雷投資集團(tuán)之所以能較為主動(dòng)地促成此次并購(gòu)，或許并不僅僅是從AMC的虧損現(xiàn)狀出發(fā)的，因?yàn)槠髽I(yè)如果出現(xiàn)連續(xù)虧損，完全可以借助更換CEO來(lái)加以改變。

　　作為全球最大的投資公司之一，凱雷投資集團(tuán)的每一次投資，都必然是站在利益戰(zhàn)略的角度，包括此番將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給萬(wàn)達(dá)，他們不可能不明白王健林并購(gòu)AMC的想法。那么，作為投資金融大鱷的凱雷，又怎么會(huì)如此輕易將AMC轉(zhuǎn)手給王健林呢？

　　王健林也一直在思考這個(gè)問(wèn)題，但是不管對(duì)方出于一種什么戰(zhàn)略，萬(wàn)達(dá)都成功收購(gòu)了AMC，也有了進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的后續(xù)推動(dòng)力。至于凱雷是否想借“力”還魂，不是王健林要擔(dān)心的，畢竟，后來(lái)萬(wàn)達(dá)影院的上市，已經(jīng)說(shuō)明了一切。

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