“拍腦袋”決策
　　典型案例：三星，進(jìn)軍汽車業(yè)的滑鐵盧事件
　　在三星汽車公司因巨額虧損而不得不關(guān)門的時(shí)候，三星集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)李健熙從自己的私人財(cái)產(chǎn)中拿出20億韓元，以彌補(bǔ)損失，畢竟這個(gè)公司是在他的堅(jiān)持下成立的。不少媒體登載了對(duì)此事件的分析，而令李健熙自己感到疑惑的是：許多錯(cuò)誤都是顯而易見的，可是為什么在做出決定時(shí)，公司內(nèi)部卻無人提及呢？
　　在韓國(guó)有一種說法：“韓國(guó)人一生無法避免三件事：死亡、稅收和三星”。由此可見三星集團(tuán)在韓國(guó)經(jīng)濟(jì)界的地位。不過，就是這個(gè)韓國(guó)經(jīng)濟(jì)界的龍頭企業(yè)，也曾因決策失誤遇到滑鐵盧，這就是被韓國(guó)評(píng)論家批評(píng)為“不僅是個(gè)盲目的決策，也是官僚主義管理體制的一次失敗”的三星公司進(jìn)軍汽車業(yè)一案。
　　這一次失敗的投資，從本質(zhì)上講是源于三星的掌門人李健熙的頭腦發(fā)熱。李健熙是三星創(chuàng)始人李秉喆的第三子，曾經(jīng)先后在日本早稻田大學(xué)和美國(guó)華盛頓大學(xué)留學(xué)并獲得了 MBA學(xué)位，此外他還熱忠于各種體育活動(dòng)，參加過柔道、馬術(shù)、高爾夫、乒乓球的比賽。智商高，而且身強(qiáng)力壯的李健熙成為了其父精心挑選并培育的接班人，于1987年接掌當(dāng)時(shí)已走上多元化道路的三星集團(tuán)。
　　與許多富家子弟一樣，李健熙也非常喜歡名車，而與一般紈绔子弟不同，他不僅喜歡跑車在高速路上奔馳的快感，更癡迷于深入地研究車輛的構(gòu)造、測(cè)試車輛的性能，在他的學(xué)生時(shí)代，對(duì)汽車的了解已是“從準(zhǔn)備車間到分解汽車，再到重新組裝，無一不通”。在執(zhí)掌了三星集團(tuán)之后，李健熙終于有機(jī)會(huì)將愛好與事業(yè)結(jié)合起來，于是經(jīng)過一番籌備和普通的生產(chǎn)試驗(yàn)，在1995年，由李健熙主導(dǎo)，三星集團(tuán)成立了三星汽車公司，正式進(jìn)軍汽車業(yè)。
　　事實(shí)上，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境絕不是汽車業(yè)發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)，無論從全球還是從亞洲來看，汽車的產(chǎn)量已達(dá)到飽和，供大于求的狀況已經(jīng)出現(xiàn)，即使韓國(guó)政府對(duì)本土的汽車工業(yè)實(shí)施了較為強(qiáng)悍的保護(hù)政策，韓國(guó)內(nèi)部的汽車生產(chǎn)也已過剩。
　　三星要生產(chǎn)汽車，首先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)就要面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而在對(duì)外出口方面，則在競(jìng)爭(zhēng)力方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不過鄰居日本。盡管當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部并非所有人都贊同這項(xiàng)決策，但卻并沒有人能夠反對(duì)李健熙社長(zhǎng)的決定。這樣的狀況與三星的決策機(jī)制及李健熙的工作風(fēng)格有著莫大關(guān)系。
　　也許是對(duì)自己智力和體力的自信，也許是對(duì)速度和力量熱愛和追求，李健熙在三星集團(tuán)的工作方式十分強(qiáng)硬。上任伊始，就提出“二次創(chuàng)業(yè)”，并著手解除了六位企業(yè)元老的職務(wù)，要以自己的力量重塑一個(gè)更強(qiáng)大的三星集團(tuán)。雖說三星也在引入現(xiàn)代企業(yè)管理的一些方式，并執(zhí)行許多集團(tuán)公司都比較偏愛的事業(yè)部制，不過，考查三星集團(tuán)的內(nèi)部構(gòu)造，可以發(fā)現(xiàn)，在李健熙的領(lǐng)導(dǎo)下，三星集團(tuán)的總部只有兩大部門：一是產(chǎn)品推進(jìn)部，二是會(huì)長(zhǎng)秘書室。
　　由這兩個(gè)部門的名稱就可以想見三星集團(tuán)的集中式領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。產(chǎn)品推進(jìn)部主要是提供讓會(huì)長(zhǎng)決策的產(chǎn)品情報(bào)，而會(huì)長(zhǎng)秘書室自然是附屬于會(huì)長(zhǎng)的一個(gè)傳達(dá)及監(jiān)控執(zhí)行的部門。至于各分部的事業(yè)部，部長(zhǎng)們也是由會(huì)長(zhǎng)直接任命和領(lǐng)導(dǎo)。因而，從三星決策機(jī)構(gòu)來看，無疑主要聽命于會(huì)長(zhǎng)一人。而李健熙的鐵腕式管理也進(jìn)一步強(qiáng)化了個(gè)人決策、其他人聽命執(zhí)行的管理方式。
　　于是，雖說巨額的投資、飽和的市場(chǎng)顯示著非常明顯的風(fēng)險(xiǎn)性，但內(nèi)部決策會(huì)議上并沒有人對(duì)李健熙這種明顯取決于個(gè)人偏好的決定提出異議。而外部雖然也有質(zhì)疑的聲音，李健熙的反應(yīng)仍是魄力十足：投入的10萬億韓元（約合125億美元）即使沒有效益也沒關(guān)系，“就算我對(duì)發(fā)展韓國(guó)汽車事業(yè)的捐款”。有了李健熙這樣“不計(jì)得失”的投入及三星員工們?nèi)�緘其口的執(zhí)行，此后三星汽車公司在建設(shè)與經(jīng)營(yíng)中的失誤都不需要再過多分析了，總之，三星汽車公司的結(jié)果就是在成立不足三年之后，就因業(yè)績(jī)太差而不得不轉(zhuǎn)讓給雷諾公司，李健熙的汽車夢(mèng)由此而告終結(jié)。
　　警惕：把自己當(dāng)成唯一的決策者
　　李健熙式的獨(dú)裁式老板們往往有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是個(gè)人的智商很高、魄力很大、魅力不小，其中很多人還取得過輝煌的戰(zhàn)績(jī)。他們?cè)谄髽I(yè)的鐵腕作風(fēng)，甚至于頤指氣使都是理直氣壯的。我們不能否認(rèn)，在某些時(shí)候，在感覺敏銳、果斷堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)者的治理下，“獨(dú)裁”可以大大節(jié)省決策的成本，減少反復(fù)研討過程中浪費(fèi)的時(shí)間，增加企業(yè)的工作效率。但問題在于，獨(dú)裁過多的結(jié)果，往往是領(lǐng)導(dǎo)者自我意識(shí)加速膨脹，直到完全以自我為中心，把自己當(dāng)成企業(yè)最正確的決策人，而對(duì)員工的定位則僅僅是執(zhí)行者而已。當(dāng)然，他們也會(huì)勇于承擔(dān)責(zé)任，比如李健熙在三星汽車公司失敗之后，主動(dòng)捐出自己的個(gè)人財(cái)產(chǎn)，避免了大規(guī)模的裁員；也可能會(huì)在生活上關(guān)心員工福利，采取一些現(xiàn)代化的激勵(lì)機(jī)制促使員工進(jìn)步，比如三星集團(tuán)的員工培訓(xùn)制度在業(yè)界也是大受稱道，但從本質(zhì)上，他們?nèi)哉J(rèn)為員工的存在就是為了讓自己的戰(zhàn)略規(guī)劃變成現(xiàn)實(shí)，對(duì)員工的激勵(lì)和培訓(xùn)也無非是讓他們對(duì)自己的戰(zhàn)略和決策有更深入的理解而已。這樣的權(quán)威感會(huì)令人陶醉。因此，這類老板會(huì)越來越樂于看到員工變成執(zhí)行自己命令的工具，而無法容忍下屬提出的反對(duì)意見，公開的借口會(huì)是“與我的理念不合”，而背后隱藏的臺(tái)詞則是“挑戰(zhàn)了我的權(quán)威”。久而久之，那些理念不合的員工會(huì)從企業(yè)中逐漸消失，反對(duì)的意見也越來越少，直至老板們對(duì)自己的能力產(chǎn)生更大的錯(cuò)覺，再進(jìn)一步對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)也產(chǎn)生錯(cuò)覺。通常來說，至此地步，公司踏入失敗的泥潭也就不足為奇了。
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