并購整合中的“七七定律”
對于成熟的企業(yè)來說，并購是擴張和發(fā)展的必由之路，這也是事物發(fā)展的規(guī)律，一個企業(yè)如果是一個生物的話，就需要不斷的汲取營養(yǎng)，而汲取營養(yǎng)的過程和企業(yè)在發(fā)展過程中并購是一樣的。企業(yè)缺少什么經(jīng)營元素，就需要補齊，因為只有補齊了，才能夠完成一個完整的價值鏈。這些都是生存所需的條件。所以作為企業(yè)，就需要認(rèn)證思考如何通過并購去增強自己的企業(yè)實力。
很多企業(yè)并購失敗的案例，都說明了企業(yè)對于并購所帶來的好處認(rèn)識不清。影視劇中也有很多的并購大戲，但是在影視劇中，企業(yè)惡意并購的目標(biāo)有時候是為了企業(yè)家的面子或者意氣。其實，這些編劇真該有一定經(jīng)濟學(xué)的常識。企業(yè)并購不是誰吃掉誰，而是需要思考并購以后能不能夠?qū)崿F(xiàn)價值的互補。并購是一個公平的游戲，并購是企業(yè)深度合作的一個形式。這個跟意氣沒有任何關(guān)系，如果處于意氣去吞并并打垮一個企業(yè)，那么并購企業(yè)的老總一定是瘋了。
但是大部分的并購是失敗的，這是一個不爭的事實，在國際企業(yè)界，有一個并購整合中的“七七定律”。七七定律是商業(yè)并購中的一種規(guī)律，它表示在跨國并購中，70%的并購沒有實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值，而其中又有70%失敗于并購后的文化整合。為什么會出現(xiàn)這樣的情況，其實要是分析起來，還是能夠找到并購失敗的一些原因的。
其實并購不僅僅是一個經(jīng)濟價值因素的整合，最重要的是人與人之間的調(diào)和。其實我們在本書中一直在談經(jīng)濟和運營，實際上經(jīng)營都是人來完成的，沒有人也就沒有經(jīng)濟。所以并購就是并人。如果人都搞不定，那并購想法再好，也就很難實現(xiàn)并購價值的疊加的。
處于市場規(guī)模和市場占有率方面的并購中，主導(dǎo)并購的企業(yè)往往過于自信，認(rèn)為自己的經(jīng)驗和財力能夠?qū)⑿虏⑷肫髽I(yè)納入到自己的軌道中。其實他們錯了，任何一次并購都是對自己企業(yè)發(fā)展軌道的一次轉(zhuǎn)變，如果并購不是為了市場新機會，不是為了未來的趨勢而戰(zhàn)，而是為了賬面上好看一些，能夠維持資本市場對于企業(yè)的人熱情，那這樣的并購遲早是要出問題的。
由于并購企業(yè)在并購過程中，自己也已經(jīng)被資本綁架了，所以過分看重并購過程中的資本、財務(wù)、市場項目控制等指標(biāo)，卻忽略了最核心的要素——雙方員工是否能夠認(rèn)同并購后企業(yè)新的價值觀和文化。
跨文化的并購案很少能夠成功，大體上都是忽略了企業(yè)的文化因素，也就是該企業(yè)的價值觀，每個企業(yè)都有自己獨特的文化，如果并購者沒有文化包容心的話，很可能會導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。忽略文化因素的并購，會產(chǎn)生兩方面的不利影響。一是關(guān)鍵人才的流失。據(jù)調(diào)查，如果不采取積極措施挽留被并購公司的員工，有47%的高層管理人員會在并購的第一年中辭職，在三年內(nèi)會有72%最終會離開。對于新并購的公司來說，核心員工的離開無疑是巨大的損失。
從并購的價值來說，有時候并購一個企業(yè)不是因為這個企業(yè)的經(jīng)濟資產(chǎn)，而是這個企業(yè)的團隊，有時候就是需要企業(yè)的專利和關(guān)鍵人才。如果這些人走了，并購價值也是大大減小了。原則上并購是一個漫長的過程，兩個企業(yè)在合并之前就會有很多的文章要做，比如一直是客戶關(guān)系，一直由著很緊密的合作，在合并之前，兩個企業(yè)之間的員工就做過很多聚會活動，這會減少兼并時候雙方的抗拒心理。
在兼并的過程中，首先就要來自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層互補和融合，人類社會的組織還是需喲首腦的。這樣在并購之前就能夠了解到雙方真正的需要是什么，如果差異太大，就需要耐心協(xié)調(diào)。最好的并購就是要兩個企業(yè)團隊之間進行一段時間的互動。
在并購案中，往往會有金融中介機構(gòu)在其中做推手，并購企業(yè)相信了哪些西裝革履的中介機構(gòu)和金融精英，其實，他們往往是為了自己的利益在推動并購案子，而不是站在兩個企業(yè)融合以后如何面向未來。在一場婚事中，如果相信了媒婆的對對方的描述，而不是自己親自去接觸的話，日后的婚姻很可能會和航海的船一樣觸礁。
    中國企業(yè)要想成為國際一流的企業(yè)，就需要全球各個地區(qū)去整合資本。中國企業(yè)現(xiàn)在能夠帶出去的東西首先就是大把的美元。中國企業(yè)也還是喜歡一種控制的管理觀念，兼并了企業(yè)之后，馬上就露出一副主人般的嘴臉。這樣的并購在國內(nèi)問題不大，因為中國文化是尊重權(quán)威和實力的。在一些發(fā)達國家，這樣的文化差異足以引起合作并購的失敗。
當(dāng)年，TCL集團收購法國湯姆遜公司比較糟糕，效果不好，據(jù)TCL高層透露，歸根到底是文化差別太大，法國人根本不接受中國的企業(yè)文化。實際上，這樣的收購舉動的動機都是值得思考的，企業(yè)要想在這家法國公司得到什么都可能沒有想清楚。一個歐洲老牌企業(yè)的優(yōu)勢能否和一家中國企業(yè)之間形成互補關(guān)系，這確實是個問題。當(dāng)時，這家企業(yè)在歐洲已經(jīng)處于一種隕落的地位，也沒有什么特別的長處，兼并一家競爭力不強的企業(yè)不能加強TCL的力量。
中聯(lián)重科成功收購意大利CIFA100%股權(quán)，主要原因就是公司介入很少，只是股權(quán)投資。這是一家當(dāng)?shù)厝斯墚?dāng)?shù)厝说墓�司，公司�?nèi)的所有人是原班人馬，員工在公司內(nèi)也不會遇到新文化沖突。所以幾年下來，也就相安無事，倒是CIFA的一些管理模式開始影響國內(nèi)工廠和運營體系。技術(shù)和管理體系能夠?qū)χ新?lián)重科在國內(nèi)的企業(yè)產(chǎn)生促進作用，CIFA繼續(xù)穩(wěn)住在全球的市場，相互可以借助渠道，讓更過的CIFA產(chǎn)品輸出到中國，當(dāng)更多的中國產(chǎn)業(yè)銷售到歐洲和海外市場。這其實是一次比較成功的兼并，因為在兼并之前，雙方都已經(jīng)知道想要什么，這是互補兼并的比較好的案例。
另一個亞洲國家印度，在樹立國際品牌和建立世界一流企業(yè)的的過程中，很多兼并案都能夠成功。印度與中國、日本和韓國等其他亞洲國家不同，印度企業(yè)海外并購成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他亞洲國家企業(yè)。很多人都說，印度使用英語，所以在國際上很容易為主流商業(yè)世界所接受，其實，印度企業(yè)之所以能成功，最主要是采取‘無為而治’。印度塔塔集團近5年來進行了30多起海外并購，基本上都運轉(zhuǎn)良好。原因之一是塔塔集團收購?fù)鈬�公司后，對外來文化兼收并蓄的精神，值得中國借鑒。
    
聯(lián)想集團董事局主席柳傳志說，文化磨合到今天，它的最實質(zhì)的問題是什么呢?就是中西方不同地域來的人，不同企業(yè)來的人，各種不同背景，能不能在一起工作。柳傳志道出來兼并和企業(yè)間合作的根本一條，任何合作和兼并都以人為核心，學(xué)會真正的以人為本才能夠兼容并蓄。
    中國企業(yè)文化能否包容全球文化是中國企業(yè)海外之路遇到的最大挑戰(zhàn)。“管理大一統(tǒng)”的中國思維應(yīng)該改變了，不要將自己放在中心的位置，而是一種文化平等的心態(tài)。在國際上，中國英語教育也早就了大量英語熟練的企業(yè)人，但是這種缺少國際背景的經(jīng)營者起訴并不懂“國際”文化。有個企業(yè)家開玩笑說，中國企業(yè)要成為真正的跨國公司，就需要真正的真正的“世界公民”做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。這雖然是個玩笑話，但是值得人們?nèi)ド钏肌?br>     對于中國市場人來講，中國市場經(jīng)濟的形成還沒有多長的時間，在過去的幾十年中，中國一直都不是一個市場國家，對于市場規(guī)則和企業(yè)個體人缺少必要的尊重。還是相信柳傳志的一句話：并購就是并人，這樣的話能夠幫助企業(yè)突破“七七定律”。
“七七定律”還擺在那里，引起“七七定律”的原因，這對于很多企業(yè)來說是一個觀念的檻，其實對于合作者而言，最重要的事情就需要一顆包容不同文化的心靈。中國企業(yè)走出去遇到最大挑戰(zhàn)就是文化整合問題，借鑒國際上成功的跨國公司文化整合經(jīng)驗，既可以積極應(yīng)對，也可以無為而治，讓企業(yè)效益最大化。
多元化整合與多元化互補
多元化整合和多元化互補是整合資本的路線圖，也是網(wǎng)絡(luò)時代的企業(yè)形態(tài)。以前，在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)管員工的生老病死，用今天看來，這是大鍋飯，是企業(yè)辦社會，這樣的企業(yè)沒有不被拖死的。但是現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)社會，“企業(yè)辦虛擬社會”的事情可是太多了。在傳統(tǒng)的工業(yè)時代沒有完成的事情，在網(wǎng)絡(luò)時代換個方式就可以辦成了。
多元化整合和多元化互補，意味著企業(yè)是做平臺，抱定的是做平臺的思維，而不是以前做產(chǎn)品的思維。平臺上可以走各種各樣的產(chǎn)品，各種各樣的服務(wù)。而自己的企業(yè)則能夠從容的選擇最優(yōu)的企業(yè)進行合作，并且來整合資本。這就是平臺型企業(yè)價值。
在工業(yè)時代，企業(yè)總是想著自己是做專業(yè)化的企業(yè)還是做多元化的企業(yè)，在今天看來，這樣的爭論正是由于選擇還不是很多。作為企業(yè)，總是希望自己手中有限的資源能夠帶來更大的收益，最優(yōu)的配置資源才是對的。
在北京中關(guān)村，2000年的時候，有一位郭先生，浙江商人，做光磁生意。手中有2000多萬的現(xiàn)金。當(dāng)時中關(guān)村科技產(chǎn)業(yè)區(qū)域內(nèi)，上地區(qū)域的房子售價才2000元一平米，清華大學(xué)南門的房產(chǎn)才3600元一平米。幫助郭先生理財?shù)你y行經(jīng)理向他建議，有這么多的資金，不如去投上地的商品房和商業(yè)店鋪房產(chǎn)。郭先生認(rèn)為，自己留那么多的房子沒有用，做事還是以生意為主，于是繼續(xù)自己的光磁生意。北京的房價在接下來的幾年里連年翻翻，而光磁生意則一路朝下走。而在此時，郭先生的競爭對手劉強東，京東多媒體則關(guān)閉了自己在中關(guān)村的所有店鋪，變現(xiàn)了不到郭先生一半的資金，集中手中所有的資金投入電子商務(wù)，熬夜寫電商程序，建立中關(guān)村最早的B2C電子商務(wù)網(wǎng)站。此后，郭先生和劉強東的分水嶺就開始了。
經(jīng)過了十年發(fā)展，京東現(xiàn)在已經(jīng)是年營收700億人民幣的電子商務(wù)企業(yè)，而中關(guān)村門店生意卻是一落千丈，郭先生的企業(yè)規(guī)模還在原地徘徊。如果他當(dāng)時信銀行理財經(jīng)理的話，他的企業(yè)能夠擁有至少幾個億的資產(chǎn)。劉強東則不斷地和資本共舞，經(jīng)過幾輪融資，使得企業(yè)成為中國屈指可數(shù)的電商之一。
這是兩個案例，一個善于把握機會的人，通過整合資本，實現(xiàn)了企業(yè)千倍萬倍的增長，而不善于把握市場機會，不能善于把握機會的人，則一直在原地做小生意。
    京東多媒體后來做成了京東商城，京東是一個典型的按照多元化整合和多元化互補方式做起來的企業(yè)。京東是一個大的電商平臺，這個企業(yè)成長史實際上代表了新生代企業(yè)整合資本的完整實踐。
2003年，如果不是那場突如其來的非典，劉強東或許還是那個從中關(guān)村起家默默打拼、將線下多家3C連鎖店做得有聲有色的管理者。從事實上來講，這是一種“無心插柳柳成蔭”的戰(zhàn)略決策。但機遇總是垂青有準(zhǔn)備的人，這一點在劉強東身上是得到印證的。劉強東果斷放棄傳統(tǒng)零售領(lǐng)域擴張，轉(zhuǎn)而投入互聯(lián)網(wǎng)的懷抱之后，京東商城很快變得如魚得水。到2010年，7年的時間，京東商城一直以空前的速度野蠻瘋長。注冊用戶從36人增長到1500萬，年銷售額從最初的1000萬元一路飆升到2010年的102億元，年增長率超200%。如果你對這些數(shù)字沒有概念的話，可以對比看看這個：傳統(tǒng)家電賣場巨頭國美從創(chuàng)立到突破100億元銷售額，用了15年。
京東商城已經(jīng)變成了電子商務(wù)的巨獸，它的商品銷售總額已經(jīng)達到七百億人民幣的規(guī)模。京東看上去越來越有可能演變成互聯(lián)網(wǎng)世界的又一個龐然大物，它會成為電子商務(wù)領(lǐng)域的巨無霸，劉強東的規(guī)劃中，已經(jīng)提出了“千億戰(zhàn)略”，除了大，還是大。大網(wǎng)站，大物流，現(xiàn)金流和高效后臺系統(tǒng)。
一個B2C網(wǎng)站，在六年的時間內(nèi)便做到了100億的規(guī)模，增長速度每年都在200%以上，京東商城成了互聯(lián)網(wǎng)和零售業(yè)的又一個奇跡制造者。京東之所以能快速擴張，靠的是低價戰(zhàn)略形成的資金循環(huán)和不斷地融資。到目前為止，我們看到的是資本在京東擴張過程中的核心作用，這是不可否認(rèn)的事實。其“融資-擴張-再融資-再擴張”的模式，已經(jīng)讓自己走上一條不歸路。但是這條不歸之路不是死亡，因為企業(yè)大了，已經(jīng)深深地的融入了我們的經(jīng)濟生活，它就死不了了。這條不歸路注定了京東商城要走巨無霸之路。在戰(zhàn)略上，這符合網(wǎng)絡(luò)時代的商業(yè)邏輯。
我們發(fā)現(xiàn)了一個很有意思的問題。大的網(wǎng)商企業(yè)很難賺錢，例如京東商城，卓越網(wǎng)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，凡客誠品。他們營業(yè)額很大，但是他們的基礎(chǔ)投入也很大。美國最大的在線商城亞馬遜的CEO貝羅斯說過，電子商務(wù)的盈利應(yīng)該是建立在規(guī)模上的盈利，而這個規(guī)模性的投入是非常的巨大的。
劉強東不是淘寶上的一個網(wǎng)店，他無法坐等誰給自己的網(wǎng)站建立高效的配送系統(tǒng)，所以他只能自己建，從大環(huán)境上來講，這是一種無奈，因為中國大陸缺少UPS那樣的高效的第三方物流。換句話說，即使中國大陸有了UPS，也需要自建高效的倉儲系統(tǒng)，需要知道自己每一個貨品的精確位置，然后進行高效配送。保證貨品在幾個小時之內(nèi)送達客戶，站在消費者的角度幫著解決問題，這個舉措是正確的。這樣的事情做得多了，自然就會獲得消費者的認(rèn)可，和淘寶一樣的邏輯：只要有大量的忠實用戶，就能應(yīng)萬變，穩(wěn)坐釣魚臺。
自建物流是一件痛苦的事情，因為現(xiàn)在大部分電子商務(wù)公司奉行“輕公司”的經(jīng)營策略。投入到倉儲和物流上的錢都是“沉沒成本”，是基礎(chǔ)設(shè)施。基礎(chǔ)設(shè)施不會產(chǎn)生即時的效益。但劉強東相信的是，與其未來痛苦，不如現(xiàn)在痛苦，修跑道是艱難的事情，但如果現(xiàn)在不去做，企業(yè)就不能起飛，也不能高效為客戶服務(wù)。因此，頂著再大的困難也要做。所以在劉強東的微薄上，一個博友這樣評論劉強東：“一個非常狠的物流哥哥。”
對于外界眾說紛紜的財務(wù)狀況，京東董事局主席劉強東的回應(yīng)基本可以概括為以下幾句話：京東一直保持毛利率與費用率相持平等，即不虧；京東隨時可以實現(xiàn)盈利；京東之所以不盈利是因為把錢花在了更重要的地方，比如物流體系的建設(shè)上。
在國內(nèi)的大網(wǎng)商中，自建物流方面走在最前面的當(dāng)屬京東商城。據(jù)京東商城董事局主席劉強東介紹，2009年4月京東商城就投資2000萬元成立“海圓邁快遞公司”，京東目前已經(jīng)在北上廣和成都建成了4個一級物流中心和10個二級物流中心。2011年還將在武漢、沈陽、西安三地投建一級物流中心。同時2011年京東建設(shè)15個二級物流中心，京東的二級物流中心達到25個。劉強東希望在100個城市實現(xiàn)自己的物流配送。買地皮、建倉庫、買汽車，這些基礎(chǔ)設(shè)施投入，讓京東燒錢如流水。用劉強東的話說，是“拿出15億建設(shè)物流”。但在劉強東看來，這是企業(yè)發(fā)展所必須的投入。
劉強東是有大戰(zhàn)略的，劉強東表示，“過去10年電子商務(wù)是跑馬圈地賽，現(xiàn)在開始要進入淘汰賽了。而在淘汰賽的過程中，決定電子商務(wù)網(wǎng)站未來競爭力的關(guān)鍵就是物流�！敝袊�電子商務(wù)研究中心分析師方盈芝表示，電商界已意識到此前在物流領(lǐng)域投入的不足，現(xiàn)在都在忽略網(wǎng)站盈利的前提下，不惜重金在物流體系加重投入。無疑，劉強東的戰(zhàn)略是圍繞著物流系統(tǒng)的效率展開的。因為經(jīng)過十幾年的發(fā)展，僅僅提供信息，許多人都能做到，但是提供信息，又提供高效的物流服務(wù)，這就產(chǎn)生了差別化了。能送大的，就能順帶送小的，整合一個行業(yè)的資源，做成的物流系統(tǒng)，最終適合運送所有的東西，而能運送所有的東西，就是劉強東的愿景。劉強東的邏輯和淘寶物流一樣，只是在可預(yù)見的將來，京東商城的運營效率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于淘寶網(wǎng)。而競爭的結(jié)果，勞動生產(chǎn)率的高低是最基礎(chǔ)的競爭元素。
作為一個網(wǎng)上賣場，京東最大的亮點在于低價。京東的商品大多比線下銷售的商場便宜10%，這對于利潤率已經(jīng)很低的零售業(yè)來說是一個很大的優(yōu)勢。當(dāng)年國美蘇寧曾經(jīng)用同樣的優(yōu)勢統(tǒng)一了家電市場，現(xiàn)在他們的價格優(yōu)勢卻在京東面前蕩然無存。如果說線上銷售相比于線下有天然的成本優(yōu)勢，那么京東對于同為電子商務(wù)的競爭對手，也體現(xiàn)出了強大的價格優(yōu)勢。京東商城還在謀求進軍家電網(wǎng)購平臺。劉強東認(rèn)為，與實體店的高成本相比，B2C可以省去店面租金、人工成本等中間環(huán)節(jié)的費用，所以“供貨廠商如果和京東商城合作，可以比跟國美和蘇寧合作多賺3%”。
京東商城物流的大提速已經(jīng)讓其他網(wǎng)商難以望其項背。“當(dāng)?shù)谌�方物流承諾次日到達時，京東就已經(jīng)實現(xiàn)了‘211限時達’，就是當(dāng)天到達，或者最晚次日14點以前到達。而且，京東物流的成本并沒有提高。”劉強東認(rèn)為，“京東對整個物流環(huán)節(jié)的控制已經(jīng)達到了100%精準(zhǔn)。未來，物流建設(shè)還將是京東的重點�！�
反復(fù)的融資則讓劉強東和京東的投資者們更看重業(yè)務(wù)量，他們不惜投入巨資，希望一次性地發(fā)展到安全規(guī)模再考慮利潤問題。譬如劉強東曾在多次公開場合將京東安全規(guī)模的范圍界定在500億元。但是，真的京東發(fā)展到這一營業(yè)額就可以高枕無憂開始尋找盈利了嗎？在目前的復(fù)雜局面里，很難輕易斷言。
京東商城一旦規(guī)模達到一定層次，與廠商的競價能力就得到了質(zhì)的飛躍——按照波特的理論，競價能力完全取決于銷貨能力或者規(guī)模。國美蘇寧這樣的模式也是一開始拼命跑，全力要把規(guī)模做大，在自己這邊加大籌碼，才能夠逐漸把廠商壓得喘不過氣來，取得了產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)權(quán)。
京東在本質(zhì)上就是一個網(wǎng)絡(luò)零售店，但是一個零售店是可以這樣做的。和風(fēng)險投資在一起，引來資金；和3C和家電廠商形成聯(lián)盟，成為他們的網(wǎng)絡(luò)渠道；自己自建物流系統(tǒng)，使得企業(yè)未來能夠通過網(wǎng)絡(luò)配送大部分商品。這樣的資本整合互補策略，讓京東成為電商巨無霸。同時，在整合資本的過程中，緊緊圍繞行業(yè)本質(zhì)，企業(yè)緊緊圍繞著用戶構(gòu)建一個強大的電商渠道。
京東創(chuàng)業(yè)的案例，實際上就是多元化整合與多元化互補一個典型的形式，這些電器廠商沒有電商渠道之前，將貨發(fā)給傳統(tǒng)渠道，他們的回款時間最短是3個月，有些是6個月，但是電商是現(xiàn)金交易，有些廠商能夠15天就收到貨款，有些則1個月就收到貨款。京東和廠商一起提高了渠道的效率，這就是整合資本的價值。