再版序領(lǐng)先是一種選擇《領(lǐng)先之道》自2004年出版面世至今，10年過去了。人們逐漸對企業(yè)保持領(lǐng)先的問題有了更多的敏感性。因為在一個過度競爭、急劇變化、技術(shù)創(chuàng)新以及技術(shù)普及的速度如此之快的年代，保持領(lǐng)先的確成為一件非常困難的事情。
　　事實上，在這又一個10年中，中國企業(yè)經(jīng)歷了前所未有的發(fā)展，一方面由中國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展驅(qū)動，另一方面因為全球經(jīng)濟危機帶來了機遇。當(dāng)以雷曼兄弟為代表的西方企業(yè)發(fā)展陷入困境的時候，中國企業(yè)業(yè)績依然強勁增長，這一景象令人印象深刻。
　　不過我的腦海里更多的是另外一種情形：同樣的10年，華為、蘋果等企業(yè)創(chuàng)新與領(lǐng)先，柯達、諾基亞等企業(yè)衰退與沒落。蘋果、聯(lián)想、三星、華為、中興等為什么增長？惠普、瑞薩、黑莓、索尼、惠普、松下為什么淪陷？失去輝煌，可能源于故步自封。日本評論家嘲諷說：“我們可以為一部iPhone提供60%的零部件，卻再無能力奉獻Walkman。”這是否也是我們該警醒和反思的地方。
　　機械工業(yè)出版社華章公司前總經(jīng)理周中華、袁璐編輯在和我商討如何再版《領(lǐng)先之道》這本書的時候，一方面感念他們對這本書的肯定，另一方面感動于書中的行業(yè)先鋒持續(xù)創(chuàng)造本身。因此在保留第1版基本模型的基礎(chǔ)上，刪減了一些陳舊的資料，增加了剛剛過去的10年先鋒企業(yè)發(fā)展實踐的素材，也明確了行業(yè)先鋒依然在中國的判斷。
　　歷史總是驚人的相似。《領(lǐng)先之道》初版問世時，我出任六和集團的總裁，10年后《領(lǐng)先之道》再版時，我出任新希望六和股份有限公司的聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官。這也許并不是一個簡單的巧合，而是企業(yè)和我都需要面對的全新挑戰(zhàn)。幸運的是，依然有趙曙明老師、海然陪伴在我身邊，持續(xù)合作研究這個課題。每當(dāng)遇到困難需要韌性的時候，他們兩位都給予我無私的幫助和堅定的支持，才使得這個研究能夠持續(xù)下來，并將持續(xù)下去。這是多么奇特的研究情誼啊！借由共同的信仰—確信中國企業(yè)一定會貢獻領(lǐng)先的價值，讓我們能夠不斷地克服困難，走在艱苦卻又快樂的路上。又一個10年，當(dāng)初尋求中國企業(yè)成長模式的夢想與理念依然堅定，并熠熠生輝。
　　事實上，無論身處何地，企業(yè)發(fā)展需要自己做出選擇，既可選擇持續(xù)超越自我，也可選擇故步自封。企業(yè)自身做出何種選擇，我們無從知道，我們所能做的就是全神貫注、細心傾聽企業(yè)發(fā)自內(nèi)心的每一種聲音，感受和理解企業(yè)做出的每一個選擇，這種傾聽說明了本書的目的，也表達了我們的選擇。
　　從尼采那里借用一個比喻，我們是被召喚來做宇宙舞者，不會沉重地停在一個定點上，而是輕盈地從一個位置轉(zhuǎn)身跳躍到另一個位置。先鋒企業(yè)正是宇宙舞者，當(dāng)它們選擇持續(xù)領(lǐng)先的時候，這種選擇充實了它們的品性，也保持了它們的活力。
　　圣雄甘地說：“把注意力轉(zhuǎn)移到內(nèi)在去�！边@句話也深深地指引著我們深入先鋒企業(yè)的內(nèi)在去尋求答案，這既是一種內(nèi)在力量的喚醒，也是尋求持續(xù)領(lǐng)先的真正驅(qū)動因素。雖然知道持續(xù)的研究還需要更強的耐力、堅守以及超越，但是有先鋒企業(yè)的引領(lǐng)，相信我們能夠一步一個腳印地走下去。
　　陳春花2014年9月序　一無心之茶　柳綠花紅2002年年底，我問自己：在將要過去的一年里，為什么自己心目中夢想的東西還是停留在夢想中？在這個時候，恰好看到《從優(yōu)秀到卓越》和《追求卓越的激情》兩本書，我知道這正是我想看的書，也是我想做的事。于是我決定放下教學(xué)，專心把近10年的夢想變成現(xiàn)實。
　　事實上，近10年來，中國各個領(lǐng)域的管理者都在反思自己的管理方式和行為。而且，實踐也證明，所謂的管理理論和管理原則往往無助于他們的組織，企業(yè)到底如何發(fā)展？企業(yè)怎樣才能夠擺脫困境？這似乎有解又無解。因為我們總是無法判斷企業(yè)到底能夠活多久，從歷史上看，能夠存活300年的企業(yè)寥寥無幾。
　　但是，這又何妨？想到一段“禪”。
　　一休禪師的弟子珠光創(chuàng)立了“茶道”，一休禪師就問道：“珠光！你是以何種心態(tài)在喝茶呢？”
　　珠光回答道：“為健康而喝茶�！�
　　一休禪師叫侍者送來一碗茶。當(dāng)珠光捧茶在手時，一休禪師大喝一聲，并將他手上的茶碗打落在地，然而珠光依然一動也不動。過了一會兒，珠光向一休禪師道謝后便起身出門。
　　一休禪師叫道：“珠光！”
　　珠光回頭道：“弟子在！”
　　一休禪師問道：“茶碗已打落在地，你還有茶喝嗎？”
　　珠光兩手作捧碗狀，說道：“弟子仍在喝茶!”
　　一休禪師不肯罷休，追問道：“你已經(jīng)準備離此他去，怎可說還在喝茶？”
　　珠光誠懇地說道：“弟子到那邊喝茶！”
　　一休禪師再追問道：“我剛才問你喝茶的心得，你只懂得這邊喝，那邊喝，全無心得，這種無心茶到底怎么喝？”
　　珠光平靜地回答道：“無心之茶，柳綠花紅。”
　　一休禪師大喜。
　　我亦大喜，真的是“無心之茶，柳綠花紅”，我們在萬千世界感受茶道，同樣可以在萬千企業(yè)的變化中感受企業(yè)的成功之道。記得邁克爾?波特說過，做戰(zhàn)略，務(wù)必學(xué)會取舍。管理也應(yīng)該嫻熟此道，因為從本質(zhì)上來講，企業(yè)應(yīng)該是永遠面對問題，而且必須解決問題，如果不知道怎樣取舍，有可能在有限的資源下陷在問題的泥潭中無法自拔。我所關(guān)心的正是那些可以有效利用資源解決問題的企業(yè)的管理之道。
　　2003年3月與南京大學(xué)商學(xué)院的趙曙明教授聊天，我告訴趙老師我的夢想，幸運的是趙老師懷有同樣的夢想，他告訴我，回國10年來他一直想做與我一樣的事，我們相約把想法變?yōu)楝F(xiàn)實。與此同時，海然正在與我一起做價值鏈的研究，我們再一次為這個主題興奮和快樂，畢竟近10年的想法開始步入實施的過程。
　　10年來一個理念一直支撐著我的教學(xué)和管理研究，那就是：中國企業(yè)應(yīng)該有不同于世界上其他企業(yè)的管理模式，中國企業(yè)應(yīng)該可以為管理研究貢獻自己的模式和經(jīng)驗。我從事管理教學(xué)和研究已經(jīng)10年，在中國家電行業(yè)中也浸泡了10年，當(dāng)我們承認國際家電巨頭對中國市場占有的同時，我們也欣喜地看到海爾、TCL、科龍、美的、康佳、創(chuàng)維、春蘭、海信等一大批中國本土家電企業(yè)的崛起，并與國際家電巨頭分衡天下。近10年的中國企業(yè)總是讓人感受到成長的快樂，因此我有一個想法：去找尋中國本土企業(yè)的管理特點。
　　這個歷程是與毅力和耐性較量的過程，有一次海然給我發(fā)郵件說：我快嘔血了！我鼓勵她也是鼓勵自己，只要堅持就是勝利！
　　今天，我們終于可以把這個理想中的書稿呈現(xiàn)在大家面前，當(dāng)趙老師和我拿著書稿去征求2001年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者A. 邁克爾?斯賓塞博士的意見時，他高興地說，這是對企業(yè)非常有意義的一件事，不僅要讓中國企業(yè)了解它，也應(yīng)該讓其他國家的企業(yè)了解它。
　　我們能夠貢獻的東西很少，所有的貢獻是這些先鋒企業(yè)所貢獻的，當(dāng)我們站在巨人的肩膀上時，我們所看到的一切是巨人的眼界。當(dāng)我們總結(jié)出先鋒企業(yè)四個導(dǎo)入因素（英雄領(lǐng)袖、中國理念與西方標準、渠道驅(qū)動、利益共同體）和四個導(dǎo)出因素（企業(yè)文化、核心競爭力、快速反應(yīng)、遠景使命）的時候，我們還知道先鋒企業(yè)更注重的是如何把這八個因素運用于實踐，這才是我們必須敬仰的東西。
　　李東生說過：“如果再過5年、10年，在國際大舞臺上仍沒有我們的位置，那就是中國企業(yè)家的失職�！敝皇俏倚枰�做些更正，如果再過5年、10年，在國際大舞臺上仍沒有我們的位置，那不僅是中國企業(yè)家的失職，更是中國所有管理學(xué)者和研究人員的失職。
　　時間已經(jīng)到了2004年5月，一年多來排除各種干擾和誘惑，我們終于完成了這個研究的階段性報告，知道后面的路很長，就如我們所研究的先鋒企業(yè)一樣，還必須面對問題、解決問題，這是管理的規(guī)律，也是研究的規(guī)律。
　　我們只能一步一個腳印地走下去。
　　陳春花2004年9月序　二巨人不再沉睡20世紀40年代，管理學(xué)大師彼得?德魯克在《公司的概念》中熱情洋溢地贊頌大企業(yè)在現(xiàn)代社會中的核心地位。他指出：“大型公司的雇員只占產(chǎn)業(yè)工人的少數(shù)，但是他們的勞資關(guān)系為全國樹立了標準；他們的工資水平?jīng)Q定了全國的工資水平，他們的工資條件和工作實踐也成為一種規(guī)范。大型公司的交易量雖然在全國不占多數(shù)，但它們的繁榮與否決定了國家的繁榮與否。當(dāng)我們談?wù)撁绹�的�?jīng)濟機會時，首先想到的是大規(guī)模生產(chǎn)的現(xiàn)代工廠和現(xiàn)代大型公司提供的機會；我們談?wù)撁绹�的技術(shù)時，想到的不是統(tǒng)計上的平均值，而是龍頭企業(yè)設(shè)立的標準值；我們談?wù)撨^去半個世紀中新出現(xiàn)的另外兩種重要的社會機構(gòu)—工會和政府管理部門時，也只是把它們作為大企業(yè)和大公司的社會產(chǎn)物�？傊�，只有大企業(yè)在自由企業(yè)經(jīng)濟體制下的具體組織形式才是具有代表性和決定性的社會經(jīng)濟機構(gòu)，它為人們樹立了典范，決定了他們的行為�！�
　　大公司不僅通過大規(guī)模生產(chǎn)為人們提供了生活必需品，而且其組織制度引導(dǎo)了社會中其他企業(yè)組織的制度，從而規(guī)范著我們絕大多數(shù)人的工作和生活狀態(tài)。大企業(yè)在很大程度上甚至承載著我們的社會信仰、精神和希望。正是出于對大企業(yè)在現(xiàn)代社會中重要性的認識，從管理學(xué)大師德魯克開始，一大批優(yōu)秀的學(xué)者將大企業(yè)置于其研究的中心，如斯隆的《我在通用汽車的歲月》、錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》和《看得見的手—美國企業(yè)的管理革命》、彼得斯和沃特曼的《追求卓越》、柯林斯和波拉斯的《基業(yè)長青》等著作。這些管理學(xué)術(shù)史上的名著為我們理解大型優(yōu)秀企業(yè)的內(nèi)部運作、管理哲學(xué)、社會責(zé)任等提供了范本。很多現(xiàn)代管理理念和管理方法如事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、團隊管理等都來源于人們對優(yōu)秀大企業(yè)的觀察、思考和總結(jié)。
　　但是，令人遺憾的是，這些對優(yōu)秀大企業(yè)的研究大多數(shù)針對的是美國企業(yè)。當(dāng)然，也有不少研究針對的是日本優(yōu)秀大企業(yè)的代表，這使得日本企業(yè)管理實踐為世界管理理論貢獻了諸如準時制生產(chǎn)（just-in-time）、質(zhì)量圈、員工參與管理等管理方法。25年來，中國經(jīng)濟取得了巨大的成就。中國的優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)在不僅占據(jù)了國內(nèi)市場，而且也在走向世界。中國優(yōu)秀企業(yè)的成功不僅由于它們大膽采取了國外先進的管理方法和管理理念，而且因為它們獨創(chuàng)了一些新的管理方法。這些管理方法適用于中國的社會和文化，也能夠?qū)κ澜绻芾砝碚撟龀鲐暙I。這些管理方法隨著中國企業(yè)的成長在不斷成長、成熟。我相信有朝一日中國學(xué)者也能夠?qū)⑺鼈兛偨Y(jié)出來，發(fā)揚光大，從而對世界管理理論做出他們應(yīng)有的貢獻。從這種意義上講，本書是一種嘗試。
　　記得1983年我在美國讀完碩士學(xué)位回國后就讀到《追求卓越》這本研究美國成功企業(yè)經(jīng)驗的著作；20世紀90年代，斯坦福大學(xué)兩位教授柯林斯和波拉斯在6年時間里選取了18家長盛不衰的企業(yè)，通過審視它們的歷史發(fā)展軌跡，與競爭對手進行對比分析，試圖探尋那些基業(yè)長青公司的成功之道。我曾經(jīng)計劃研究中國的優(yōu)秀企業(yè)，很想把中國優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗總結(jié)出來并介紹給海外企業(yè)家和學(xué)者，可是由于忙于教學(xué)、科研和管理工作，一直沒有時間和精力去做這件事。有幸的是，陳春花教授到南京大學(xué)跟我做博士后，在談她的研究計劃時，我才發(fā)現(xiàn)，陳春花教授已經(jīng)耗費了多年的光陰，苦心孤詣地思考著、探求著，對這一課題已經(jīng)做了大量的基礎(chǔ)研究。
　　中國企業(yè)的成功之路是什么？由于中國企業(yè)離“卓越企業(yè)”“優(yōu)秀企業(yè)”等還有一定距離，所以陳春花教授進入博士后流動站后，就著手組織華南理工大學(xué)的老班子和南京大學(xué)的新班子一起進一步研究，我們選擇了“行業(yè)先鋒”代表在中國推行制度化管理和現(xiàn)代化管理的典范、對中國經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生深遠影響的大企業(yè)。以這兩點為基礎(chǔ)，我們列出了一系列標準，如在同行業(yè)中受到推崇和認可的機構(gòu)，注重組織完善和管理提升，在中國經(jīng)濟發(fā)展過程中居于不可或缺的地位，作為獨立的公司持續(xù)成長15年以上，年銷售額超過200億元，在中國社會經(jīng)濟中具有活力、受到關(guān)注等。通過研究這些企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)中國的成功企業(yè)都是以英雄領(lǐng)袖作為企業(yè)的內(nèi)部動力，融合中國理念和西方標準管理方法，以渠道驅(qū)動終端市場，注重建立企業(yè)相關(guān)利益共同體作為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)動力，從而產(chǎn)生了強大的企業(yè)文化、核心競爭力、快速反應(yīng)能力、堅定的遠景使命。從這種意義上來說，中國企業(yè)的成功因素與美國、日本公司的成功因素有所不同。而找出中國企業(yè)成功的共性，對我們的管理研究和實踐都具有很強的指導(dǎo)意義。
　　陳春花教授跟隨我從事博士后研究，把她10年來的想法和多年來所做的基礎(chǔ)工作作為博士后研究的主要課題。今天我們終于可以看到她將研究多年的成果奉獻給大家，我也為她欣慰！我相信本書作為高水平的研究成果必將得到大家的認可！我也希望這一研究會激發(fā)更多企業(yè)家和學(xué)者的興趣，共同研究，讓中國優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗在全球發(fā)揚光大。
　　趙曙明序　三追　　隨回憶寫作的過程往往在看到書稿之后變得輕松而自信，特別是最近接二連三地在《紐約時報》《財富》《商業(yè)周刊》上看到西方國家對中國經(jīng)濟和技術(shù)的分析，往往以中國的突飛猛進督促和警示西方經(jīng)濟的發(fā)展變化。在我親身經(jīng)歷了探索“中國制造”奧秘的過程后，這些曾經(jīng)讓我覺得西方經(jīng)濟學(xué)者未雨綢繆的觀點開始變得現(xiàn)實而有意義—中國制造業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)的崛起的確讓西方國家充分警惕，西方經(jīng)濟學(xué)者之所以重拾起“惶者生存”之道，是因為他們清醒地意識到與中國競爭將充滿沖突和艱辛。
　　研究的過程對比寫作的過程要復(fù)雜和困難得多，慶幸的是，這個研究過程玄妙而精彩。我們的研究和那些被我們研究的企業(yè)如此吻合：四項“行業(yè)先鋒”的導(dǎo)入因素首先從這些研究對象的發(fā)展歷史中得以總結(jié)、提煉，接著我們欣喜地看到我們判斷的產(chǎn)出因素又被這些企業(yè)隨后的成長軌跡和成長業(yè)績恰到好處地鑒定。事實上，研究的過程已不再是對歷史的研究，而研究成果也不再只是對歷史的總結(jié)，我們的研究往往是一次又一次對未來發(fā)展設(shè)定和論證的過程，只有經(jīng)過理論和實踐的雙重論證，我們才將之稱為一個成立的因素。
　　在這些紛繁復(fù)雜的研究和寫作之外，這項持續(xù)10年構(gòu)想、8年實踐和3年寫作的研究到底是依賴和支撐著什么得以令它最終階段性地完成？我個人思考了很久，答案不是信念，也不是毅力，而是一種追隨。
　　我曾經(jīng)問陳春花老師：“管理業(yè)界各種理念層出不窮，而這些理論幾乎都基于那些發(fā)展百年以上的世界級企業(yè)，既然這些公司的成功已經(jīng)證明了管理理念的最高境界，我們的研究還會受到關(guān)注嗎？”陳老師沒有直接回答，她出乎意料地提及“服務(wù)、分享和尊重”，她說：“我們的研究本身不求回報，因為它本身就是一種報酬。當(dāng)我們奉獻研究成果，才有可能給予別人幫助，而在研究的過程中，過程本身可以讓我們發(fā)揮己長，了解自己的潛力；現(xiàn)在我們能做的是放下我們所關(guān)注的回報，放下我們所期待的反饋，集中力量做好這件最主要的事情，傾全力進行我們的研究，把自己奉獻給能給予我們目標和意義的創(chuàng)造……”
　　今天，我們再次回顧我們的研究過程，這些年來，我們沒有將時間和精力花費在追求社會反響的回報和市場反應(yīng)上，這個純潔而嶄新的研究過程和令我們?yōu)橹�鼓舞的研究成果，都來自于“服�?wù)、分享和尊重”：我們服務(wù)于我們關(guān)注的企業(yè)，服務(wù)于中國千百萬個成長中的企業(yè)，盡我們所能地讓可實踐的成功模型服務(wù)于更多的企業(yè)；我們分享自己的研究成果，超越責(zé)任和期許的壓力，發(fā)揮我們的價值；我們尊重客觀事實，尊重不帶偏見的思索，尊重企業(yè)在成長過程中的各種成功和失敗，我們更尊重屬于中國企業(yè)的各種特質(zhì)。
　　對于我個人，這個研究帶給我的包容、尊重和理性，陳老師帶給我的理想、勸導(dǎo)和忠告，令我堅定而快樂地追隨。
　　趙海然